A aplicabilidade dos grupos de processos de gerenciamento de projetos na gestão da recuperação do valor e da performance nas empresas em situação de crise.

1. 1
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
Programa FGV Online
MBA Executivo Internacional em
Gerenciamento de Projetos
A aplicabilidade dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos na gestão da
recuperação do valor e da performance nas
empresas em situação de crise.
Rodrigo Dantas Casillo Gonçalves
São Paulo, setembro de 2013

2. 2
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
Programa FGV Online
MBA Executivo Internacional em
Gerenciamento de Projetos
A aplicabilidade dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos na gestão da
recuperação do valor e da performance nas
empresas em situação de crise.
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao MBA Executivo
Internacional em Gerenciamento de
Projetos, Nível de Especialização
Programa FGV Online.
Rodrigo Dantas Casillo Gonçalves
Orientador: Denise Basgal.
São Paulo, setembro de 2013

3. 3
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
Programa FGV Online
MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de
Projetos
O Trabalho de Conclusão de Curso: A aplicabilidade dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos na gestão da recuperação do valor e da performance nas
empresas em situação de crise.
Elaborado por: Rodrigo Dantas Casillo Gonçalves.
E aprovado pela Coordenação Acadêmica do MBA Executivo Internacional em
Gerenciamento de Projetos foi aceito para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização, do Programa FGV Online.
Data:_________________
_______________________________
Profa. Denise Basgal

4. 4
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Rodrigo Dantas Casillo Gonçalves, abaixo assinada, do curso de MBA
Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos, Turma UCI 11 do Programa
FGV ONLINE, realizado nas dependências da Fundação Getúlio Vargas cita à Rua
Itapeva, 432 - São Paulo, no período de 28/10/2011 a 31/09/2013, declara que o
conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado: A aplicabilidade dos
grupos de processos de gerenciamento de projetos na gestão da recuperação do
valor e da performance nas empresas em situação de crise, é autêntico e original.
São Paulo, 30 de agosto de 2013.
Rodrigo Dantas Casillo Gonçalves

5. 5
Dedico este trabalho à minha esposa
Maria Teresa, e minhas filhas Laura
e Amanda.

6. 6
RESUMO
A teoria do ciclo organizacional cita que uma empresa, caso não tenha
mudanças internas positivas, passará por fases bem estabelecidas e que levarão ao
seu envelhecimento e extinção. Caso a empresa entre em situação de crise, é
possível através de uma abordagem de recuperação, que ela volte a uma posição
positiva e até recupere o valor perdido e melhore seu desempenho. Este trabalho
analisa a aplicabilidade dos grupos de processos de gerenciamento de projetos,
apresentados pelo PMBOK, em abordagens de recuperação do valor e da
performance em empresas em situação de crise.
Palavras chaves: Recuperação empresarial, gerenciamento de projetos, estratégia,
Turnaround.

7. 7
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO................................................................................................10
2. GESTÃO DA RECUPERAÇÃO.......................................................................16
2.1. CONCEITOS...................................................................................................16
2.2. SINTOMAS E CAUSAS DO DECLÍNIO..........................................................22
2.3. CARACTERÍSTICAS DE SITUAÇÕES DE CRISE.........................................27
2.4. MODELO PARA RECUPERAÇÃO..................................................................28
3. A APLICABILIDADE DOS GRUPOS DE PROCESSOS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA GESTÃO DA RECUPERAÇÃO DO VALOR
E DA PERFORMANCE NAS EMPRESAS EM SITUAÇÃO DE CRISE.....................37
3.1. CONCEITOS...................................................................................................37
3.2. CORRELAÇÃO ENTRE GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS E FASES DO MODELO DE RECUPERAÇÃO................................38
4. CONCLUSÃO..................................................................................................43
5. BIBLIOGRAFIA................................................................................................44

8. 8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – O Figura 1-ciclo de vida de uma empresa................................................10
Figura 2 – Transformação versus Recuperação........................................................13
Figura 3 – Empresas encerradas versus Empresas em atividade............................14
Figura 4 – Modelo simplificado de geração de valor em uma organização...............17
Figura 5 – O fluxo de valor da estratégia...................................................................17
Figura 6 – Hexágono da reestruturação....................................................................19
Figura 7 – Modelo McKinsey 7S................................................................................21
Figura 8 – Modelo simples de suscetibilidade à crise................................................27
Figura 9 – Os quatro estágios do desenvolvimento da crise.....................................28
Figura 10 – Trajetórias de curto e longo prazos.........................................................33
Figura 11 – Planejamento das frentes de trabalho....................................................34
Figura 12 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos.............................38
Figura 13 – Interação entre os grupos de processos de gerenciamento de
projetos......................................................................................................................40

9. 9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Vetores de valor versus ciclo de vida das empresas...............................11
Tabela 2 – Ciclo de vida e Abordagens.....................................................................12
Tabela 3 – Diagnóstico para a gestão da renovação estratégica..............................18
Tabela 4 – Principais objetivos e ações essenciais. .................................................21
Tabela 5 – Sintomas comuns de declínio. ................................................................23
Tabela 6 – Causas de declínio..................................................................................24
Tabela 7 – Estratégias comuns a recuperação .......................................................30
Tabela 8 – Direcionadores chave e frentes de trabalho............................................31
Tabela 9 – Correlação entre grupos de processos e fases do modelo de
recuperação................................................................................................................41

10. 10
1. INTRODUÇÃO
A teoria do ciclo organizacional cita que uma empresa, caso não tenha
mudanças internas positivas, passará por fases bem estabelecidas e que levarão ao
seu envelhecimento e extinção, Figura 1. O ponto fundamental a ser analisado
neste contexto é que algumas empresas realmente desaparecem enquanto outras,
superam as turbulências em sua indústria, no mercado e em sua estrutura de
gestão, e renascem com uma nova postura de negócio. Conforme Geus (1999), as
empresas com maior longevidade sobreviveram a mais crises e, em sua maioria,
efetuaram reposicionamentos estratégicos que renovaram a sua capacidade de
competir.
Figura 1 – O Figura 1-ciclo de vida de uma empresa.
Conforme Copeland et. al. (2002), o objetivo de uma empresa, no setor
privado, é gerar valor para os acionistas. Se este objetivo é materializado, estas
empresas serão mais saudáveis, contribuirão para uma economia mais sólida,
padrões de vida mais elevados e melhores oportunidades de carreira e crescimento.
O foco empresarial no tripé sobrevivência-crescimento-perpetuidade é positivo tanto
para os envolvidos diretos com a empresa, como acionistas, funcionários,
fornecedores, como para o restante da sociedade.

11. 11
A definição do valor agregado de uma empresa e sua gestão durante seu
ciclo de vida potencializa sua capacidade de sobrevivência e perpetuidade.
Damodaran (2012) faz uma correlação entre os principais direcionadores de valor e
a fase do ciclo de vida que uma empresa se encontra, Tabela 1.
Fase do Ciclo
de vida
Vetor de valor Questões fundamentais
Nascimento
Crescimento de
receita
As pequenas receitas devem tornar-se grandes receitas.
Qual é o potencial de crescimento de receitas?
Margens-alvo Pode-se perder dinheiro hoje, mas, para ter valor, é preciso
ganhar dinheiro no futuro. Qual será a lucratividade da
empresa quando se tornar madura?
Capacidade de
sobrevivência
Para que empresas jovens se tornem valiosas, elas
precisam sobreviver. Qual a probabilidade de que a
empresa não consiga sobreviver?
Crescimento
Crescimento
gradual
Quanto mais rápido for o crescimento, maior ficará a
empresa. Quanto maior se tornar a empresa, mais difícil
será continuar crescendo. Até que ponto a empresa será
capaz de preservar o crescimento, graduando-o ou
ajustando-o ao tamanho?
Margens
sustentáveis
O sucesso atrai competição, e a competição pode
prejudicar as margens. Até que ponto a empresa desfruta
de vantagem competitiva?
Crescimento de
qualidade
O crescimento só tem valor se for acompanhado de
retornos excedentes. Será que a empresa conseguirá gerar
retornos bem mais altos que o custo de capital?
Maturidade
Folga operacional Melhorar a gestão de ativos pode acarretar grandes
recompensas. Qual é o espaço para melhorias nas
operações da empresa?
Folga financeira A mudança da mistura de capital de terceiros (dívidas) e
capital próprio (patrimônio líquido) e do tipo de
endividamento pode alterar o valor. Será que a empresa
tem a mistura correta de capital de terceiros e de capital
próprio e o tipo certo de endividamento?
Probabilidade de
mudança da
administração
Para mudar o valor, é preciso mudar a administração. Até
que ponto a administração está entrincheirada na empresa?
Declínio/
Insolvência
Valor de entidade
em continuidade
Algumas empresas decadentes e em dificuldade financeira
recuperam a saúde. Assumindo que a empresa seja uma
delas, quanto ela valerá como entidade em continuidade?
Probabilidade de
dificuldade
financeira
A maioria das empresas decadentes e em dificuldades
financeiras não recupera a saúde. Qual é a probabilidade
que a empresa entre em dificuldades financeiras?
Consequências da
dificuldade
financeira
Na hipótese de falência, os ativos da empresa serão
vendidos e o produto da venda será usado para pagar as
dívidas. Em caso de falência da empresa, quais são as
consequências?
Tabela 1 – Vetores de valor versus ciclo de vida das empresas. Fonte: Damodaran (2012).
As questões fundamentais apresentadas na Tabela 1 podem direcionar ações
e iniciativas de gestão. Para assegurar a longevidade empresas na fase de
crescimento, por exemplo, devem dominar as questões fundamentais das outras

12. 12
fases. Esta antecipação de análise é relacionada a gestão do risco do negócio, com
ela é possível a construção de um mapa de situações e a definição de mudanças
internas para diminuir os impactos negativos futuros.
As abordagens de mudanças internas necessárias para assegurarem a
sobrevivência e longevidade das empresas dependem essencialmente em qual fase
do ciclo de vida ela se encontra. O melhor caminho é quando uma empresa antecipa
situações desfavoráveis, por exemplo utilizando as referências da Tabela 1, e
executa mudanças preventivas. Caso isso não ocorra e a empresa seja atingida por
um risco eminente e que ocasione uma necessidade urgente de mudanças em sua
estrutura de gestão, ela deve buscar as melhores práticas de recuperação do
negócio. A Consultoria Galeazzi & Associados (2013), considerada uma das
referências brasileiras em reestruturação organizacional, apresenta em seu site
algumas abordagens específicas por fase do ciclo de vida com impacto nas
mudanças internas da empresa, Tabela 2.
Fase ciclo
Galeazzi
Abordagens Relação com Ciclo de Vida
tradicional
Start-up - Definição e gestão da arquitetura e das diretrizes
estratégicas;
- Estruturação organizacional;
- M&A estrutura societária e de capital;
- IPO;
- Planejamento financeiro.
Empresas que iniciam sua
operação e precisam de
abordagens de implantação
de sua estrutura de gestão.
Estagnação - Melhoria de performance;
- Estruturação organizacional;
- Governança corporativa;
- Alavancagem de vendas de produtos de
consumo;
- Gerenciamento estratégico de custos e despesas;
- IPO;POBZ;
- Planejamento financeiro.
Empresas que estão na fase
de maturidade, que possuem
potencial para melhoria de
desempenho mas não
atingem os resultados
satisfatórios. Não estão em
situação de declínio ou
insolvência.
Crescimento - Reestruturação (Turnaround);
- Governança corporativa;
- Alavancagem de vendas de produtos de
consumo;
- Gerenciamento estratégico de custos e despesas;
- IPO; POBZ;
- Planejamento financeiro.
Empresas que entraram na
fase de declínio e precisam
adequar seu modelo de
negócio a um novo ambiente
competitivo.
Crise - Reestruturação (Turnaround);
- Gestão de crise;
- Governança corporativa;
- Planejamento financeiro.
Empresas que estão na fase
de insolvência, são incapazes
de gerar caixa para saldarem
seus compromissos
operacionais e suportarem
seu nível de endividamento.
Tabela 2 – Ciclo de vida e Abordagens. Fonte: Galeazzi e Associados (2013).

13. 13
Na mesma perspectiva apresentada pela Galeazzi & Associados (2013),
Lovett e Slatter (2009) distinguem duas abordagens necessárias à sobrevivência das
empresas e que devem ser consideradas conforme a fase do ciclo de vida, Figura 2.
Estes autores citam que ações para melhoria de performance, necessárias para a
sobrevivência, são diferentes conforme a fase do ciclo de vida que a empresa se
encontra. Na fase de declínio o termo usado é a “transformação”, que é relacionado
a ações de melhoria interna, mas não criticamente ou com grandes rupturas, no
modelo de negócio. Este conceito é diferente se for considerada a fase de
insolvência, aonde as ações são disciplinadas pelo termo “recuperação” e que
significa grandes rupturas no modelo de negócio, com mudanças radicais sejam elas
relacionadas à estrutura organizacional, tempestividade das ações, gestão de crise,
negociação com credores e partes relacionadas e reestruturação da dívida.
Figura 2 – Transformação versus Recuperação. Fonte: Lovett e Slatter (2009).
O objetivo deste trabalho é analisar a aplicabilidade dos grupos de processos
de gerenciamento de projetos na gestão da recuperação do valor e da performance
nas empresas. A fase do ciclo de vida considerada para o estudo é a de insolvência
ou crise, este ultimo usado por Galeazzi & Associados (2013). O termo disciplinador
utilizado neste trabalho é “recuperação empresarial”, conforme a metodologia
proposta por Lovett e Slatter (2009).
O tema foi escolhido devido a importância que a sobrevivência e prosperidade
das empresas traz para o ambiente econômico do país e sociedade. O atual cenário
de mortalidade das empresas brasileiras é negativo, dados do Sebrae (2010)

14. 14
consolidam esta afirmativa quando apresentam a taxa de mortalidade por período de
atividade, Figura 3.
Figura 3 – Empresas encerradas versus Empresas em atividade. Fonte: Sebrae (2010).
Outra constatação da importância do tema escolhido é o estudo de Miche (2001)
que analisa a situação de vida e desaparecimento de grandes corporações:
• 70% das maiores corporações mundiais em 1955 não existiam mais em 1983.
• Cerca de 30% das corporações listadas na Fortune 500 em 1970 não foram
listadas em 1996, e 40% das listadas em 1980 sumiram da lista.
• Somente 3 corporações identificadas como “Top 10” do mundo em 1972
permaneciam entre as “Top 10” em 2000.
• A expectativa média de vida de uma grande corporação industrial é de
aproximadamente 40 anos.
Considerando este contexto e a importância do tema, a hipótese central do
trabalho é que os conceitos principais dos grupos de processos de gerenciamento
de projetos apresentados pelo PMBOK (2008) são adequados na gestão da
recuperação do valor e da performance nas empresa pois eles especificam e
27%
37%
46% 50%
58%
73%
63%
54% 50%
42%
1 ano 2 anos 3 anos 4 anos 5 anos
Empresas encerradas Empresas em atividade

15. 15
priorizam o que deve ser feito, e agem durante a fase de execução com ações de
monitoramento e controle.
Este trabalho está estruturado em 4 capítulos. O capítulo 1 é feita uma
introdução ao tema e aos principais objetivos.
O capítulo 2 apresenta os principais conceitos da gestão de recuperação,
abordando desde os direcionadores de valor, os sintomas de declínio até a o
modelos de recuperação empresarial adotado como referência.
O capítulo 3 é feita a correlação entre os grupos de processos de gerenciamento
de projetos e as fases do modelo de recuperação com objetivo de demonstrar sua
aplicabilidade.
O capítulo 4 consolida a análise e apresenta as conclusões finais.

16. 16
2. GESTÃO DE RECUPERAÇÃO
2.1. CONCEITOS
Neste trabalho os termos “recuperação do valor e da performance
empresarial” são considerados como necessários para empresas que estão na fase
de insolvência ou crise e que possuem um desempenho financeiro que demande
ações corretivas de curto prazo. O desempenho financeiro considerado não é
somente aquele relacionado a liquidez, mas também ao retorno sobre o capital
investido. Neste contexto existe o risco eminente de quebra ou desaparecimento do
negócio.
Uma recuperação empresarial bem sucedida, conforme Lovett e Slatter
(2009), tem uma abordagem holística. É essencial considerar aspectos estratégicos
e operacionais. Planos de recuperação devem abordar tanto otimização e controle
de custos como incremento nas receitas. A perspectiva deve ser de curto e de longo
prazo com foco na geração de valor ao negócio. Falconi (2009), apresenta o modelo
simplificado de geração de valor em uma organização, Figura 4, aonde identifica os
itens que devem ser aumentados e os que devem ser reduzidos.
O conceito fundamental do modelo de Falconi (2009), é que a geração de
valor é o resultado da sinergia entre direcionadores de gastos, receitas e do capital
empregado. Gastos neste contexto são os custos diretos, as despesas, o custo dos
ativos empregados e até as devoluções. Estes itens precisam ser otimizados, a
estrutura de gestão precisa assegurar uma eficiência operacional adequada para o
negócio. No caso da receita, ela é o produto entre o preço de venda unitário e o
volume. Qualquer ação de recuperação deve analisar estes direcionadores, as
causas raiz de sucesso e como implementá-las.

17. 17
Figura 4 – Modelo simplificado de geração de valor em uma organização. (WACC= Custo médio
ponderado de capital). Fonte: Falconi (2009).
Herrero (2005), considerando a metodologia do Balanced Scorecard e da
Gestão Baseada em Valor, cita que a geração de valor das ações de gestão estão
baseadas na interação entre direcionadores de natureza financeira, como EBITDA e
Lucro Operacional, e os de natureza não-financeira, como horas de treinamento e
consumo de combustível por equipamento, Figura 5.
Figura 5 – O fluxo de valor da estratégia. Fonte: Herrero (2005).
Conforme Lovett e Slatter (2009), Falconi (2009) e Damodaran (2012), as
iniciativas de recuperação de valor e da performance devem considerar as
perspectivas de curto e de longo prazo. As ações para atenderem ambas
Estratégia do negócio
Direcionadores de
valor:
a. Financeiros.
b. Não-financeiros.
Perspectivas do BSC:
a. Financeira.
b. Cliente.
c. Processos internos.
d. Aprendizagem e
Renovação.
Geração de valor
econômico agregado

18. 18
perspectivas devem ser planejadas e executadas no presente, com impactos
práticos em diferentes momentos do ciclo de vida do projeto de recuperação. As de
curto prazo devem entregar resultados no momento atual e as de longo prazo
preparar a empresa para a situação futura assegurando sua perpetuidade. No
aspecto da estratégia do negócio, Herrero (2005), apresenta as principais questões
que devem ser abordadas considerando as perspectivas de curto e longo prazos,
Tabela 3.
Estabilidade: A estratégia atual
Foco no Curto Prazo
Renovação: A estratégia emergente
Foco no horizonte de 5 a 10 anos
• Que segmentos de clientes a empresa está
servindo atualmente?
• Que novos segmentos de clientes a empresa
estará servindo no futuro?
• Qual é atual proposição de valor para os
clientes?
• Que inovações serão introduzidas na futura
proposição de valor?
• Qual é a base de vantagem competitiva da
empresa hoje?
• Qual será a base da vantagem competitiva
da empresa no futuro?
• Quem são os concorrentes de sua empresa
hoje?
• Quem serão os concorrentes de sua
empresa e os prováveis novos entrantes no
mercado, no futuro?
• Que competências essenciais tornam a
empresa diferenciada no mercado?
• Que competências essenciais precisarão ser
desenvolvidas para tornar a empresa única no
mercado, no futuro?
• Através de que canais a empresa atinge os
clientes hoje?
• Através de que canais a empresa atingirá os
novos clientes no futuro?
• De que rede de valor a empresa participa
hoje?
• De que novas redes de valor a empresa irá
participar no futuro?
Tabela 3 – Diagnóstico para a gestão da renovação estratégica. Fonte: Herrero (2005).
Copeland (2009), apresenta o conceito do Hexágono de reestruturação,
Figura 6, que é uma proposta para direcionar as ações de recuperação do negócio.
O modelo do Hexágono é uma referência nas ações de recuperação empresarial
pois disciplina as ações conforme uma sequência lógica. Inicialmente analisa a
situação atual da empresa e consegue prever qual será sua situação futura, valor
potencial máximo, considerando as iniciativas de gestão escolhidas e as mudanças
internas realizadas.

19. 19
Figura 6 – Hexágono da reestruturação. Fonte: Copeland (2002).
Como o objetivo de qualquer empresa é a geração de valor, Copeland (2009)
propõem um modelo para potencializar a capacidade de gerar valor na empresa. A
essência fundamental deste modelo é que exista presente uma cultura
organizacional que enfatize a importância da geração de valor. Os principais
conceitos estão apresentados abaixo:
• Combinar aspiração inspiradora com metas quantitativas rígidas para criação
de valor.
• Adotar uma abordagem rigorosa à administração da carteira de divisões ou
unidades de negócios para máxima criação de valor, inclusive por meio de
reestruturações radicais, se necessário.
• Assegurar que o desenho e a cultura organizacionais reforcem a imperativa
de geração de valor.
• Desenvolver conhecimento superior dos vetores-chave de valor. Estes
vetores de valor devem ser utilizados como metas e medidas com emprego
de indicadores tanto financeiros quanto operacionais. Eles devem abranger
tanto o crescimento de longo prazo como o desempenho operacional.
1
Valor presente de
mercado
2
Valor como está
3
Valor com melhorias
internas
4
Valor com melhorias
internas e alienações
5
Valor com crescimento,
melhorias internas e
alienações
6
Valor potencial total
Diferenças de
percepção
Melhoria operacional
Alienação/novos
proprietários
Novas oportunidades
de crescimento
Engenharia financeira
Oportunidade máxima

20. 20
• Estabelecer uma abordagem eficaz à administração do desempenho de suas
unidades de negócios por meio de sistemas sofisticados de fixação de metas
e de análises rigorosas de desempenho.
Nota-se que existe uma ênfase nas ações de planejamento, identificando o que
realmente agrega valor, e nas de execução e controle. É essencial que exista um
acompanhamento sistemático entre o que foi planejado e o que está sendo
executado e entregue.
Qualquer ação de recuperação empresarial deve considerar uma abordagem
holística da empresa, considerando tanto seus ingredientes tangíveis como
intangíveis e que compõem sua estrutura. Uma empresa é um sistema aberto e tem
como característica fundamental a interação com seu ecossistema, sofrendo dele
interferências que provocam distúrbios ou mudanças, Pagliuso (2010). É necessário
que na fase de diagnóstico estes ingredientes organizacionais sejam considerados.
Uma das ferramentas utilizadas para disciplinar esta análise é o Modelo dos 7-S
desenvolvido por Tom Peters e Robert Waterman que também é conhecido por
Modelo McKinsey 7S, Figura 7. Esse modelo é uma ferramenta bastante útil para
organizar, analisar e diagnosticar questões corporativas e, ainda, para planejar as
intervenções necessárias para recuperar o valor e performance. Ele considera que
uma empresa é composta de sete elementos que se interagem entre si. Quando um
elemento muda ele influencia automaticamente os outros.
A priorização do que é importante e deve ser feito em uma abordagem de
recuperação é muito relevante. Empresas em situação de insolvência não possuem
sobrevida longa e é essencial identificar quais ações realmente estancarão as
perdas imediatas e quais serão necessárias para recuperarem uma situação de
estabilidade. Lovett e Slatter (2009) citam que os quatro principais objetivos, da
maioria das abordagens de recuperação empresarial, podem ser descritos como:
• Tomar o controle e gerenciar a crise imediata.
• Reconstituir o suporte das partes relacionadas.
• Consertar o negócio.
• Resolver um aporte financeiro.

21. 21
Figura 7 – Modelo McKinsey 7S. Fonte: Chiavenato (2010).
Cada objetivo descrito anteriormente possui ações específicas, Tabela 4:
Objetivos Ações essenciais
Tomar o controle e gerenciar a crise imediata • Estabilização da crise.
• Liderança.
Reconstituir o suporte das partes relacionadas • Gestão das partes relacionadas.
Consertar o negócio • Foco estratégico.
• Mudança organizacional.
• Melhoria de processos críticos.
Resolver um aporte financeiro • Reestruturação financeira.
Tabela 4 – Principais objetivos e ações essenciais. Fonte: Lovett e Slatter (2009).
Para este trabalho a base de referência será o modelo de recuperação
apresentado por Lovett e Slatter (2009). Para que ele seja implantado é essencial
que sejam identificados quais foram as causas do declínio da empresa ao nível de
Valores
Compartilhados
(Shared Values)
Estrutura
organizacional
(Structure)
Sistemas e
processos
(Systems)
Estilo e
liderança
(Style)
Equipe
(Staff)
Habilidades e
competências
(Skills)
Estratégia
(Strategy)

22. 22
insolvência ou crise e as principais características desta situação. Antes de
apresentar o modelo e suas fases com maior detalhe, este trabalho apresentará um
breve contexto sobre este dois itens.
2.2. SINTOMAS E CAUSAS DO DECLÍNIO
Uma das ações essenciais para um plano adequado de recuperação
empresarial é identificar as causas-raiz do declínio de uma empresa. Nesta fase o
importante não é conhecer os sintomas mas as causas que geraram esta situação.
O declínio de uma empresa pode ser classificado em quatro grupos principais,
conforme Contrigiane et al (2010):
• Deterioração dos recursos ou variáveis de ação (por exemplo: pessoal, ativos,
patrimônio líquido, tamanho da administração ou outras variáveis medidas
num certo período/tempo).
• Deterioração do desempenho ou variáveis de fluxo (por exemplo: lucros,
vendas, fluxo de caixa, produtividade, renda líquida, ou outras variáveis
medidas em um período/tempo).
• Deterioração da habilidade de adaptação a pressões externas e internas.
• Declínio como uma fase no ciclo de vida organizacional. Independentemente
dos motivos de declínio, as empresas poderão ter de proceder a abordagens
de mudanças radicais em seu modelo de negócio para assegurarem sua
sobrevivência.
A maioria dos observadores externos depende de indicadores financeiros para
predizerem o declínio, Lovett e Slatter (2009). Para antecipar e identificar uma crise
eminente, outras referências podem e devem ser consideradas. Contrigiane (2009)
apresenta, Tabela 5, alguns sintomas comuns de declínio empresarial e que são
utilizados por analistas para preverem uma situação de crise:

23. 23
Material Administrativo Comportamental Financeiro
• Plantas e
equipamentos velhos
• Dificuldade de
acesso às matérias-
primas
• Repetidos fracassos
no lançamento de
produtos
• Carência de
investimentos em
novas tecnologias
• Produtos obsoletos
• Paralisia
administrativa
• Alto turnover de bons
empregados
• Reuniões de
emergência das
diretorias
• Perda de
credibilidade da
assessoria sênior
• Alto absenteísmo
• Perdas embaraçosas
de CEOs
• Carência de liderança
• Cultura de fatalismo
e cinismo
• Aumento da
burocracia
• Empregados não
assumem a culpa por
suas falhas.
• Carência de senso
de urgência
• Falta de estratégias
• Declínio nos níveis
de serviços
• Problemas são
ignorados
• Problemas de
contabilidade
• Planos financeiros
de reestruturação
• Decréscimo:
lucros, vendas,
liquidez e dividendos
• Deterioração da
geração de valor
para o acionista
• Aumento das
dívidas
• Criação de fundos
para repor perdas
• Refinanciamento
público
Tabela 5 – Sintomas comuns de declínio. Fonte: Contrigiane (2009)
As causas do declínio de uma empresa incluem fatores como: fraco controle
financeiro, administração ineficiente e colapso de mercados fundamentais.
Mckiernan (2003) propõe que essas são causas secundárias de declínio, pois em
sua visão as razões fundamentais do declínio estão ligadas à aprendizagem
organizacional e no processo decisório, ou seja, como é a estrutura de gestão da
empresa.
Lovett e Slatter (2009), considerados como referência de modelo de gestão
de recuperação para este trabalho, concentram em treze as causas de declínio de
uma empresa. Destas dez estão relacionadas a causas internas e somente três a
causas externas, Tabela 6.

24. 24
Causas internas Causas externas
1. Má gestão.
2. Controle financeiro inadequado.
3. Fraca gestão de capital de giro.
4. Custos elevados.
5. Esforço de marketing insuficiente.
6. Exagerado nível de comercialização.
7. Grandes projetos
8. Aquisições.
9. Política financeira.
10. Inércia ou confusão organizacional.
11. Mudanças na demanda.
12. Concorrência.
13. Variações adversas nos preços dos
insumos básicos (commodities).
Tabela 6 – Causas de declínio. Fonte: Lovett e Slatter (2009).
• Má gestão: As características pessoais e técnicas das lideranças internas
possuem papel fundamental na causa do declínio. Sobre a causa de má
gestão Lovett e Slatter (2009) apresentam seis fatores principais:
a. Autocracia.
b. Acúmulo de cargos de diretor presidente executivo e de presidente do
conselho de administração.
c. Conselho de administração e direção ineficientes.
d. Gestão ineficiente.
e. A negligência da gestão para com o negócio chave da empresa.
f. Falta de profundidade gerencial.
• Controle financeiro inadequado: Esta causa gera falta de domínio das
previsões de fluxo de caixa, sistemas de custeio, controle orçamentário e
monitoramento dos principais indicadores de desempenho. A gestão do
portfólio de produtos/serviços é comprometida pois não existe adequado
controle das margens de contribuição e da estrutura de custos.
• Fraca gestão de capital de giro: Esta causa está relacionada a falta de
atenção na gestão de capital de giro que inclui as contas contábeis de
devedores, estoque e saldos de caixa. O aumento do estoque e na conta de
devedores, que não nutrem o saldo de caixa, podem ser o gatilho para uma
situação de crise e declínio.

25. 25
• Custos elevados: Uma empresa que possui uma estrutura de custos maior
que a média do setor provavelmente estará sempre em desvantagem
competitiva. Mesmo empresas em mercados pouco sensíveis a preço são
mais vulneráveis a crises devido o impacto negativo que sua estrutura de
custos internos causam em suas margens operacionais. Lovett (2009) cita
seis fontes de desvantagens de custos que podem ser gatilhos para situações
de crise e declínio:
a. Desvantagem de custo relativo devido à incapacidade de desfrutar de
economias de escala e ao menor nível de experiência que os
concorrentes.
b. Desvantagens de custo absoluto causados pelo controle, por parte dos
concorrentes, de variáveis estratégicas fora do alcance da empresa.
c. Desvantagens de custos devido diversificação.
d. Desvantagens de custos devido ao estilo de gestão e estrutura
organizacional.
e. Ineficiências operacionais devido `a falta de investimento e gestão
carente.
f. Políticas governamentais desfavoráveis.
• Esforço de marketing insuficiente: Causa relacionada a falta de um
posicionamento claro e gestão dos clientes. Não atendimento das novas
demandas de mercado e falta de agressividade em mercados competitivos.
• Exagerado nível de comercialização: Esta causa acontece quando uma
empresa cresce a um ritmo muito mais rápido do que sua habilidade de
financiar-se internamente com o fluxo de caixa e externamente com
empréstimos bancários. A busca no crescimento de vendas sem critério
comercial, como o nível de lucratividade e retorno, e margens reduzidas com
foco apenas em volume são gatilhos para esta causa.

26. 26
• Grandes projetos: Esta causa acontece quando um grande projeto
corporativo foi realizado e não atendeu as expectativas de custos ou receitas
com impacto direto no desempenho da empresa.
• Aquisições: Causa relacionada a aquisição de outra empresa e que os
resultados não atenderam as expectativas do plano de negócio. Normalmente
aquisições frustradas tem impacto no desempenho geral do negócio.
• Política financeira: Há pelo menos três tipos de políticas financeiras que são
causas de declínio e crise, Lovett e Slatter (2009):
a. Alto índice de endividamento (alavancagem).
b. Excesso de conservadorismo.
c. Uso de fontes de financiamento inadequadas.
• Inércia e confusão organizacional: A empresa é incapaz de tomar e
implementar decisões. Esta causa geralmente ocorre devido uma combinação
de liderança fraca, estrutura organizacional inadequada, pessoal
desmotivado, falta de deveres e responsabilidades claramente definidos e
processos de gestão inadequados ou não existentes.
• Mudanças na demanda: Devido a fatores macroeconômicos ou tendências
de mercado existe uma alteração no padrão da demanda ocasionando
diminuição no consumo para determinado tipo de produto ou serviço.
• Concorrência: A rivalidade no setor causa alterações com impacto no nível
de preços e dos tipos de produtos. Causas de declínio devido a concorrência
tem como gatilhos a falta do lançamento de novos produtos ou a diminuição
do preço médio do setor.
• Variações adversas nos preços dos insumos básicos: Lovett e Slatter
(2009) citam que por insumos básicos não estão somente as matérias-primas,

27. 27
mas também as taxas de juros, taxas de câmbio, etc. São os itens que a
gestão não tem controle e que podem flutuar amplamente.
2.3. CARACTERÍSTICAS DE SITUAÇÕES DE CRISE
Se nenhuma iniciativa for realizada para prevenir contra as causas raiz
apresentadas anteriormente, Tabela 6, existirá grande probabilidade da empresa
entrar em uma situação de crise com impacto direto em seu valor e nível de
performance. As crises tem como causas raiz a influência de eventos ameaçadores
no contexto da empresa, pois ela é um sistema aberto, e em falhas organizacionais.
Normalmente as causas raiz contribuem conjuntamente, e não de forma isolada,
para que uma empresa entre em uma situação de crise, Figura 8.
Figura 8 – Modelo simples de suscetibilidade à crise. Fonte: Lovett e Slatter (2009).
Quando uma empresa entra em uma situação de crise existe um impacto
direto no comportamento gerencial, Figura 9. O nível de stress aumenta, o colapso
organizacional é eminente e existe a redução na perspectiva de tempo. Neste
momento um modelo adequado para recuperação é essencial para disciplinar as
ações e focar no que deve ser feito, além de acompanhar a execução dos trabalhos.
Ambiente
competitivo
Características da
gestão
Características da
organização
Eficácia nas
decisões
Propensão à crise

28. 28
Figura 9 – Os quatro estágios do desenvolvimento da crise. Fonte: Lovett e Slatter (2009).
2.4. MODELO PARA RECUPERAÇÃO
Para este trabalho foi considerado o modelo apresentado por Lovett e Slatter
(2009) no livro “Como recuperar uma empresa – A gestão da recuperação do valor e
da performance”. O modelo é adequado a situações de crise quando uma empresa
entra em uma espiral de colapso, tanto do ponto de vista financeiro como de retorno
do capital investido.
O modelo considera que o sucesso de uma recuperação empresarial depende
de uma prescrição correta e de uma implementação eficaz. A primeira aborda o que
deve ser feito, que tem como referência o domínio das causas raiz do declínio e da
1
Crise latente
2
Crise negada
3
Início da
desintegração
organizacional
4
Colapso organizacional
Recuperação
empresarial
Falência
Estágios Comportamento típico da organização
Complacência: Sinais ignorados.
Crise desconversada, crença de que
desaparecerá. Nenhuma necessidade de
ação.
Algumas providências tomadas mas
subestima-se a intensidade das ações
necessárias.
Incapacidade de agir.

29. 29
crise. A segunda em como fazer e assegurar que as expectativas de resultados da
recuperação aconteçam.
O plano de recuperação, conforme Lovett e Slatter (2009), deve considerar as
seguintes características:
• Foco nos problemas fundamentais. Aqueles que ameaçam a sobrevivência da
empresa.
• Atacar as causas subjacentes (em vez dos sintomas).
• Combinar amplitude e profundidade suficientes para priorizar as
necessidades mais críticas.
• Liderança atuante.
Para disciplinar as ações necessárias do modelo de recuperação bem sucedido,
que deve ser suficiente amplo para atuar sobre as causas fundamentais e focado
para realizar somente o que é essencial, Lovett e Slatter (2009) apresentam sete
direcionadores chave e as respectivas estratégias genéricas, Tabela 7.
A fase inicial para planejamento do plano de recuperação é analisar sua
viabilidade. É necessário identificar se o plano de recuperação terá chances de
atingir as expectativas existentes, ou se o melhor caminho é a venda imediata ou
liquidação.

30. 30
Direcionadores chave Estratégias genéricas à recuperação
1. Estabilização da crise • Assumindo o controle.
• Gestão de caixa.
• Redução de ativos.
• Financiamento de curto prazo.
• Primeira redução de custos.
2. Liderança • Troca do executivo chefe.
• Substituição de outros diretores.
3. Apoio das partes interessadas • Comunicação.
4. Foco estratégico • Redefinição do negócio principal.
• Alienação e redução de ativos.
• Re-enfoque produto-mercado.
• Redimensionamento.
• Terceirização.
• Investimento.
5. Mudança organizacional • Mudanças estruturais.
• Mudanças de pessoas-chave.
• Melhoria nas comunicações.
• Criando comprometimento e
competências.
• Novos termos e condições de
emprego.
6. Melhorias de processos críticos • Melhorias nas vendas e no marketing.
• Redução de custos.
• Melhorias de qualidade.
• Melhorias na interatividade.
• Melhorias nas informações e sistemas
de controle.
7. Reestruturação financeira • Refinanciamento.
• Redução de ativos.
Tabela 7 – Estratégias comuns a recuperação Lovett (2009).
Sendo a opção de implementar o plano de recuperação mais adequada,
Lovett e Slatter (2009) disciplinaram os direcionadores chaves em frentes de
trabalho, necessárias para que os resultados sejam satisfatórios. Para cada frente
de trabalho existem ações específicas, Tabela 8.

31. 31
O quê? Como? Ações
Direcionadores
chaves para a
gestão da
recuperação
Frentes de trabalho da
implementação
Características
• Estabilização da
crise
• Gestão da crise Assumir as rédeas da empresa e
implementar uma agressiva gestão do
caixa.
• Liderança • Seleção da equipe de
recuperação
• Gestão do projeto de
recuperação
Nomear um executivo para liderar o plano
de recuperação e selecionar a equipe.
• Apoio das partes
interessadas
• Gestão das partes
interessadas
Reconstruir a confiança com os credores
conciliando seus diferentes interesses no
contexto de um plano de recuperação geral
• Foco estratégico
• Mudança
organizacional
• Melhorias críticas
do processo
• Elaboração e
implementação do
plano de negócios
Desenvolver e implementar um plano de
negócio nas perspectivas estratégicas,
operacionais e organizacionais.
• Reestruturação
financeira
• Preparação e
negociação do plano
financeiro
Reestruturar a base de capital e levantar
recursos financeiros para a fase de
recuperação
Tabela 8 – Direcionadores chave e frentes de trabalho. Fonte: Lovett (2009).
Complementando as frentes de trabalho da Tabela 8, Lovett e Slatter (2009)
citam que o gerenciamento do projeto de recuperação é essencial para integrar e
coordenar as seis frentes. O ciclo de vida de um projeto de recuperação é
segregado em quatro fases:
• Fase de análise: Esta fase compreende além da análise diagnóstica, a
gestão da interface com as partes interessadas e, caso necessário, ações
para resolver problemas que geram risco eminente de colapso.
• Fase da emergência: As ações nesta fase são as necessárias para
garantirem a sobrevivência a curto prazo. A principal referência é a lista de
estratégias genéricas do modelo, Tabela 7. Geração de caixa, redução de
custos, aumento de preços, dentro de patamares lógicos, e maior esforço da
força de vendas são as principais iniciativas desta fase. Nesta fase também
podem ser feitas mudanças críticas com impacto direto no ambiente
organizacional como fechamento de unidades, demissões de funcionários e
corte de linhas não lucrativas. O foco desta fase é melhorar o fluxo de caixa e
sair do prejuízo.

32. 32
• Fase da mudança estratégica: Enquanto na fase de emergência a empresa
foca em resolver principalmente questões operacionais para assegurar um
fluxo de caixa saudável. Na fase de mudança estratégica o objetivo é
reposicionar a empresa no mercado através de sua proposta de valor. Nesta
fase é analisada a viabilidade futura da empresa e se o esforço obtido para
coloca-la em um patamar competitivo resultará em retornos adequados.
Havendo viabilidade, as ações desta fase são direcionadas para melhorar a
lucratividade dos produtos/serviços, implementar melhorias contínuas na
eficiência operacional, aprimorar as vantagens competitivas e reconstruir a
organização. Esta última ação pode ser necessária devido os “traumas
organizacionais” ocasionados pela fase de emergência. O foco desta fase é
estabilizar a empresa e criar uma plataforma saudável para a fase posterior
de crescimento renovado.
• Fase de crescimento e renovação: Com uma plataforma saudável a
empresa poderá focar em estratégias de crescimento, seja organicamente,
por aquisições ou fusões. Esta fase é o final do projeto de recuperação e
início da chamada fase de renovação corporativa.
O ciclo de vida do projeto de recuperação considera ações que devem ser
implementadas imediatamente e outras, que após estancada as perdas eminentes e
com a estabilização, prepararão a empresa para outro patamar de desempenho,
Figura 10. As prioridades de curto prazo são as fundamentais para assegurarem a
sobrevivência da empresa, normalmente o prazo para sua conclusão é de três a
doze meses. Nesta fase os principais focos são otimização de custos, reestruturação
e principalmente estancar a “sangria financeira”. O objetivo não é melhorar o
desempenho global do negócio, mas estabilizá-lo e prepara-lo para uma fase
posterior, é criar uma plataforma de crescimento e renovação saudável. Após a fase
de estabilidade, aonde não existem os riscos de colapso eminente e com uma
empresa mais fortalecida, o projeto de recuperação inicia intensivamente as ações
para melhorar o desempenho global e renovar o modelo de negócio. O objetivo da
segunda fase é atingir o estado final desejado, é aumentar o valor da empresa.

33. 33
Figura 10 – Trajetórias de curto e longo prazos. Fonte: Lovett e Slatter (2009).
O modelo apresenta um planejamento geral das fases, Figura 11, que
relaciona as frentes de trabalho com o momento adequado de ação.
Desempenhodonegócio
Tempo
Início do
projeto de
recuperação
Trajetória de curto prazo
Estabilização
Renovação

34. 34
Figura 11 – Planejamento das frentes de trabalho. Lovett (2009).
• Análise diagnóstica: Ação necessária para analisar a viabilidade do projeto
de recuperação e os principais fatores críticos de sucesso. O objetivos chaves
desta fase são:
a. Avaliar a capacidade de sobrevivência a curto prazo (3 meses) e o nível
de financiamento para assegurar esta sobrevivência.
b. Avaliar a viabilidade do negócio no médio e longo prazo.
c. Analisar quais alternativas oferecerão maior valor para as partes
interessadas: recuperação empresarial, alienação imediata, renegociação
de dívidas ou o procedimento falimentar.
Direcionador chaves Frente de trabalho
Foco estratégico,
Mudança organizacional
e Melhorias críticas do
processo
Análise
diagnóstica
Estabilização da crise Gestão da crise
Liderança
Seleção da equipe
de recuperação
Foco estratégico,
Mudança organizacional
e Melhorias críticas do
processo
Desenvolver plano
de negócio
Reestruturação
financeira
Reestruturação
financeira
Foco estratégico,
Mudança organizacional
e Melhorias críticas do
processo
Implementação do
plano de negócio
de recuperação
Apoio das partes
interessadas
Gestão das partes
interessadas
Liderança
Gestão do projeto
de recuperação
Liderança
Finalização do
projeto de
recuperação
Fase de
Análise
Fase de
Emergência
Fase de
Mudança
Estratégica
Fase de
Crescimento
e Renovação

35. 35
d. Identificar e diagnosticas os problemas principais e suas causas raiz. A
abordagem deve considerar as perspectivas estratégicas, operacionais e
organizacionais.
e. Analisar a posição das partes relacionadas chave (credores, fornecedores,
acionistas, funcionários, etc) e avaliar a disposição delas em suportar, e se
necessário, ajudar financeiramente, a recuperação da empresa.
f. Executar uma análise de perfil da equipe de gestão e de seu histórico na
empresa.
g. Executar um plano de ação, aprovado pelas partes interessadas chaves, e
que demonstre as metas financeiras de recuperação e o perfil de risco do
projeto.
• Gestão da crise: A primeira ação da gestão da crise é estabilizá-la para um
patamar controlável. As ações prioritárias desta frente de trabalho devem
iniciar na fase de análise. As principais ações desta frente de trabalho são:
a. Gestão do caixa de curto prazo. Esta ação pode ser desdobrada em ações
de avaliação das necessidades imediatas de caixa, iniciativas de geração
de caixa, implementação de controles emergenciais e racionamento de
pagamentos.
b. Novos controles financeiros e gerenciais. Esta ação pode ser desdobrada
em congelar todas as contratações de pessoal, suspenção de aumentos
de salários e promoções planejadas, controle de compras, controle de
contratos com prestadores de serviço, controles de preço e margens e das
comunicações com as partes interessadas.
c. Primeiro estágio de redução de custos. Esta ação normalmente é focada
nas áreas com números relevantes de pessoal, compras e custos
indiretos.
d. Cumprimento da legislação e aspectos regulatórios.
• Liderança: A liderança é um direcionar chave que têm impacto em todas as
fases do projeto. Ela é presente em toda frente de trabalho de gerenciamento
do projeto e é essencial para seu sucesso.

36. 36
• Gestão das partes interessadas: A liderança principal do projeto, ou gerente
de recuperação, precisa gerenciar as partes interessadas principalmente para
construir um ambiente de credibilidade. Cada parte interessada possui uma
aspiração e isso deve ser considerado nas ações de comunicação e
fornecimento de informações sobre o andamento do projeto.
• Desenvolver plano de negócio: O plano de negócio, que é executado no
final da fase de análise diagnóstica, é o documento que disciplinará as ações
e demonstrará para todas as partes interessadas a estratégia de
recuperação. As ações prioritárias já executadas, mesmo antes do início da
execução do plano, serão incluídas em seu planejamento. O plano deve
conter principalmente:
a. Declaração de Escopo.
b. Objetivos estratégicos.
c. EAP-Estrutura analítica do projeto.
d. Descrição das iniciativas de ações e seus objetivos específicos.
e. Atividades chave para as ações.
f. Indicadores de desempenho e metas.
g. Matriz de responsabilidade.
h. Impactos das ações nos lucros e no caixa da empresa.
i. Gestão de riscos.
j. Plano de comunicação.
Para que o projeto de recuperação tenha resultados satisfatórios, é essencial
que todas as fases sejam feitas com foco na recuperação do valor e melhoria da
performance. A priorização das ações, metas bem estabelecidas e o devido
acompanhamento e controle dos resultados são necessários para que as
expectativas sejam atendidas. Uma empresa em recuperação possui uma latente
crise de credibilidade com suas partes interessadas e deve através do projeto
mostrar que existe viabilidade em sua recuperação e que ela está sendo executada
com profissionalismo e segurança.

37. 37
3. A APLICABILIDADE DOS GRUPOS DE PROCESSOS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA GESTÃO DA RECUPERAÇÃO DO
VALOR E DA PERFORMANCE NAS EMPRESAS EM SITUAÇÃO DE CRISE
3.1. CONCEITOS
O objetivo deste trabalho não é apresentar detalhadamente o que é
gerenciamento de projetos, mas identificar se os grupos de processos de
gerenciamento de projetos são adequados na gestão de projetos de recuperação
empresarial com foco no valor e melhoria da performance. Kerzner (2011), cita que
além da restrição tripla o sucesso de um projeto deve considerar também o valor
empresarial gerado. Como o termo valor está relacionado a uma aspiração, as
partes interessadas podem ser segregadas em três tipos de categorias e que
possuem expectativas de valores diferentes:
• Organizacionais: Diretores, gerentes, funcionários e sindicatos.
• Produto/mercado: Clientes, fornecedores, sociedade e governo.
• Mercado de capitais e credores: Acionistas, Credores e Instituições
financeiras.
Em um projeto de recuperação, conforme apresentado na Tabela 8, um dos
direcionadores chaves é a gestão das partes interessadas e que considera como
referência principal quais os níveis de expectativa em relação aos resultados, as
demandas e necessidades de comunicação e o poder de influência de cada parte no
projeto.
Se um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo, pode-se dizer que um projeto de recuperação
empresarial é um termo adequado pois o objetivo é a criação de um novo modelo de
organização. Conforme a Figura 11, o modelo adotado de recuperação possui um
planejamento de fases e de ações, o que está alinhado as melhores práticas de
gerenciamento de projetos.

38. 38
Para apresentar que existe aplicabilidade do conceito dos grupos de processos
de gerenciamento de projetos na gestão de recuperação empresarial o presente
trabalho fará uma correlação entre eles e as fases apresentadas no modelo, Figura
11.
3.2. CORRELAÇÃO ENTRE GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS E FASES DO MODELO DE RECUPERAÇÃO
Conforme o PMBOK (2008), o ciclo de vida de um projeto pode ser disciplinado por
cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, Figura 12. Estes grupos
possuem processos específicos e adequados para cada fase.
Figura 12 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK (2008).
• Processos de iniciação: Esta fase inicia no momento que foi decidido que o
projeto deve acontecer. É um momento essencial para o sucesso do projeto
pois é a fase que define o gerente do projeto, são identificadas as partes
interessadas e suas aspirações, é documentada a razão do projeto e
determinados seus objetivos, restrições e principais premissas.
• Processos de Planejamento: Esta fase define o escopo do projeto (“O que
deve ser feito”), atribuições de responsabilidade da equipe (“quem fará”), o
desenvolvimento do cronograma físico-financeiro (“quando será feito” e “a que

39. 39
custo”) e os itens de controle do projeto. Esta fase considera todas as áreas
de conhecimento do PMBOK (integração, escopo, tempo, custos, qualidade,
recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições). A principal entrega é
o Plano de Gerenciamento do Projeto.
• Processos de Execução: É a fase de execução do Plano de Gerenciamento
do Projeto.
• Processos de Monitoramento e Controle: É uma fase que ocorre
paralelamente a fase de execução. Seu objetivo é a verificação e
acompanhamento da conformidade do que está sendo executado versus o
que foi planejado.
• Processos de Encerramento: É uma fase final do projeto que constata que
os resultados atingidos estão em conformidade com as expectativas
planejadas. É a fase que o cliente faz a aceitação formal da conclusão do
projeto.
Os grupos de processos, conforme o PMBOK (2008), estão ligados entre si e se
interagem durante todo o ciclo de vida do projeto. Saídas de alguns processos
internos são entradas para outros processos internos, e isso acontece durante todas
as fases, Figura 13.

40. 40
Figura 13 – Interação entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK
(2008).
A correlação entre o ciclo de vida de um projeto, apresentado no PMBOK
(2008), e disciplinado pelos grupos de processos de gerenciamento de projetos e as
fases de um projeto de recuperação empresarial é apresentada na Tabela 9. A
correlação é feita considerando se nas fases do modelo de recuperação os grupos
de processos específicos são utilizados.
Processos de
iniciação
Processos de
planejamento
Processos de
execução
Processos de
monitoramento
e controle
Processos de
encerramento
Compromisso para a execução
do projeto Estratégia para a execução
do projeto
Coordenação de
pessoas e outros
recursos
Aceitação formal do
produto e finalização do
projeto
Monitoração, medição e
ações preventivas e
corretivas.

41. 41
PMBOK (2009) Modelo de recuperação empresarial
Grupos de processos de
gerenciamento de projetos
Fase de
análise
Fase de
emergência
Fase de
mudança
estratégica
Fase de
crescimento
e renovação
Processos de iniciação SIM NÃO NÃO NÃO
Processos de planejamento SIM SIM SIM NÃO
Processos de monitoramento e
controle
SIM SIM SIM NÃO
Processos de execução SIM SIM SIM NÃO
Processos de encerramento NÃO NÃO NÃO SIM
Tabela 9 – Correlação entre grupos de processos e fases do modelo de recuperação.
Os processos de iniciação, especificados pelo PMBOK (2008), são
considerados unicamente na fase de análise no modelo de recuperação. Os
principais processos deste grupo são o desenvolvimento do termo de abertura do
projeto e a identificação das partes interessadas, conforme PMBOK (2008). Como
para desenvolver o termo de abertura é necessário o domínio do que será o projeto,
suas restrições e premissas, a fase de análise do modelo, disciplinada pelas ações
de análise diagnóstica, Tabela 11, está alinhada ao que é exigido como relevante
para os grupos de processo de iniciação. Os processos são e devem ser utilizados
no modelo.
Os processos de planejamento, especificados pelo PMBOK (2008), são
considerados nas fase de análise, emergência e mudança estratégica do modelo de
recuperação. Como existe uma tempestividade de ações que são necessárias para
assegurar a sobrevivência, muitas ações prioritárias são executadas antes do
desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, e utilizam somente um
planejamento simplificado para execução, Lovett e Slatter (2009). Pode-se dizer que
os processos de planejamento ocorrem de duas maneiras, em um primeiro momento
são feitos com um menor nível de detalhes de execução mas com um objetivo claro

42. 42
e no segundo momento, para assegurar o gerenciamento do projeto ao longo do
tempo, são mais detalhados e devem considerar todas as áreas de conhecimento
abordadas pelo PMBOK. Este segundo momento os processos de planejamento
abordam a execução e controle nas fases de emergência, que possuem um foco
mais operacional, e na de mudança estratégica como foco na melhoria da
lucratividade.
Os processos de execução e monitoramento e controle, especificados pelo
PMBOK (2008), são utilizados nas fase de análise, emergência e mudança
estratégica. Na fase de análise são relacionados as ações prioritárias e essenciais
para assegurarem a sobrevivência. Na fase de emergência e mudança estratégica,
executam e controlam o que está especificado no Plano de Gerenciamento do
Projeto de Recuperação.
Os processos de encerramento, especificados pelo PMBOK (2008), são
utilizados na fase final do projeto de recuperação. Conforme o modelo, Lovett e
Slatter (2009), a fase final é caraterizada pelo início da fase de crescimento e
renovação. Neste momento a empresa foi recuperada e está apta para entrar em um
ciclo de crescimento e renovação, o ciclo anterior de recuperação foi concluído. É
importante que as partes interessadas formalizem o final do ciclo de recuperação
através da emissão do termo de aceite do projeto.

43. 43
4. CONCLUSÃO
Conforme exposto no trabalho, existe aplicabilidade dos grupos de processos
de gerenciamento de projetos na gestão da recuperação do valor e da performance
nas empresas em situação de crise. Todo projeto de recuperação empresarial
possui fases bem definidas, ações necessárias e para que ele seja executado é
essencial existir um plano. As áreas de conhecimento, consideradas através dos
processos do PMBOK (2008), são necessárias para que o projeto de recuperação
atinja os resultados esperados. Kerzner (2011) apresenta que cada vez mais os
projetos estarão relacionados à estratégia corporativa das empresas. Lovett e Slatter
(2009), citam que um dos requisitos fundamentais do modelo de recuperação é que
exista um gerenciamento de projeto atuante.

44. 44
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