O documento discute o modelo de atuação de RH Business Partner (RHBP) nas organizações. Apresenta a origem do termo a partir das pesquisas de Dave Ulrich na década de 1980, que identificou a necessidade de o RH ter maior proximidade do negócio e atuar como consultor interno, propondo soluções. Também destaca as principais competências exigidas de um RHBP, como navegador de paradoxos, posicionamento estratégico e gestor do capital humano.

1. RH
BUSINESS
PARTNER
MANUAL
DO

2. O MODELO DE RH
COMO “BUSINESS
PARTNER” OU
CONSULTOR
INTERNO DE RH
VEIO PARA FICAR.

3. O RH
BUSINESS PARTNER
Nas últimas décadas, após muitos cases de sucesso,
modelos implementados em grandes empresas e
multinacionais, observamos o quanto essa estrutura
propôs maior agilidade e assertividade nos processos de
Gestão de Pessoas.
Após tanta evolução nas estruturas organizacionais e
suas respectivas especialidades comuns, como
Marketing, Finanças, Vendas, Tecnologia da Informação,
etc, se observa a diminuição da visão limitada e
departamental em silos.
Não há espaço para burocracias e falta de alinhamento
entre os processos na organização como um todo.
A competitividade e diferenciais estão em empresas
mais dinâmicas e ágeis, no sentido da centralidade ao
cliente externo e interno, focada em soluções,
experiências, em conexões e relações.

4. O modelo de RH como Business Partner não é uma
proposta nova, o termo surgiu desde a década de 60 e se
consolidou nos anos 90, em que a Consultoria com sua
proposta de diagnóstico e foco em soluções se tornou
emergente nos negócios de maneira geral.
Na década de 90 tornaram-se sólidas
as teorias de Capital Humano, com o
aumento significativo dos estudos e
pesquisas sobre a importância das
Pessoas nos negócios.
Temas como Motivação, Satisfação
no Trabalho, Comprometimento,
Engajamento, Valores no Trabalho e
o impacto de todos esses fatores na
produtividade. Torna-se então um
diferencial competitivo a valorização
das pessoas no ambiente de trabalho.
Essa proposta de atuação de um RH
mais próximo do negócio e dos
departamentos, centrado nas
soluções de desenvolvimento do
capital humano ainda se torna mais
conhecida no Brasil entre os anos
2000 e 2010 e até hoje ainda vemos
um crescimento do interesse neste
modelo.
Porém há muitos questionamentos,
desencontros de conceito com prática
e muitas tentativas ainda frustrantes
das empresas organizarem o RH com
esta proposta.

5. SOBRE A ORIGEM DO TERMO
RHBP
Desde 1987, Dave Ulrich e seu time de pesquisadores
na Universidade de Michigan estudam sobre o RH, suas
evoluções e seu papel nas organizações.
São 7 pesquisas ao longo de todos esses anos em que
ele aborda empresas de diversos segmentos e
tamanhos com um banco de dados de mais de 90 mil
pessoas participando dessas análises.
Uma metodologia em que não somente os profissionais
de RH são abordados, mas líderes e executivos fazem
reflexões sobre como o RH pode gerar alto impacto e
valor nas organizações.
São análises quantitativas e qualitativas, conduzidas por
questionários e entrevistas individuais com diversos
profissionais, cujo produto da pesquisa tem uma
principal finalidade:
quais as competências que o RH precisa
desenvolver para gerar valor aos stakeholders e
clientes internos na organização?
Dave Ulrich - Foto: Internet

6. Na primeira pesquisa em 1987, foram identificadas 3
competências:
Interessante que desde o princípio os executivos pedem
que o RH se aproxime do negócio e também, até hoje
ainda observamos o RH como uma função de prestação
de serviços e processos nas empresas.
Em 1992 a pesquisa trouxe à tona 4 competências para a
atuação de um RH Estratégico, de onde surgiu o que
depois as empresas tornariam como uma função de RH
Business Partner, atrelado ao crescente modelo de
Consultoria Interna:
Conhecimento
do Negócio
Mudança
Entrega de
Serviços
1. Agente de Mudança
2. Parceiro Estratégico
3. Ativista Defensor de Funcionários
4. Gestor Operacional / Especialista Administrativo

7. AGENTE DE
MUDANÇAS
DEFENSOR DOS
FUNCIONÁRIOS
PARCEIRO
ESTRATÉGICO
ESPECIALISTA EM
GESTÃO E
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICO
PROCESSOS PESSOAS
OPERACIONAL
Nesta pesquisa, à partir da década de 1990 surge a proposta de atuação com
proximidade do negócio, que vai além de somente conhecer a empresa, mas
atuar com este modelo de parceria e proximidade às pessoas, como agente de
mudanças, transformando a organização.

8. CRIAÇÃO DE UMA ABORDAGEM E FUNÇÃO
DE PARCEIRO DE NEGÓCIOS NAS EMPRESAS
Com essa nova visão, as empresas têm
buscado profissionais de RH que agreguem
valor ao negócio, com proximidade dos
gestores e equipes, atuando como consultor
interno, propondo soluções e com desafios
sobre a atratividade, desenvolvimento e
retenção de talentos.
Eis que surgem modelos de atuação como
Business Partner, e cada vez mais se propagam
nas empresas essa nova estrutura.
Algumas empresas chamam de Consultor
Interno de RH (pela proposta de soluções com
base nas necessidades do cliente), outras como
Parceiro de RH, RH Parceiro de Negócios, RH
Business Partner...
Mas o que importa é a missão desse papel.
QUAL A
MISSÃO E
MODELO DE
ATUAÇÃO DO
RHBP?

9. A missão do RHBP é representar o RH Corporativo,
com visão generalista dos subsistemas de RH, junto ao
cliente interno (Líder e Equipes) e através dessa parceria,
desenvolver soluções, gerir conflitos, atender interesses e
direitos através de um olhar humano
e de comum interesse ao negócio.
Segundo Orlickas (1999) trata-se de um modelo que exige a atuação multidisciplinar do
profissional de RH, como elo entre o cliente interno e o RH corporativo e agente
facilitador que efetua levantamentos e diagnósticos, oferece sugestões e busca soluções.
O RHBP passa a ter o líder como principal cliente, com a finalidade de apoiá-lo nas
decisões sobre gestão de pessoas, oferecendo apoio, acompanhando as necessidades e
dificuldades da equipe, customizando as soluções de gestão de pessoas.
Por isso chama-se também Consultoria Interna, pois a missão do Consultor é “alguém
que melhora as condições dos clientes, transmitindo-lhes conhecimentos, competências,
habilidades, comportamentos, conteúdos, conselhos, experiências.” (Weiss, 2011)

10. Geralmente a estrutura de RHBP é
organizada de acordo com a quantidade de
líderes e equipes da empresa, dividindo-os
por Diretorias (o que muda a cada
empresa, conforme sua estrutura
organizacional).
O importante é que o RHBP tenha um
número de equipes atendidas compatível
com sua capacidade de acompanhamento
efetivo.
O RH mantém sua estrutura de
especialistas e técnicos, propondo a
distribuição de profissionais dedicados,
organizados dentro da estrutura de RHBP
ou descentralizados na estrutura das áreas
atendidas.
Um modelo comum é que o RHBP também
acumule uma função de Especialista. Isso
pode ocorrer, desde que não comprometa
sua capacidade de atendimento do cliente
interno e não se perca nas atividades
técnicas dedicadas a desenhar somente
processos e ferramentas.
RHBP
Clientes
Áreas Especializadas

11. O importante é que o RHBP tenha tempo dedicado para
acompanhar reuniões de equipes, reuniões com os líderes
e que mantenha a comunicação e diálogo com as áreas
especialistas, alimentando-os com informações das áreas e
co-criando soluções para seus clientes internos.
A capacidade de fazer
boas perguntas e
diagnosticar a cultura e
as reais necessidades
dos seus clientes
internos, garantem
maior assertividade e
soluções ágeis e
eficazes, tornando esse
papel tão importante nas
empresas.

12. E QUAIS AS
COMPETÊNCIAS
EXIGIDAS
PARA ESSE
PROFISSIONAL?
As pesquisas de Ulrich evoluíram,
novas competências foram
sinalizadas, como a contribuição
tecnológica. Em 2016 Ulrich
apresenta sua mais recente
pesquisa, que ele desdobra no
livro Victory Though
Organizations (2017) onde
destaca 9 competências do RH
do futuro.

13. As pesquisas de Ulrich evoluíram,
novas competências foram
sinalizadas, como a contribuição
tecnológica.
Em 2016 Ulrich apresenta sua mais
recente pesquisa, que ele desdobra
no livro Victory Though
Organizations (2017) onde destaca
9 competências do RH
do futuro.

14. #1 Competência do RH do Futuro
NAVEGADOR DE PARADOXOS

15. Os profissionais de RH são cada vez mais solicitados a maximizar ideias e
resultados que possam estar inerentemente em oposição uns aos outros.
Esses profissionais devem gerenciar constantemente os paradoxos ou tensões
existentes nos ambientes de trabalho, como a tensão entre a alta direção e os
funcionários nos níveis mais baixos, entre o gestor intermediário, gestão das
relações, etc.
Na maioria das vezes, os conflitos inerentes às questões políticas organizacionais
são oriundos de tensões entre as necessidades individuais dos funcionários e os
objetivos organizacionais coletivos.
As organizações vivem paradoxos todos os dias, desde tensões entre a
necessidade de mudança (flexibilidade, adaptabilidade) e estabilidade
(padronização), atendimento ao cliente interno (funcionários) e externos
(tendências de mercado e novas necessidades).
Portanto, esta competência é a mais relevante para o Profissional que atua
como RHBP: capacidade de influência e habilidade em lidar com essas
tensões políticas.
NAVEGADOR DE PARADOXOS

16. #2 Competência do RH do Futuro
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

17. O RHBP deverá avaliar os contextos de negócios externos e
internos e traduzir essas avaliações em insights práticos que
ajudam a posicionar a organização para ser bem-sucedida.
Isso se traduz em avaliar o ambiente externo, mercado,
necessidades dos clientes externos, impacto na
produtividade, etc para guiar as soluções e apoiar decisões
relacionadas a gestão de pessoas.
O que acontece que é bem comum nas organizações são
processos e políticas de RH sem essa visão e
posicionamento, porém cabe ao RH ter mais esse olhar de
“fora para dentro”, interpretando o contexto externo,
decodificando as expectativas dos stakeholders e dominando
como funcionam as operações internas dos negócios.
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

18. #3 Competência do RH do Futuro
CAMPEÃO DA CULTURA E MUDANÇA

19. Um dos aspectos muito importantes para um Consultor Interno de RH é
saber conduzir diagnósticos. Saber observar ambientes, comportamentos,
identificar problemas e antecipar soluções, gerenciando ambas: mudança e
cultura.
Com isto, propor alterações, estar aberto a novas práticas e ter um Mindset
de Crescimento e Inovação é um dos pré-requisitos da atuação do RH
Business Partner.
O profissional de RH precisa estruturar seus sistemas de gestão de pessoas
com base nas mudanças nas demandas dos negócios.
E mudanças começam através da compreensão da necessidade da mesma,
onde o RHBP assume o papel de ajudar as pessoas a entenderem por que
mudar é importante (ou seja, cria um sentido e contexto da urgência e
necessidade).
Além da Mudança, o RHBP identifica as principais etapas para iniciar a
mudança respeitando a cultura organizacional certa para fornecer resultados
ao negócio, mantendo sua essência, história e valores.
Por fim, cabe ao RHBP medir a influência da cultura organizacional na
obtenção de desempenho organizacional, tornando o gerenciamento da
cultura organizacional uma prioridade.
CAMPEÃO DA CULTURA E MUDANÇA

20. #4 Competência do RH do Futuro
ATIVISTA DA CREDIBILIDADE E CONFIANÇA

21. É fundamental que o RHBP alcance a confiança e o respeito na
organização para ser visto como parceiros valiosos. E para isto, é
necessário demonstrar interesse genuíno pelos outros, construindo uma
relação de respeito, empatia e influência.
Também é um grande desafio o equilíbrio adequado entre a
autoconfiança e humildade, a arte de saber quando se impor e quando
ceder.
Para isso, é importante compreender a cultura, perfil dos líderes e
aprender com os sucessos e fracassos da sua atuação enquanto RH.
Além da construção da confiança, manter e sustentar é fundamental.
Ter senso de justiça, coerência, integridade e ética pessoais promove
confiança com a empresa de maneira geral. E esse é um erro bem
comum dos profissionais de RH que acabam cedendo interesses
individuais e depois se contradizem com regras quando estas são
convenientes.
Por fim, essa competência é estabelecida após consolidar a
credibilidade e confiança através de resultados.
ATIVISTA DA CREDIBILIDADE E CONFIANÇA

22. #5 Competência do RH do Futuro
CURADOR DO CAPITAL HUMANO

23. Um dos principais objetivos do RH Business
Partner é desenvolver as pessoas na organização,
oferecendo soluções inovadoras e integradas para
gerir pessoas e garantir o valor do capital humano.
Além de desenvolver talentos (liderança e técnicos)
e identificar potenciais, cabe ao RHBP impulsionar
a performance e comportamentos alinhados aos
valores e competências desejadas.
O apoio à busca pela melhor performance se dá
através da identificação das pessoas certas no
lugar certo, facilitando o design da estrutura
organizacional (por exemplo, funções,
responsabilidades, habilidades, competências,
potencial, prontidão, etc).
Importante ressaltar que o RHBP também apoia os
profissionais na orientação de suas carreiras,
promovendo e incentivando o protagonismo.
CURADOR DO CAPITAL HUMANO

24. #6 Competência do RH do Futuro
GESTOR DE REMUNERAÇÃO

25. As políticas de Gestão de Pessoas devem ter
sistemas de recompensa total que incluam
remuneração e benefícios (recompensas financeiras),
bem como significado do trabalho (recompensas não
financeiras).
E o que o RHBP tem relação nessa área tão
específica e técnica do RH?
Pois as práticas de reconhecimento e valorização
estão vinculadas com as particularidades de cada
área e cabe esse interlocutor entre o RH Corporativo
para munir com as informações sobre promoções,
performance, bem-estar e satisfação dos
empregados.
Um sistema de remuneração é eficaz quando equilibra
efetivamente o bem-estar dos funcionários e o
desempenho dos negócios, balanceando as
recompensas monetárias e não monetárias para
funcionários, com uma proposta eficiente.
GESTOR DE REMUNERAÇÃO

26. #7 Competência do RH do Futuro
INTEGRADOR TECNOLÓGICO

27. Com o advento tecnológico, o RHBP deve ser
capaz de alavancar a tecnologia e ferramentas
para criar organizações de alto desempenho e
produtividade. Importante destacar o uso da
influência e mídias sociais para recrutar, reter,
desenvolver e engajar capital humano.
Além disso, também utiliza a tecnologia para
aprimorar a colaboração e comunicação no
trabalho.
Também caberá ao RH usar a tecnologia para
facilitar a força de trabalho remota, mitigando a
burocracia na sua operação, nos processos e
às práticas de RH (por exemplo, HRIS),
facilitando a gestão de pessoas realizada pelo
líder, integrando as informações e provendo
dados aos empregados.
INTEGRADOR TECNOLÓGICO

28. #8 Competência do RH do Futuro
INTÉRPRETE E DESIGNER DE DADOS

29. O uso de People Analytics tem como principal objetivo a
influência da tomada de decisão para a gestão de
pessoas. Assim, cabe ao RHBP modelar os dados
através de informações já existentes em sistemas ou
identificá-las com perguntas importantes sobre a
organização que podem ser respondidas com dados.
People Analytics vai além da coleta de dados e da
criação de scorecards ou dashboards.
Para usar dados para melhorar as decisões de negócios,
é necessário coletar, organizar, descrever, modelar,
interpretar com precisão os dados estatísticos e então
prever tendências de comportamentos.
Cabe ao RHBP entende as limitações dos dados em
situações ambíguas, complexas, considerando vieses
inconscientes e tendências afirmativas.
INTÉRPRETE E DESIGNER DE DADOS

30. #9 Competência do RH do Futuro
GESTOR DE COMPLIANCE

31. Um dos papéis que cabe ao RHBP é educar
ativamente os líderes e funcionários para
permanecerem dentro das diretrizes legais sobre o
comportamento no trabalho.
Os profissionais de RH devem ser capazes de
gerenciar os processos relacionados à
conformidade, seguindo as diretrizes regulatórias,
de acordo com a região.
A garantia das práticas de compliance não somente
tem como finalidade respaldar a empresa, mas
principalmente defender os direitos dos
funcionários, mantendo o respeito e seu bem-estar.
Essa sensação de justiça e coerência impactam
diretamente na satisfação, engajamento e
confiança com a organização.
GESTOR DE COMPLIANCE

32. E POR QUE HÁ
TANTA DIFICULDADE
NA IMPLEMENTAÇÃO
DESSE MODELO?
Um dos grandes erros de
implantação de RHBP é dispor de
profissionais que tem pouco
repertório e conhecimento sobre
Liderança para apoiar Líderes.

33. O nível de exigência das competências do RHBP, devem
ser compatíveis com o nível de complexidade dos líderes
que atendem nos seus perímetros de atuação.
Exemplo: Profissionais mais seniores de RH devem
atender os Diretores e Executivos, os RHBPs mais juniores
os líderes de primeiro pipeline de liderança e assim
sucessivamente.
Porém, de qualquer maneira, cabe à organização
propor uma boa formação, desenvolvimento e
escolha assertiva no perfil do profissional que irá
atuar no modelo RHBP e ao profissional buscar
preparação, desenvolvimento contínuo e investir
em ferramentas e repertório em
autoconhecimento e modelos de abordagem.

34. Cabe lembrar que a essência do RHBP está em
propor soluções customizadas, de acordo com
sua capacidade de diagnóstico e na unicidade
do seu modelo de atendimento de acordo com a
Cultura Organizacional, Expectativas e
Estratégias do Negócio e Perfil da Liderança.
BIBLIOGRAFIA
ORLICKAS, E. Consultoria interna de recursos humanos: conceitos, cases e
estratégias. Makron Books, 1999.
ULRICH, D. Recursos Humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais
de RH. Futura, 2000.
ULRICH, D. - Victory Through Organization: Why the War
for Talent is Failing Your Company and What You Can Do About It, 2017
WEISS, A. A Bíblia da Consultoria. Autêntica, 2011.
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