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Uma aplicação prática
gestãoempresarial
CEP
Controle
Estatístico
de Processos
O
OqueéoCEP?
! Controle
! Estatístico
! Processo
Controle Estatístico de Processos é uma ferramenta que pode trazer excelentes benefícios, pois
permite verificar o andamento do processo que está sendo monitorado, garantindo que o mesmo
permaneçasobcontrole.
Neste artigo vou falar a respeito desta ferramenta de forma simples e amigável, fazendo relações com a
análise processual de serviços, sem abordar os complexos cálculos que normalmente acompanham a
operacionalizaçãodoCEP.
Antes de falarmos sobre análise processual precisamos chegar a um consenso, toda e qualquer atividade
que desenvolvemos pessoal ou profissionalmente é um processo, e; todo processo é variável. Partindo
destesprincípios,tudooquefazemosépassíveldecontrolee,podesermelhorado.
Vamosdecifrarestasigla:
No sentido em que vamos aplicar, significa manter algo dentro dos limites estabelecidos, ou seja,
precisamos definir um modelo o mais próximo possível do que acreditamos ser o ideal e, a partir deste
ponto,agirparaqueestatarefaseconservenopadrão.
É a utilização ou estudo de dados coletados durante a atividade, a fim de fazermos projeções e tirarmos
conclusões baseadas em fatos. São evidências sendo utilizadas para análise do comportamento de
determinadatarefa.
Ato de transformar entradas (insumos) em saídas (resultados). É a junção de uma série de tarefas
interligadasquevisamatingirumobjetivobaseadoemumanecessidade.
Tarefas
- Recebimento
- Produção
- Vendas
- Expedição
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
PROCESSO
INFORMAÇÃO
Insumos
- Pessoas
- Infra-estrutura
- Equipamentos
- Materiais
- Métodos
Resultados
- Produtos
- Serviços
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Imagem 1
ObjetivosdoCEP
Emaplicaçãoreal
1. Definiçãodoprocessoasercontrolado
Deformapontual,essessãoalgunsdosprincipaisobjetivosdoCEP:
! Identificaroportunidadesdemelhoriainerentesaoqueestásendocontrolado;
! asseguraraqualidadenoatendimentoàsnecessidadesdosclientes;
! gerarinformaçõesnecessáriasaodesenvolvimentodenovosprocessos;
! darconsistênciaaoprocessodeinspeçãodeprodutoseserviços;
! fornecersubsídiosparadecisõesrelativasacomprademateriais;
! fornecerinformaçõesparaocontroledeprocessos;
! acompanharoperfildosprodutosconcorrentes;
! sistematizaçãodosdadosparafacilitarosprocessosdedecisão;
! Avaliarograuderiscoeoníveldeconfiabilidadedosprocessos.
Para entendermos um pouco melhor como funciona a aplicação do CEP, vamos usar um exemplo de
processocomumàsempresas,avenda.
Em sua aplicação, alguns pontos devem ser observados. Sugerimos a utilização do método de Hradesky
(1989).Essemétododivide-seem12etapasdistintas,porémrelacionadas,queconstituemoProcessodo
Aperfeiçoamento da Produtividade e da Qualidade (PAPQ). Entretanto, trata-se de uma metodologia de
aplicaçãoumtantoquantocomplicada,ecomooobjetivoaquiésimplificar,aívaiasugestão:
No primeiro momento, devemos mapear todos nossos processos e, a partir daí, definir qual ou quais
estaremoscontrolando.
Vamos supor que nosso mapeamento está completo e definimos controlar o processo de venda, como
determinadoanteriormente.
Vale ressaltar que devemos conhecer a fundo o
processo que vamos controlar, pois como diz
aquele provérbio de Humphrey - “Se você não
sabe onde está, um mapa não o ajudará.”
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Um passo importante nesta etapa é a montagem de um fluxograma do processo, vamos a um exemplo
simplificado:
Processo de Venda
Prospecção de
Clientes
Apresentação
do Produto
Cliente mostrou
interesse?
Ajuste da
Proposta
Comercial
Proposta
Aceita?
Execução do
Serviço
Coleta de
Informações
Envio de
Proposta
Comercial
Aceita
renegociar?
FimSim
Sim
Sim
Não
Não
Não
Podemos observar na “Figura 2” que a venda é composta de uma série de sub-processos e é nisso que
devemosnosfocar,identificarqualdelesinterferediretamentenoresultadofinalesperadoequalpodemos
controlar.Nestecasoutilizaremosademonstraçãodeinteresseporpartedocliente.
Umavezqueanecessidadedoclientefoiidentificada(prospecçãodocliente)eaapresentaçãodoserviço
(visita de apresentação) foi realizada, ambas de forma eficaz, o tempo que o cliente demora até
demonstrarinteressepodeserdecisivoparaacontinuaçãoounãodoesforçodevenda.
Agoraquedefinimosqualprocessoserácontrolado,seguiremosapróximaetapa.
Aqui devemos definir os limites superiores e inferiores de controle, ou seja, a forma como o processo se
desenvolve, uma forma de comparação, um modelo padrão de comportamento que servirá como base
paraocontroleestatísticoqueestamosdesenvolvendo.
A apresentação do serviço ao cliente pode se dar de diversas formas, por telefone, e-mail, fax,
2. Definiçãodoslimitesdetrabalhodoprocesso
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Imagem 2
pessoalmente,propaganda...paracadacasoespecíficoocomportamentoesperadoédiferente,portanto,
deveseranalisadoseparadamente.Vamosisolarumdestesparadesenvolvernossoestudo.
Porexemplo:
· Variáveis:
Formadecontato:E-mail;
Critério:Tempodeesperapararesposta;
Periodicidade:Númerodeapresentações.
Apósidentificarmosasvariáveisdesejadas,executamosmediçõesparadefiniroslimitesaceitáveis,neste
exemplo:
· LSC(limitesuperiordecontrole)=20dias
· LIC(limiteinferiordecontrole)=0dias
· Média=10dias
Com estas informações determinadas podemos montar a carta de controle, que será um gráfico como
demonstradona“Figura3”
Com a carta de controle (Figura 3) estruturada, estamos prontos para a próxima etapa: a coleta periódica
deinformações.Emnossoexemplo,operíodofoideterminadosemumaescalatemporaldefinida,ouseja,
independe de porções de tempo normalmente utilizadas (horas, dias, semanas...). Nossa coleta
aconteceráacadaentregadeapresentaçãocomercial.
Estacoletaserárealizadadeformasimpleserápida,podendoserexecutadanomomentodorecebimento
da resposta, por quem a receber. Com o resultado identificado, marcará um ponto na carta de controle e
depoisosunirácomumtraçocontínuo.Vejaoexemplo:
Ascoletasforam:
3. Coletadeinformaçãoperiódica
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Número da Apresentação Tempo de espera para resposta (em dias)
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Imagem 3
4. Análiseestatística
Aanálise estatística visual nos permite chegar a conclusões com uma simples “passada de olhos” sobre o
gráfico.Alguns comportamentos específicos demonstram pontos de possível oportunidade de melhoria e
tomadadedecisão.
Comummentepodemosobservarcomportamentoscomo:
a. Umpontoacimaouabaixodoslimitesdecontrole;
b. Setepontosacimaousetepontosabaixodalinhamédia;
c. Setepontoscrescentesousetedecrescentes,entreoutros.
Quando um gráfico apresenta algum dos casos citados acima, significa que alguma oportunidade de
melhoria pode estar se apresentando, e que devemos tomar algum tipo de decisão em relação ao controle
quevemsendoaplicado.
Vejaoexemplo:
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Número da apresentação
LSC
LIC
Média
Controle de entrega de apresentações comerciais
a
b
Quando tivermos identificado os pontos que representam algum comportamento específico, estaremos
prontosparacomeçaroprocessodemelhoria.
Issoseráexplicadoumpoucomelhormaisadiante.
Quando um comportamento estatístico for
identificado, não significa necessariamente que o
processo está com problemas.
Imagem 5
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gestãoempresarial
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5. Diferenciarcausascomunsdecausasespeciaisdevariação
6. Identificaçãodeoportunidadesdemelhorias
7. Montagemdeplanosdeação
Causascomuns:
São aquelas que dependem do processo em si, responsáveis pela variação normal do processo, e
permitem uma análise consistente da carta de controle. A identificação de uma causa comum pode
significar uma alteração no comportamento esperado do processo, ou uma tendência a ocorrer algum
problema.
Podemos observar um exemplo da identificação de uma causa comum no ponto “b”, destacado na figura
5.
Normalmente identificamos tais causas quando se apresentam os comportamentos “b” e “c” citados no
item4,ouquandoospontos“marcados”nacartadecontroleestãoforados2/3centraisdográfico,ouseja,
noexemplodafigura5,acimadalinha17ouabaixodalinha3.
Causasespeciais:
São aquelas que independem do processo em si, que ocorrem devido a outros processos ou são causas
externas, que fazem com a dispersão apresentada normalmente na carta de controle se altere de forma
inusitada,comonocasodoponto“a”destacadonafigura5.
Esse tipo de causa geralmente se apresenta como uma quebra de algum dos limites de controle, LSC ou
LIC.
A identificação das oportunidades de melhoria em um processo é um dos principais objetivos do CEP. A
questãoésaberidentificaressasoportunidades.
O mais importante é analisar de forma consistente todo e qualquer ponto que fuja do padrão, sempre
descobrindo a causa real de tal fuga. Quanto mais precisos formos na determinação do porquê o padrão
foi rompido, maior será nossa chance de tomar a decisão correta quanto à resolução efetiva da variação
indesejada.
No caso das causas comuns, devemos ser mais criteriosos na análise, uma vez que, nem sempre, a
variação identifica um problema, ela pode significar uma mudança no comportamento do processo,
ocasionada por uma ação tomada anteriormente, e, isso pode significar uma melhoria dando certo. No
item8issoficarámaisclaro.
Já,emcontrapartida,semprequeumacausaespecialocorrer,deveserconsideradaumaoportunidadede
melhoria,poisdevemosevitaraomáximoainterferênciaexternanegativaemnossosprocessos.
Depois de termos analisado os comportamentos estatísticos apresentados por nossa carta de controle,
estánahoradeagir.Vamostransformarasoportunidadesdemelhoriaemmelhoriasdefato.
Neste ponto vamos empregar uma ferramenta amplamente utilizada para a montagem de planos de ação,
o 5W2H [What (O quê), Why (Para quê), Who (Quem), When (Quando), Where (Onde), How (Como) e
Howmuch(Quantocusta)],videfigura6.
Com este método, descrevemos detalhadamente cada um dos pontos requeridos, a fim de facilitar sua
implementaçãoecontrole,sendoqueositensmaisimportantesaserempreenchidossão:
Oque:Éadeterminaçãodaaçãoasertomadaparaaimplementaçãodamelhoria;
Como:Éaformaaserutilizadaparaaimplementação,e;
gestãoempresarial
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Quando: É o prazo e/ou a prioridade da ação em questão, o que não tem prazo para ser executado,
geralmentenãoéexecutado,ouquandoforexecutadojáserátardedemais.
Outropontoquenãopodedeixardeserabordadoéoacompanhamentodosplanosdeação,quedeveser
rigoroso e o registro das ações tomadas para que os problemas não tornem a acontecer, ou, se
acontecerem,saibamoscomoproceder.
Para isto, podemos utilizar um “diário de bordo”, no qual descrevemos as ações executadas para um
determinado processo, o que fazer em casos de comportamentos específicos já conhecidos e ações
realizadas durante o processo que, sabidamente, podem interferir no andamento do mesmo.Autilização
do“diáriodebordo”émuitoimportantenomomentodaanálisedacartadecontrole.
É neste ponto que voltamos a analisar a nossa carta de controle, é quando fechamos um ciclo de melhoria
eajustamosnossopadrão.
Vejamos que o exemplo demonstrado no item “b” destacado na figura 5, é um comportamento estatístico
que determina uma necessidade de análise do processo. Neste caso, o que se apresenta não é uma
oportunidade de melhoria, uma vez que, no processo que estamos utilizando como exemplo, tal
comportamento é considerado bom. Quanto menos tempo a demonstração de interesse, por parte do
cliente, for apresentada, antes obteremos resultado na venda. Portanto, o item “b” pode ter ocorrido em
detrimentoaumamelhoriaaplicadaaoprocesso.
Digamosqueessesejaocaso:
No item “a” da figura 5 foi identificada uma oportunidade de melhoria. Então um plano de ação foi
formulado e implementado, gerando uma mudança no processo que ocasionou uma melhora em seu
comportamento. Identificamos, através de análise, que o processo passou a atuar de forma diferente, e
quesuatendênciadeestabilidadefoiformada.
Cabe, então, um ajuste no padrão aplicado no controle do processo, nesse sentido, nossa carta de
controle deve ser modificada, ficando como apresentado na figura 7. A partir deste momento, com os
8. Ajustesdopadrão
Plano de Ação (5W2H)
Processo: <citar a qual processo se refere o plano>
O quê (what)
Necessidade de
atuação (ação)
Para quê (why)
Justificativa /
benefícios
Quem (who)
Responsável
Quando (when)
Prioridade
/Prazo
Onde (where)
Que área
Como (how)
atividades
necessárias para
implementar
Quanto custa
(how much)
Imagem 6
www.qualytool.com/artigos - 9
limitesalterados,começamosumnovociclodesteprocesso.
É importante salientar que não há a alteração dos limites de controle a cada ciclo de melhoria, apenas em
casosespecíficos.Énaturalqueopadrãonãosejaajustadoacadaciclo.
Quero deixar claro que a aplicação proposta para o CEP, neste breve artigo, não demonstra toda sua
capacidadedeaplicação.
O intuito foi, de forma simples, o de mostrar, sem a utilização de cálculos complexos, uma aplicação
práticaequegereresultadoseficientesparaonegócio.
Uma série de ferramentas devem ser utilizadas em conjunto ao CEP para que o retorno em forma de
melhoriasejamaisrápidoeeficaz.
OCEP,nadamaisédoqueumaformadecontroleeanáliseprocessual,baseadaemdadosreais,quenos
permite deduzir o comportamento futuro de determinada tarefa, como meio de garantir que a capacidade
do processo seja mantida dentro dos padrões determinados pelas necessidades dos clientes, sejam os
internosouosexternos,edestaformamanterouaumentarsuasatisfação.
ConsideraçõesFinais
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
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Tempoderesposta(emdias)
Número da apresentação
LSC
LIC
Média
Controle de entrega de apresentações comerciais
gestãoempresarial
Qualytool
David Marcus Mapelli
Consultor
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Av. Rio Branco, 07 - Sala 901
Bairro: São Pelegrino
CEP.: 95060-010
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Controle estatístico de processo - CEP

  • 2. O OqueéoCEP? ! Controle ! Estatístico ! Processo Controle Estatístico de Processos é uma ferramenta que pode trazer excelentes benefícios, pois permite verificar o andamento do processo que está sendo monitorado, garantindo que o mesmo permaneçasobcontrole. Neste artigo vou falar a respeito desta ferramenta de forma simples e amigável, fazendo relações com a análise processual de serviços, sem abordar os complexos cálculos que normalmente acompanham a operacionalizaçãodoCEP. Antes de falarmos sobre análise processual precisamos chegar a um consenso, toda e qualquer atividade que desenvolvemos pessoal ou profissionalmente é um processo, e; todo processo é variável. Partindo destesprincípios,tudooquefazemosépassíveldecontrolee,podesermelhorado. Vamosdecifrarestasigla: No sentido em que vamos aplicar, significa manter algo dentro dos limites estabelecidos, ou seja, precisamos definir um modelo o mais próximo possível do que acreditamos ser o ideal e, a partir deste ponto,agirparaqueestatarefaseconservenopadrão. É a utilização ou estudo de dados coletados durante a atividade, a fim de fazermos projeções e tirarmos conclusões baseadas em fatos. São evidências sendo utilizadas para análise do comportamento de determinadatarefa. Ato de transformar entradas (insumos) em saídas (resultados). É a junção de uma série de tarefas interligadasquevisamatingirumobjetivobaseadoemumanecessidade. Tarefas - Recebimento - Produção - Vendas - Expedição F O R N E C E D O R E S C L I E N T E S PROCESSO INFORMAÇÃO Insumos - Pessoas - Infra-estrutura - Equipamentos - Materiais - Métodos Resultados - Produtos - Serviços gestãoempresarial www.qualytool.com/artigos - 2 Imagem 1
  • 3. ObjetivosdoCEP Emaplicaçãoreal 1. Definiçãodoprocessoasercontrolado Deformapontual,essessãoalgunsdosprincipaisobjetivosdoCEP: ! Identificaroportunidadesdemelhoriainerentesaoqueestásendocontrolado; ! asseguraraqualidadenoatendimentoàsnecessidadesdosclientes; ! gerarinformaçõesnecessáriasaodesenvolvimentodenovosprocessos; ! darconsistênciaaoprocessodeinspeçãodeprodutoseserviços; ! fornecersubsídiosparadecisõesrelativasacomprademateriais; ! fornecerinformaçõesparaocontroledeprocessos; ! acompanharoperfildosprodutosconcorrentes; ! sistematizaçãodosdadosparafacilitarosprocessosdedecisão; ! Avaliarograuderiscoeoníveldeconfiabilidadedosprocessos. Para entendermos um pouco melhor como funciona a aplicação do CEP, vamos usar um exemplo de processocomumàsempresas,avenda. Em sua aplicação, alguns pontos devem ser observados. Sugerimos a utilização do método de Hradesky (1989).Essemétododivide-seem12etapasdistintas,porémrelacionadas,queconstituemoProcessodo Aperfeiçoamento da Produtividade e da Qualidade (PAPQ). Entretanto, trata-se de uma metodologia de aplicaçãoumtantoquantocomplicada,ecomooobjetivoaquiésimplificar,aívaiasugestão: No primeiro momento, devemos mapear todos nossos processos e, a partir daí, definir qual ou quais estaremoscontrolando. Vamos supor que nosso mapeamento está completo e definimos controlar o processo de venda, como determinadoanteriormente. Vale ressaltar que devemos conhecer a fundo o processo que vamos controlar, pois como diz aquele provérbio de Humphrey - “Se você não sabe onde está, um mapa não o ajudará.” gestãoempresarial www.qualytool.com/artigos - 3
  • 4. Um passo importante nesta etapa é a montagem de um fluxograma do processo, vamos a um exemplo simplificado: Processo de Venda Prospecção de Clientes Apresentação do Produto Cliente mostrou interesse? Ajuste da Proposta Comercial Proposta Aceita? Execução do Serviço Coleta de Informações Envio de Proposta Comercial Aceita renegociar? FimSim Sim Sim Não Não Não Podemos observar na “Figura 2” que a venda é composta de uma série de sub-processos e é nisso que devemosnosfocar,identificarqualdelesinterferediretamentenoresultadofinalesperadoequalpodemos controlar.Nestecasoutilizaremosademonstraçãodeinteresseporpartedocliente. Umavezqueanecessidadedoclientefoiidentificada(prospecçãodocliente)eaapresentaçãodoserviço (visita de apresentação) foi realizada, ambas de forma eficaz, o tempo que o cliente demora até demonstrarinteressepodeserdecisivoparaacontinuaçãoounãodoesforçodevenda. Agoraquedefinimosqualprocessoserácontrolado,seguiremosapróximaetapa. Aqui devemos definir os limites superiores e inferiores de controle, ou seja, a forma como o processo se desenvolve, uma forma de comparação, um modelo padrão de comportamento que servirá como base paraocontroleestatísticoqueestamosdesenvolvendo. A apresentação do serviço ao cliente pode se dar de diversas formas, por telefone, e-mail, fax, 2. Definiçãodoslimitesdetrabalhodoprocesso gestãoempresarial www.qualytool.com/artigos - 4 Imagem 2
  • 5. pessoalmente,propaganda...paracadacasoespecíficoocomportamentoesperadoédiferente,portanto, deveseranalisadoseparadamente.Vamosisolarumdestesparadesenvolvernossoestudo. Porexemplo: · Variáveis: Formadecontato:E-mail; Critério:Tempodeesperapararesposta; Periodicidade:Númerodeapresentações. Apósidentificarmosasvariáveisdesejadas,executamosmediçõesparadefiniroslimitesaceitáveis,neste exemplo: · LSC(limitesuperiordecontrole)=20dias · LIC(limiteinferiordecontrole)=0dias · Média=10dias Com estas informações determinadas podemos montar a carta de controle, que será um gráfico como demonstradona“Figura3” Com a carta de controle (Figura 3) estruturada, estamos prontos para a próxima etapa: a coleta periódica deinformações.Emnossoexemplo,operíodofoideterminadosemumaescalatemporaldefinida,ouseja, independe de porções de tempo normalmente utilizadas (horas, dias, semanas...). Nossa coleta aconteceráacadaentregadeapresentaçãocomercial. Estacoletaserárealizadadeformasimpleserápida,podendoserexecutadanomomentodorecebimento da resposta, por quem a receber. Com o resultado identificado, marcará um ponto na carta de controle e depoisosunirácomumtraçocontínuo.Vejaoexemplo: Ascoletasforam: 3. Coletadeinformaçãoperiódica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 -1 Tempoderesposta(emdias) Número da apresentação LSC LIC Média Controle de entrega de apresentações comerciais gestãoempresarial www.qualytool.com/artigos - 5 Número da Apresentação Tempo de espera para resposta (em dias) 1 2 3 4 5 12 8 5 15 10 6 7 8 9 10 11 12 6 3 5 4 3 14 21 2 2 14 13 Imagem 3
  • 6. 4. Análiseestatística Aanálise estatística visual nos permite chegar a conclusões com uma simples “passada de olhos” sobre o gráfico.Alguns comportamentos específicos demonstram pontos de possível oportunidade de melhoria e tomadadedecisão. Comummentepodemosobservarcomportamentoscomo: a. Umpontoacimaouabaixodoslimitesdecontrole; b. Setepontosacimaousetepontosabaixodalinhamédia; c. Setepontoscrescentesousetedecrescentes,entreoutros. Quando um gráfico apresenta algum dos casos citados acima, significa que alguma oportunidade de melhoria pode estar se apresentando, e que devemos tomar algum tipo de decisão em relação ao controle quevemsendoaplicado. Vejaoexemplo: gestãoempresarial www.qualytool.com/artigos - 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 -1 Tempoderesposta(emdias) Número da apresentação LSC LIC Média Controle de entrega de apresentações comerciais 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 -1 Tempoderesposta(emdias) Número da apresentação LSC LIC Média Controle de entrega de apresentações comerciais a b Quando tivermos identificado os pontos que representam algum comportamento específico, estaremos prontosparacomeçaroprocessodemelhoria. Issoseráexplicadoumpoucomelhormaisadiante. Quando um comportamento estatístico for identificado, não significa necessariamente que o processo está com problemas. Imagem 5 Imagem 4
  • 7. gestãoempresarial www.qualytool.com/artigos - 7 5. Diferenciarcausascomunsdecausasespeciaisdevariação 6. Identificaçãodeoportunidadesdemelhorias 7. Montagemdeplanosdeação Causascomuns: São aquelas que dependem do processo em si, responsáveis pela variação normal do processo, e permitem uma análise consistente da carta de controle. A identificação de uma causa comum pode significar uma alteração no comportamento esperado do processo, ou uma tendência a ocorrer algum problema. Podemos observar um exemplo da identificação de uma causa comum no ponto “b”, destacado na figura 5. Normalmente identificamos tais causas quando se apresentam os comportamentos “b” e “c” citados no item4,ouquandoospontos“marcados”nacartadecontroleestãoforados2/3centraisdográfico,ouseja, noexemplodafigura5,acimadalinha17ouabaixodalinha3. Causasespeciais: São aquelas que independem do processo em si, que ocorrem devido a outros processos ou são causas externas, que fazem com a dispersão apresentada normalmente na carta de controle se altere de forma inusitada,comonocasodoponto“a”destacadonafigura5. Esse tipo de causa geralmente se apresenta como uma quebra de algum dos limites de controle, LSC ou LIC. A identificação das oportunidades de melhoria em um processo é um dos principais objetivos do CEP. A questãoésaberidentificaressasoportunidades. O mais importante é analisar de forma consistente todo e qualquer ponto que fuja do padrão, sempre descobrindo a causa real de tal fuga. Quanto mais precisos formos na determinação do porquê o padrão foi rompido, maior será nossa chance de tomar a decisão correta quanto à resolução efetiva da variação indesejada. No caso das causas comuns, devemos ser mais criteriosos na análise, uma vez que, nem sempre, a variação identifica um problema, ela pode significar uma mudança no comportamento do processo, ocasionada por uma ação tomada anteriormente, e, isso pode significar uma melhoria dando certo. No item8issoficarámaisclaro. Já,emcontrapartida,semprequeumacausaespecialocorrer,deveserconsideradaumaoportunidadede melhoria,poisdevemosevitaraomáximoainterferênciaexternanegativaemnossosprocessos. Depois de termos analisado os comportamentos estatísticos apresentados por nossa carta de controle, estánahoradeagir.Vamostransformarasoportunidadesdemelhoriaemmelhoriasdefato. Neste ponto vamos empregar uma ferramenta amplamente utilizada para a montagem de planos de ação, o 5W2H [What (O quê), Why (Para quê), Who (Quem), When (Quando), Where (Onde), How (Como) e Howmuch(Quantocusta)],videfigura6. Com este método, descrevemos detalhadamente cada um dos pontos requeridos, a fim de facilitar sua implementaçãoecontrole,sendoqueositensmaisimportantesaserempreenchidossão: Oque:Éadeterminaçãodaaçãoasertomadaparaaimplementaçãodamelhoria; Como:Éaformaaserutilizadaparaaimplementação,e;
  • 8. gestãoempresarial www.qualytool.com/artigos - 8 Quando: É o prazo e/ou a prioridade da ação em questão, o que não tem prazo para ser executado, geralmentenãoéexecutado,ouquandoforexecutadojáserátardedemais. Outropontoquenãopodedeixardeserabordadoéoacompanhamentodosplanosdeação,quedeveser rigoroso e o registro das ações tomadas para que os problemas não tornem a acontecer, ou, se acontecerem,saibamoscomoproceder. Para isto, podemos utilizar um “diário de bordo”, no qual descrevemos as ações executadas para um determinado processo, o que fazer em casos de comportamentos específicos já conhecidos e ações realizadas durante o processo que, sabidamente, podem interferir no andamento do mesmo.Autilização do“diáriodebordo”émuitoimportantenomomentodaanálisedacartadecontrole. É neste ponto que voltamos a analisar a nossa carta de controle, é quando fechamos um ciclo de melhoria eajustamosnossopadrão. Vejamos que o exemplo demonstrado no item “b” destacado na figura 5, é um comportamento estatístico que determina uma necessidade de análise do processo. Neste caso, o que se apresenta não é uma oportunidade de melhoria, uma vez que, no processo que estamos utilizando como exemplo, tal comportamento é considerado bom. Quanto menos tempo a demonstração de interesse, por parte do cliente, for apresentada, antes obteremos resultado na venda. Portanto, o item “b” pode ter ocorrido em detrimentoaumamelhoriaaplicadaaoprocesso. Digamosqueessesejaocaso: No item “a” da figura 5 foi identificada uma oportunidade de melhoria. Então um plano de ação foi formulado e implementado, gerando uma mudança no processo que ocasionou uma melhora em seu comportamento. Identificamos, através de análise, que o processo passou a atuar de forma diferente, e quesuatendênciadeestabilidadefoiformada. Cabe, então, um ajuste no padrão aplicado no controle do processo, nesse sentido, nossa carta de controle deve ser modificada, ficando como apresentado na figura 7. A partir deste momento, com os 8. Ajustesdopadrão Plano de Ação (5W2H) Processo: <citar a qual processo se refere o plano> O quê (what) Necessidade de atuação (ação) Para quê (why) Justificativa / benefícios Quem (who) Responsável Quando (when) Prioridade /Prazo Onde (where) Que área Como (how) atividades necessárias para implementar Quanto custa (how much) Imagem 6
  • 9. www.qualytool.com/artigos - 9 limitesalterados,começamosumnovociclodesteprocesso. É importante salientar que não há a alteração dos limites de controle a cada ciclo de melhoria, apenas em casosespecíficos.Énaturalqueopadrãonãosejaajustadoacadaciclo. Quero deixar claro que a aplicação proposta para o CEP, neste breve artigo, não demonstra toda sua capacidadedeaplicação. O intuito foi, de forma simples, o de mostrar, sem a utilização de cálculos complexos, uma aplicação práticaequegereresultadoseficientesparaonegócio. Uma série de ferramentas devem ser utilizadas em conjunto ao CEP para que o retorno em forma de melhoriasejamaisrápidoeeficaz. OCEP,nadamaisédoqueumaformadecontroleeanáliseprocessual,baseadaemdadosreais,quenos permite deduzir o comportamento futuro de determinada tarefa, como meio de garantir que a capacidade do processo seja mantida dentro dos padrões determinados pelas necessidades dos clientes, sejam os internosouosexternos,edestaformamanterouaumentarsuasatisfação. ConsideraçõesFinais 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 -1 Tempoderesposta(emdias) Número da apresentação LSC LIC Média Controle de entrega de apresentações comerciais gestãoempresarial Qualytool David Marcus Mapelli Consultor david.mapelli@qualytool.com Av. Rio Branco, 07 - Sala 901 Bairro: São Pelegrino CEP.: 95060-010 Caxias do Sul - RS - Brasil +55 54 3025 6386 www.qualytool.com Imagem 7