O documento discute competências de gestores de projetos, definindo competência e apresentando o framework PMCD. O framework estrutura competências em três categorias: conhecimento, desempenho e pessoais. Ele fornece elementos e critérios de desempenho para avaliar o nível de competência.

1. Competências de um gerente de
projeto: Teoria e Prática
Rosária Russo, MBA, PMP
Alonso M. Soler, PMP
3a. Reunião Ordinária - PMI-SP 1
O que é competência?
É um grupo de conhecimento,
habilidades e atitudes relacionadas, e
outras características pessoais
Abrange: que:
Afeta a maior parte de um
Conhecimento trabalho;
Habilidades Se correlaciona ao desempenho;
Pode ser medido por meio de
Atitudes padrões de mercado;
Comportamentos Pode evoluir via treinamento e
desenvolvimento;
(Boyatzis, 1982) Pode ser dividido em dimensões de
competência.
(Scott Parry, 1998)
2
1

2. Agenda da 1a. Parte
Histórico do Framework
Contexto da competência
Estrutura do PMCD Framework
Metodologia de Desenvolvimento
3
Histórico Framework
1998 1999 2000 2001 2002 2006 2007
Draft
National Competency 2a. Edição
Standards
para GP da AIPM
4
2

3. Dimensões de Competência
Provê
Competência em habilidades
Dese nho de Projeto técnicas
de Projeto para oPermite o
desenvolvimento
da
Desempenho
Competência em
Conhecimento de GP do
Provê Projeto
estrutura
para Provê
petência habilidades
Atributos Pessoais pessoaisssoal em GP
para o
PMCD Framework
5
Componentes do Sucesso do Projeto
Competência
Individual Desempenho
em GP do Projeto
Base Impacta sobre
para
Sucesso
Competência do GP
PMCD Framework
do
Maturidade e Desempenho
Capacidade Organizacional Projeto
Organizacional do Projeto
em GP Impacta sobre
Base
para
Contingências: tipo e características
Maturidade Organizacional do projeto, ciclo de vida do projeto,
estrutura do projeto
OPM3 6
3

4. PMCD FrameworkCompetência do
Gerente de Projeto
Competência em Competência em Competência
Conhecimento Desempenho Pessoal
Escopo
9 áreas de
9 áreas de
conhecimento
conhecimento
RH Comunicação
Comunicações
Execução:5 processos
5 processos
Tempo Integração Qualidade
- Conduzir a distribuição de informações
-Implementar o Relatório de Prazo do projeto
Elementos de
Elementos de Controle
cada grupo
cada grupo
Aquisições Planejamento Risco
1. Implementar um sistema de
Custd istribuição de informações.
Critério de
Critério de Desempenho Iniciação 2. ImpElemeerntarnuom sistema de
Desempenho
recuperação de informações.
3. Responder as requisições esperadas e
inesperadas de informações.
Conhecimento
Execução4. Manter os registros do projeto.
Básico 7
PMCD FrameworkCompetência do
Gerente de Projeto
Competência em Competência em Competência
Conhecimento Desempenho Pessoal
9 áreas de
9 áreas de 9 áreas de
conhecimento 9 áreas de
conhecimento conhecimento
conhecimento
5 processos
5 processos 5 processos
5 processos
Elementos de
Elementos de Elementos de
cada grupo Elementos de
cada grupo cada grupo
cada grupo
Critério de
Critério de Critério de
Desempenho Critério de
Desempenho Desempenho
Desempenho
Conhecimento Desempenho
Básico 8
Demonstrado
4

5. Controle e
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento
Plano do Projeto, Plano de Atualização do Plano do
Necessidades e Gerenciamento de Projeto, Plano de Requisitos de Mudança, Projeto
Gestão da Integração Estudo de Viabilidade gerenciamento de Stakeholder Resultado do Trabalho Relatório de Desempenho Lições Aprendidas
Declaração de Escopo, Requisição de Mudança
Project Charter, Plano de Ger. De Escopo, Documentação do Aceite Ação Corretiva, Lições Aprendidas,
Gestão do Escopo Business Case WBS Formal Relatório de Desempenho Revisão das Reuniões
Relatório de progresso do
tempo,
Lista de Atividades com Duração Previsões e Tendências,
Plano de datas Estimada, Cronograma, Plano Ger. De Respostas Planejadas para Atualização do Cronograma,
Gestão dos Prazos críticas (Milestone) Tempo e Diagrama de Redes Mudança no cronograma Ações corretivas Lições Aprendidas
Lista revisada de custos,
Análise de custos / Lista de Recursos requeridos, custos Orçamento atualizado,
benefícios , estimados, Plano de Ger. De Custos , Execução dos custos Cálculo do EC (Estimate at
Gestão dos Custos Business Case Baseline de custos e Plano de contas planejados Completion) Lições Aprendidas
Decisão de Aceite,
Documentação de Plano de Ger. De Qualidade, Mecanismo para melhoria de Redução de Retrabalho,
Gestão da requerimentos de Checklist de Qualidade, qualidade, Checklist completado, Lições Aprendidas,
Qualidade qualidade Plano de Métricas Relatório de Métricas Ajustes no processo Relatório Resumo de Métricas
Melhoria de Desempenho,
Entrada para análise de
Designação de papel Plano de Ger. De Equipe, desempenho, Atualização nos
Gestão dos e responsabilidade, Quadro de Organização, Plano de reconhecimento e documentos gerados no Lições Aprendidas,
Recursos Humanos OBS Diretório do Projeto recompensas. planejamento Plano de transição
Registros do projeto,
Informações de Arquivos de projetos, Relatório de progresso do Lições Aprendidas,
suporte para Plano Mecanismos para obter feedback dos projeto, Fechamento da
Gestão das de Ger. De stakeholders, Análise do planejado versus Relatório de Desempenho, documentação,
Comunicações Comunicação Plano Ger. De comunicação executado Requisição de Mudança Arquivamento do Projeto
Plano de Ger. De Risco, Plano de
contingência, acordos contratuais, matriz Atualizar plano de resposta
de avaliação de risco, matriz de impacto a risco,
Gestão dos Riscos Matriz preliminar de de risco, análise de sensibilidade, árvore Plano de resposta a risco Ações corretivas ,
do Projeto avaliação de riscos de decisão, Plano de resposta a riscos (atualizar) workarounds Lições Aprendidas
Lições aprendidas ,
Documentação, critérios de aceitação formal e
Gestão de Plano de aquisição Plano de Ger. De Aquisições, avaliação, contrato e Gerenciar mudanças no fechamento da
Suprimentos preliminar Definição do trabalho da aquisição administração do contrato contrato documentação
9
PMCD Framework
PMCD FrameworkCompetência do
Gerente de Projeto
Competência em Competência em Competência
Conhecimento Desempenho Pessoal
9 áreas de
9 áreas de 9 áreas de 6 unidades de
conhecimento 9 áreas de 6 unidades de
conhecimento conhecimento competência
conhecimento competência
Grupos de
5 processos Grupos de
5 processos 5 processos competência
5 processos competência
Elementos de
Elementos de Elementos de Elementos de
cada grupo Elementos de Elementos de
cada grupo cada grupo cada grupo
cada grupo cada grupo
Critério de
Critério de Critério de Critério de
Desempenho Critério de Critério de
Desempenho Desempenho Desempenho
Desempenho Desempenho
Conhecimento Desempenho
Básico 10
Demonstrado
5

6. Competência Pessoal em GP
• Orientação à realização
• Preocupação com ordem,
Competência Realização e Ação qualidade e precisão
Pessoal • Iniciativa
Ajuda e Serviço Humano • Busca por informação
6 unidades de
6 unidades de competência
Impacto e Influênciacompetência • Tomar iniciativa quando
requerido
Gerencial • Se responsabilizar pelos
entregáveis do projeto
Grupos de • Buscar oportunidadeGrupos de
competência
competência
Cognitiva • Esforçar-se em usar
melhores práticas
Efetividade Pessoal
Elementos de
Elementos de
cada grupo
cada grupo
•Procurar oportunidade que adicione valor
ao cliente e à organização
Critério de •Avaliar oportunidades assim queCritério de
Desempenho
Desempenho emergem
•Aproveitar a oportunidade ou a passar 11
para a organização
Crawfo
rd e Meredit
Qtde Cabani h e
de Archi s- Dins Held Kerz Mantel Rabec
cita bald , Brewin more, man, ner, Jr., hini Jr, Verma,
Competência Grupo de Competência ções 2003 , 2006 1992 2003 2001 2003 2005 2006
Orientação à realização / motivação 2 x x
Realização e Preocupação com ordem 1
Ação Iniciativa 2 x
Busca por informação 1
Ajuda e Serviço Orientação ao serviço aos clientes 2 x
Humano Empatia 1
Impacto e Influência 3 x x
Impacto e
Consciência organizacional 2 x
Influência
Construção de relacionamento 3 x x
Cooperação e espírito de equipe 4 x x x
Desenvolvimento de outros 1
Gerencial
Liderança 9 x x x x x x x x
Direção 1
Pensamento analítico 1
Cognitiva
Pensamento conceitual / holístico 2 x
Autocontrole 2 x
Efetividade Autoconfiança 2 x
Pessoal Flexibilidade 2 x
Comprometimento organizacional 2 x
Competências citadas por outros autores:
12
Comunicação (5), Gerenciamento de Conflito (5), Negociação (4)
6

7. Metodologia de Desenvolvimento
1.Determinar os elementos e critérios de
desempenho aplicáveis
2.Determinar os níveis de proficiência
desejados
3.Avaliação
4.Endereçar as lacunas de competência
5.Evoluir as competências
13
E agora a prática!!!
14
7

8. www.j2da.com.br
Aplicação do
Desenvolvimento de
Competências
do Gestor de Projetos
Alonso Mazini Soler, PMP
amsol@j2da.com.br
Rosária Russo, PMP
financeiro@pmisp.org.br
ALONSO MAZINI SOLER, PMP
Alonso Mazini Soler é sócio da J2DA Consulting, empresa
dedicada à prestação de serviços de Consultoria e Treinamento
em Gerenciamento de Programas e Projetos Complexos e
Especiais (www.j2da.com.br). Alonso é Doutor em Engenharia
de Produção pela POLI-USP, Mestre em Estatística pela
UNICAMP e MBA em Finanças Empresariais pela FIA-USP.
Atualmente atende ao programa de Pós-Doutorado em
Administração pela FEA-USP. Alonso dispõem de certificação
PMP (Project Management Professional) do PMI e CQE
(Certified in Quality Engineering) da ASQC. Alonso trabalhou 14
anos no ambiente de projetos, consultoria e educação da HP
Brasil e IBM Brasil , tendo ocupado as funções de Gerente de
Projetos, Gerente de Prática de Consultoria e Gerente
Comercial de Projetos de Consultoria. Alonso é Professor dos
programas de MBA em Gerenciamento de Projetos da FIA-USP
e da FGV.
8

9. MUDANÇA
Predominante desde o século XIX,
o modo tradicional Mecanicista de
olhar a relação capital/trabalho
estimula a alienação do homem na
atividade profissional (Taylor,
Fayol, Max Weber).
Os princípios do modelo de gestão
Holístico (AltoDesempenho)
baseado na valorização do capital
humano requerem o
compartilhamento do poder, da
informação, do conhecimento e
das recompensas, e estimulam
patamares crescentes de
desempenho, capazes de
enfrentar os desafios da
competitividade de modo efetivo
(Lawer). 17
DESAFIOS DO GESTOR DE PROJETOS
“Como é que os gestores de projetos fazem as coisas acontecer?
Aos gestores de projeto geralmente se atribuem alto grau de
responsabilidade e accountability (prestação de contas), porém sua
autoridade é bastante limitada. Desse modo, eles dependem da
cooperação de todos os stakeholders do projeto: o cliente, os
componentes do time do projeto, os membros da organização funcional,
o pessoal de suporte e demais stakeholders externos. Eles devem estar
aptos a conduzir seus projetos através de habilidades organizacionais e
humanas, de modo a conseguir a integração efetiva de todos os recursos e
funções.”
Vijay K. Verma (1995)
18
9

10. CONTINUANDO (...)
“A maioria dos profissionais da gestão
de projetos concorda que um dos
desafios mais difíceis que eles têm que
lidar é o gerenciamento efetivo dos
recursos humanos. Projetos de todos
os setores e segmentos da indústria,
se desenvolvem em torno de pessoas
com diferentes experiências,
habilidades e expectativas. Esses
recursos humanos determinam o
sucesso e o fracasso de um projeto, e
são eles que, se estiverem
devidamente comprometidos e
entusiasmados com o projeto, com o
modo como ele foi organizado e com o
clima como ele está sendo conduzido,
que transformarão um desempenho
normal num desempenho
extraordinário”.
Vijay K. Verma (1995)
19
ESTUDO DE CASO:
A EMPRESA XXX
•Porte grande (critério BNDES > MR$ 60)
•Segmento do varejo de roupas e assessórios
•Capital aberto na Bovespa
•Mais de 3.000 funcionários
O PROGRAMA DE GESTÃO POR PROJETOS
•Início 2005 Desenvolvimento - 2006 Operação
•Gestão do portífólio de projetos
•Escritório de projetos
•Metodologia de gestão de projetos
•Ferramenta computacional de apoio à gestão de projetos
“A elaboração de um novo modelo de gestão, denominado Gestão por Projetos, foi a
estratégia adotada para que a empresa pudesse lapidar a sua atuação operacional
de modo a conseguir extrair resultados efetivos de seus projetos internos através de
ações baseadas em fluxos de atividades, procedimentos e orientações padronizados,
potencializadores da efetividade dos resultados decorrentes dos investimentos
estratégicos da empresa”.
Carta do Presidente aos Colaboradores 20
10

11. BENEFÍCIOS ESPERADOS
- Maior alinhamento estratégico e corporativo dos
projetos selecionados para comporem o portifólio da
empresa;
- Possibilidade de priorização de projetos, decorrente
de avaliação sistêmica de retorno do investimento
(não necessariamente financeiro) e viabilidade
operacional de sua execução;
- Possibilidade de condução dos projetos através de
padrões metodológicos sistêmicos, consistentes e
previamente estabelecidos, proporcionando maior
previsibilidade do alcance dos resultados esperados;
- Maior visibilidade e pragmatismo na distribuição e
utilização dos recursos(humanos e materiais)
compartilhados, possibilitando a redução do
desperdício de recursos, a condução de ações de
modo mais eficiente e aprimorando a qualidade
de vida dos Colaboradores.
21
TIPIFICAÇÃO DE PROJETOS DA EMPRESA
1. Projetos de novas Coleções
2. Projetos de novos Produtos e Serviços & Lojas
3. Projetos de Melhoria de Processos 4. Projetos
Corporativos
5. Projetos Compulsórios
22
11

12. O COORDENADOR DE PROJETOS DA EMPRESA
- O Coordenador de Projetos não será considerado um cargo adicional
componente do Plano de Cargos e Salários da EMPRESA XXX, porém um
papel temporário atribuído aos cargos de Gerente, Supervisor e/ou
Analista.
- Deveria ser evitado o caso de se delegar a Coordenação de um Projeto a
um Gerente Funcional, a menos quando a magnitude e a complexidade do
projeto e/ou o potencial impacto de seu insucesso, representarem
um risco grande para a empresa.
- O modelo organizacional mais adaptado, situacionalmente, à EMPRESA
XXX é a Estrutura Matricial Equilibrada.
Comitê
Executivo
Equipe de Coordenação
Gerência Gerência Gerência do Projeto
Funcional Funcional Funcional
Coordenador
Equipe Equipe
Projeto
Equipe Equipe Equipe
Equipe Equipe Equipe
OBS: As caixas cinza representam Colaboradores envolvidos na Equipe do Projeto
23
RESPONSABILIDADES DO COORDENADOR DE PROJETOS
COORDENADOR DE PROJETOS GERENTE FUNCIONAL
• Coordenar os esforços dedicados ao planejamento • Definir e disponibilizar os recursos humanos
do projeto; necessários para a condução do projeto;
• Integrar as equipes funcionais; • Tomar decisões acerca do projeto e/ou dar suporte
• Consolidar informações do projeto e garantir a às decisões tomadas pelo Coordenador do Projeto;
distribuição das informações de desempenho e • Apoiar e facilitar o trabalho de integração entre as
progresso do projeto; equipes das diferentes áreas funcionais;
• Manter a equipe motivada; • Aprovar e disponibilizar os recursos financeiros
• Garantir o alcance dos objetivos (compromissos) requeridos pelo projeto;
do projeto: escopo, custo, prazo e qualidade; • Oferecer condições (tempo) para que o
• Prestar contas ao Gerente Funcional e às devidas Coordenador do Projeto possa cumprir as
instâncias superiores do desempenho do projeto responsabilidades atribuídas ao seu papel,
(accountability); harmonizando as demais responsabilidades do
Colaborador;
• Acompanhar integralmente a execução das
atividades do projeto (ao longo de todas as áreas • Identificar , estimular e garantir a existência de
envolvidas); Colaboradores com perfil para Coordenação de
Projetos dentro da sua área funcional;
• Assegurar a captura e o armazenamento das
informações do projeto; • Fazer ‘coaching’ para os Coordenadores de
Projetos considerando a curva de aprendizado do
• Administrar as mudanças solicitadas durante a
Colaborador;
execução do projeto;
• Prestar contas às instâncias superiores do
• Oferecer alternativas de condução do projeto que
desempenho do projeto (accountability);
garantam o alcance dos objetivos/expectativas;
• Formalizar as solicitações de mudança no projeto
às instâncias de decisão superiores;
• Garantir o registro das lições aprendidas.
24
12

13. EXPECTATIVAS DE DESEMPENHO DO COORDENADOR DE PROJETOS
Objetivo 1:Cumprimento dos objetivos de escopo, tempo, custo e qualidade estabelecidos no plano
do projeto
Indicadores: - Variação de Cronograma
- Variação de Orçamento
- Índice de satisfação da gerência funcional beneficiada com o projeto
Meta:- Variação de Cronograma menor do que 10%
- Variação de Orçamento menor do que 5%
- Índice de satisfação da gerência funcional beneficiada com o projeto maior do que 90%
Objetivo 2:Condução da coordenação do projeto de forma estruturada e disciplinada, pautada
fortemente pela Metodologia de Gestão de Projetos
Indicadores:- Parecer do Escritório de Projetos atestando para o cumprimento dos requisitos da
metodologia
Meta: Parecer favorável
Objetivo 3:Manutenção da equipe integrada e motivada
Indicadores:- Índice de Satisfação da equipe
Meta:- Índice de Satisfação da equipe maior do que 90%
25
COMPETÊNCIAS REQUERIDAS DO COORDENADOR DE PROJETOS
Inspiração nas Dimensões de Competência do Gestor de Projetos (Project
Manager Competency Development Framework - PMI)
Dimensão do Dimensão do Desempenho
Conhecimento Desempenho do Projeto
Permite o Fornece as
PM Knowledge Desenvolvimento PM Performance Habilidades - Escopo
de ... para ... - Tempo
- Custo
- Qualidade
Dimensão - Risco
Pessoal - Satisfação
dos
Fornece as
Stakeholders
PM Personnal Habilidades de Desenvolvimento
Humano para ...Atitudes Pessoais
26
13

14. DIMENSÃO CONHECIMENTO E DESEMPENHO
Competências da Dimensão CONHECIMENTO:
- Conhecimento de Fundamentos do PMBOK V3 -
Conhecimento de Métodos/Técnicas Avançados -
Conhecimento da Ferramenta Computacional
Competências da Dimensão DESEMPENHO:
- Experiências vivenciadas
- Desempenho histórico demonstrado
27
DIMENSÃO PESSOAL - COMPETÊNCIAS REQUERIDAS
COMPETÊNCIA GRUPOS DE COMPETÊNCIA
Realização e AçãoOrientação à realização / motivação
Preocupação com ordem - Capacidade de Planejamento
Iniciativa - Orientação para os resultados
Busca por informação
Ajuda e Serviço Humano Orientação ao serviço aos clientes
- Visão Sistêmica
Empatia
Impacto e Influência Impacto e Influência
Consciência organizacional - Agente integrador
Construção de relacionamento
GerencialCooperação e espírito de equipe
Desenvolvimento de outros
- Liderança
Liderança
- Capacidade de trabalho em equipe
Direção
Cognitiva Pensamento analítico
Pensamento conceitual / holístico
Efetividade Pessoal Autocontrole
Autoconfiança
- Dinamismo
Flexibilidade
Comprometimento organizacional
28
14

15. COMPETÊNCIAS REQUERIDAS DO COORDENADOR DE PROJETOS
1. Gestão de Projetos: Conhecimentos e experiência acumulados
determinando o modo e a capacidade de atuação no contexto da
moderna ciência do gerenciamento de projetos, agindo de forma
sistemática e proporcionando previsibilidade do alcance dos resultados
dos projetos;
2. Capacidade de Planejamento: Capacidade de desenvolver, em
função dos objetivos estabelecidos, para o projeto, planos de ação
adequados, compostos pela definiçãodo que fazer, como fazer,
recursos necessários, prazos, pessoal requerido, critérios de
acompanhamento, controle e ações contingenciais;
3. Orientação para resultado: Capacidade de alcançar resultados positivos
nos projetos sob sua responsabilidade, através da utilização adequada
de métodos de trabalho, coordenação dos recursos disponibilizados
e tomada de decisões propícias e em tempo, proporcionando a
realização dos investimentos necessários para a prosperidade e
crescimento da empresa;
29
COMPETÊNCIAS REQUERIDAS DO COORDENADOR DE PROJETOS
4. Visão Sistêmica: Capacidade de entender o negócio da empresa e
visualizar como as ações, atitudes e comportamentos podem influenciar e
impactar outras áreas funcionais da empresa e/ou fornecedores e
clientes, facilitando o alcance dos resultados dos projetos;
5. Agente Integrador: Capacidade de integrar esforços de pessoal/equipes
de trabalho, inclusive de outras áreas funcionais da empresa e de
terceiros, criando canal de comunicação favorável, visando o
cumprimento dos objetivos do projeto.
6. Liderança: Capacidade de motivar e mobilizar a equipe do projeto,
conquistando credibilidade e confiança e obtendo a participação na
consecução dos objetivos esperados;
7. Trabalho em equipe: Capacidade de interagir diante das diferenças
e orientar o trabalho coordenado da equipe, buscando a sinergia entre os
profissionais;
8. Dinamismo: Proatividade, entusiasmo pela missão do projeto, tomada de
decisão.
30
15

16. INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
PROJETO TIPO 1: NOVAS COLEÇÕES
DIMENSÕES COMPETÊNCIA GRUPOS DE COMPETÊNCIA REQUERIDO AVALIADO GAP
Fundamentos do PMBOK V3 2
ConhecimentoMétodos/Técnicas Avançados 2
Ferramenta Computacional 1
Histórico de experiências vivenciadas 2
Desempenho
Desempenho histórico demonstrado 2
Capacidade de Planejamento 2
Realização e Ação
Orientação para os Resultados 2
Ajuda e Serviço Humano Visão Sistêmica 2
PessoalImpacto e Influência Agente Integrador 2
Liderança 2
Gerencial
Capacidade de Trabalho em Equipes 2
Efetividade Pessoal Dinamismo 2
0 - Regular (ADD 360)
0 - Nenhum conhecimento 0 - Nenhum projeto
1 - Bom (ADD 360)
1 - Curso Básico 1 - Já coordenou algum
projeto 2 - Muito Bom (ADD 360)
2 - Curso Avançado
3 - Excelente (ADD 360)
3 - Certificação PMP 2 - Já coordenou projetos
semelhantes
3 - Já coordenou diversos
projetos semelhantes
31
ANÁLISE DE ADERÊNCIA (GAP ANALYSIS)
Fundamentos do PMBOK V3
AVALIADO
Métodos/Técnicas Avançados
REQUERIDO
Ferramenta Computacional
Histórico de experiências
Dinamismo
vivenciadas
Desempenho histórico
Capacidade de
demonstrado
Trabalho em Equipes
Liderança Capacidade de Planejamento
Orientação para os ResultadosAgente Integrador
Visão Sistêmica
32
16

17. PLANO DE DESENVOLVIMENTO
Conjunto atividades capazes de apoiar a capacitação dos Colaboradores da
EMPRESA XXX candidatos ao papel de Coordenadores de Projetos em sua
jornada de desenvolvimento profissional.
TREINAMENTOS:
• Disciplinas do PMBOK V3
• Básico
• Avançado
• Certificação PMP
• Específico de metodologia de Gestão de Projetos da Empresa XXX
• Ferramentas Computacional
• Básico
• Avançado •
Certificação
• Competências Gerenciais Básicas:
- Liderança
- Gestão de equipe / Integração
- Gestão de conflitos
- Negociação
• Competências Gerenciais de Alto Desempenho
33
PLANO DE DESENVOLVIMENTO
COORDENAÇÃO ASSISTIDA DE PROJETOS PELO PMO:
• Projeto de baixa complexidade
• Projeto de alta complexidade
COACHING PARA GESTORES DE PROJETOS:
• Projetos de alta complexidade
34
17

18. INFORMAÇÕES ATUAIS DO PORTFÓLIO DE PROJETOS DA EMPRESA
•Aproximadamente 100 projetos no portifólio 2006
•50 Colaboradores capacitados no curso básico e específico
•PMO institucionalizado
•Todos os novos projetos seguem a metodologia
•Acompanhamento mensal de desempenho dos projetos pelo PMO
•Acompanhamento mensal de desempenho do porttifólio pelo Comitê
Executivo
•Gerente do PMO em processo de certificação PMP
35
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E APRENDIZAGEM
36
18

19. POR FIM (...)
“De tudo ficou um pouco...” (Drummond).
A construção de um processo dessa natureza é lenta e exige perseverança,
atenção, abertura, solidariedade e envolvimento.
Que esta apresentação sirva para ganhar adeptos nessa jornada.
Obrigado!
Alonso e Rosária.
37
19