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Gerenciamento de pessoas em
                projetos
    Curso de Gerenciamento de Projetos
    Palestrante: Sandro H.de Oliveira
    sholiveira@ymail.com
    2012




1
Transformações
     De sociedade industrial para sociedade de
      informação, serviço e conhecimento.
     De tendências para o futuro mais previsíveis
      PARA incerteza e velocidade maior das
      mudanças.
     De valores materiais para valores internos,
      nobreza das missões.
     De mercados fechados, para globalização.




2
O cliente mudou
     Mais exigente
     Mais esclarecido
     Menos fiel
     Novos hábitos
     Busca valor em todas as faixas de preço




3
O que é projeto?
     Natureza temporária
     A natureza e o número de interessados no
      projeto.
     As atividades administrativas de RH da equipe da
      gerência do projeto.




4
Lidar com pessoas
     Liderar, comunicar, negociar, resolver problemas,
      influenciar a organização (HABILIDADES DE
      NEGOCIAÇÃO)
     Delegar, motivar, treinar e monitorar
      (HABILIDADES NO TRATO COM PESSOAS)
     Formação de equipe, tratamento de conflito
      (HABILIDADES NO TRATO COM EQUIPES)
     Avaliação de desempenho, recrutamento,
      manutenção, relações de trabalho,
      regulamentações de saúde e segurança
      (ADMINISTRAÇÃO DA FUNÇÃO DE RH)
5
Interfaces na empresa
     Organizacionais
     Técnicas
     Interpessoais




6
O Gerente de projetos
     É a pessoa responsável pelo planejamento,
      implantação e encerramento do projeto.
     Início e término das atividades
     Analogias com outras profissões




7
Habilidades de um GP eficiente
     Habilidades de comunicação
     Aptidões organizacionais
     Habilidades para elaboração de orçamentos
     Solução de problemas
     Negociar e influenciar
     Liderança
     Formação de equipe e RH




8
Papéis e responsabilidades do
    GP
     PAPÉIS
     Interpessoais: líder, pessoa de referência,
      contato entre pessoas
     Comunicação: coletar, selecionar, monitorar e
      disseminar informações, porta-voz do projeto
     Decisão: alocar recursos, explorar novas
      oportunidades, gerir conflitos, negociar, analisar
      situações, estabelecer prioridades, tomar
      decisões oportunas


9
 RESPONSABILIDADES:
      Gerenciar o projeto
      Criar planos de projeto
      Criar vários planos de gerência do projeto
      Medir o desempenho do projeto
      Adotar medidas corretivas
      Controlar os resultados do projeto
      Gerenciar a equipe do projeto
      Prover relatórios de status do projeto


10
O que é conflito?
      Discórdia, divergência, dissonância, controvérsia
       ou antagonismo
      Os tipos são: intrapessoal, interpessoal,
       intragrupal e intergrupal




11
Visão dos conflitos
      Visão tradicional (até 1940): assume que a
       situação de conflito é sempre negativa e deve ser
       evitada.
      Visão contemporânea: assume que o conflito é
       natural e inevitável dentro da organização,
       podendo ser positivo ou negativo.
      Visão interacionista: Conflitos são necessários
       para melhorar o desempenho da equipe.




12
Conflitos nos projetos
      Prioridades
      Procedimentos administrativos
      Opiniões técnicas e balanceamento de
         desempenho
        Incerteza de tarefas, papéis e responsabilidades
        Alcance da visão
        Personalidades dos membros da equipe
        Alocação de recursos
        Orçamentos e custos

13
Solução de conflitos
      Retirar-se temporariamente
      Mudar o foco
      Empregar a força
      Firmar um compromisso
      Resolver o conflito
      Negociar




14
Evolução das teorias da
     motivação
      A motivação nasce de instintos ou impulsos
       internos para obtenção de alimento, sexo, etc
      A teoria do incentivo da motivação tenta explicar
       o comportamento atraído por estímulos externos
       e não satisfazem obrigatoriamente uma
       necessidade interna.
      Maslow estruturou a idéia propondo a teoria da
       hierarquia das necessidades




15
Pirâmide das necessidades de
     Maslow
      Auto realização
      Auto estima
      Afetivos sociais
      Segurança
      Fisiológicas




16
Teorias dos fatores de Herzberg
      Existem 2 grupos de fatores que afetam o
       desempenho, sendo eles:
      HIGIÊNICOS: são de manutenção, presentes na
       empresa como benefícios, remuneração justa.
       Podem NÃO causar satisfação, mas a falta gera
       insatisfação.
      MOTIVACIONAIS: relacionados ao conteúdo do
       cargo e do trabalho. Geram satisfação




17
Teorias motivacionais
     MASLOW          HERZBERG
     REALIZAÇÃO      FATORES
     ESTIMA          MOTIVACIONAIS
     SOCIAIS         FATORES
     SEGURANÇA       HIGIÊNICOS
     FISIOLÓGICA




18
Teoria X e Y de McGregor
      TEORIA X: As pessoas são imaturas,
       preguiçosas e não gostam de trabalhar e assumir
       responsabilidades.
      TEORIA Y: As pessoas tem necessidades
       psicológicas de trabalhar e realizar-se
       profissionalmente. São maduras e gostam de
       assumir responsabilidades.




19
Ações do gestor
      Detectar necessidades dos liderados
      Criar um clima psicológico favorável




20
Competência
      Vem do latim competere ( com – conjunto, petere
       – esforço)
      É um conjunto de conhecimentos, habilidades,
       atitudes que afetam a maior parte do trabalho de
       uma pessoa
      Ela pode ser mensurada quando comparada com
       critérios pré-estabelecidos e desenvolvida por
       meio do treinamento




21
Árvore das competencias
      Habilidades – ações de entrega
      Conhecimentos - informações, procedimentos e
       processos
      Atitudes – elemento de sustentação da
       competência. Sinaliza nível de motivação,
       comprometimento e interesse. Envolve valores,
       crenças, expectativas.




22
Competências importantes nas
     organizações brasileiras
      Adaptação e flexibilidade, Trabalhar sob pressão,
      Empreendedorismo, negociação, comunicação e
      interação, criatividade, qualidade, gerenciamento
      de talentos, iniciativa e dinamismo, liderança,
      motivação e energia, organização, orientação
      para resultados, planejamento, relacionamento
      interpessoal, tomada de decisão, trabalho em
      equipe, visão sistêmica, visão de negócio




23
Organizações de aprendizagem
      PROPOSIÇÃO MAIOR
      Formação de equipe que seja capaz de
      CRIAR NOVAS PREMISSAS
      DESENVOLVER NOVAS TÉCNICAS E
      CAPACIDADES DE PERCEPÇÃO E CRIAÇÃO




24
CONCEITO
     Toda organização é um
     produto de como seus
     membros pensam e
     interagem!



25
Processos de RH em projetos
      São processos necessários para utilização
       efetiva de todas as pessoas e organizações em
       um projeto.
      Processos: planejamento de RH, contratar ou
       mobilizar equipe do projeto, desenvolver equipe
       do projeto, gerenciar equipe do projeto.




26
Gerência de RH em projetos
      PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
      Entradas: fatores ambientais do processo, ativos
       de processos organizacionais, plano de GP
      Ferramentas e técnicas: organogramas e
       descrição de cargos, teoria organizacional
      Saídas: funções e responsabilidades,
       organograma do projeto, plano de gerenciamento
       de pessoal.




27
Contratação ou mobilização de
     equipe
      ENTRADAS: Fatores ambientais empresa, ativos
       de processos organizacionais, funções e
       responsabilidades, organograma do projeto,
       plano de gerenciamento de pessoal.
      FERRAMENTAS E TÉCNICAS: Pré-designação,
       negociação, contratação ou mobilização, equipes
       virtuais
      SAÍDAS: designação de pessoal para o projeto,
       disponibilidade de recurso, atualização do plano
       de gerenciamento de pessoal.

28
Desenvolvimento da equipe
      ENTRADAS: Designação de pessoal para
       projeto, plano de gerenciamento de pessoal,
       disponibilidade de recursos
      FERRAMENTAS E TÉCNICAS: habilidade de
       gerenciamento em geral, treinamento, atividades
       de formação de equipe, regras básicas,
       agrupamento, reconhecimento e premiações
      SAÍDAS: melhoria em habilidades individuais,
       no comportamento da equipe, redução da
       rotatividade

29
Gerenciamento de equipe
      ENTRADAS: Demais anteriores, avaliação de
       desempenho da equipe, informações sobre
       desempenho do trabalho
      FERRAMENTAS E TÉCNICAS: observações e
       conversas, avaliações de desempenho do
       projeto, gerenciamento de conflitos, registro de
       problemas.
      SAÍDAS: Mudanças solicitadas, recomendação
       de ações corretivas, ativos de processos
       organizacionais e plano de GP atualizados.

30
Abordagens filosóficas para gestão
     de pessoas
      Teoria organizacional
      Engenharia industrial
      Ciência comportamental




31
Teoria organizacional
      Necessidades humanas são irracionais e tão
       variadas e ajustáveis a situações específicas
      Função do gestor é ser o mais pragmático
       (objetivo)
      Se postos de trabalho são organizados de
       maneira apropriada, resultado será estrutura de
       cargos eficiente.
      Atitudes do ocupantes de cargos serão mais
       favoráveis no decorrer do tempo


32
Engenharia industrial
      Humanidade mecanicamente orientada e
       economicamente motivada
      Necessidades humanas são atendidas pelo
       ajuste ao processo de trabalho
      Objetivo do gestor é combinar sistema de
       recompensa e ambiente de trabalho para utilizar
       eficientemente a máquina humana
      Estruturação de cargos que resultem em
       operações mais eficientes propiciam melhor
       organização do trabalho e atitudes mais
       apropriadas das pessoas
33
Comportamento organizacional
      Foco nos grupos de sentimentos, atitudes dos
       indivíduos e clima social e psicológico das
       organizações.
      Ênfase em educação das relações humanas com
       objetivo de se promover atitudes saudáveis por
       parte das pessoas e clima alto astral.
      Atitudes apropriadas conduzem a eficiência da
       estrutura e cargos da organização




34
Habilidades Hard x Soft
      HARD: domínio das técnicas e ferramentas de
       gerenciamento de projetos
      SOFT: requerem maior proximidade do GP com
       pessoas, equipe e stakeholders




35
Soft Skills
      Construir ponte sobre os limites funcionais da organização
         .
        Formular e alocar os talentos da equipe
        Gerenciar equipe multidisciplinar
        Executar funções de gerencia de negócio relacionadas ao
         projeto
        Acompanhar a equipe do projeto durante toda a entrega
         dos produtos
        Examinar deliverables das áreas funcionais
        Fornecer feedback de desempenho para equipe.
        Fazer mediação dos pontos de contatos entre membros
         do projeto e funcionais
        Conduzir reuniões e fornecer relátórios regulares de status
         do projeto
        Manter a documentação do projeto
36      Manter clara a comunicação entre seções funcionais de
         suporte à equipe do projeto
Formação de grupos
      O que é grupo? Reunião de pessoas com um ou
       mais) objetivos comuns
      Influenciado por ambiente, próprio grupo e
       indivíduo, sendo ambiente = tipo organização,
       instruções operacionais, grupo = tamanho,
       missão, ideologia dos integrantes e sinergia,
       indivíduo = personalidade, conhecimentos,
       valores, interesse




37
Transformação de grupos em
     equipes
      Habilidade de diagnose e resolução de problemas
      Etapas: formação, conflito, normatização, execução e
         desintegração
        ETAPAS DE TRANSIÇÃO:
        1 – equipe inicial: equipes supervisionadas no dia-a-
         dia pelo líder
        2 – equipe de transição: o líder começa a coordenar
         mais do supervisionar
        3- Equipe experiente: o líder da equipe se afasta e
         passa a supervisionar
        4- Equipe madura: o líder desapareceu, e equipe
         assume total responsabilidade pelo trabalho
38
Características das equipes efetivas
      Resolvem conflitos eficazmente, firmam
      compromissos com projetos, firmam
      compromisso com integrantes da equipe e com
      GP, exibem elevada satisfação profissional,
      comunicam-se com facilidade, participantes
      ativos, orientam-se objetivamente




39
O que é gerenciar?
      É a arte de pensar, decidir e agir. É a arte de
       fazer acontecer, de obter resultados que podem
       ser definidos, previstos, analisados e avaliados,
       mas que são alcançados através de pessoas e
       numa interação humana constante.
      A FUNÇÃO GERENCIAL NO MUNDO
       CONTEMPORÂNEO: ser dirigente é como reger
       uma orquestra onde as partituras mudam a cada
       instante, e os músicos tem liberdade para marcar
       o próprio compasso.


40
Novo perfil do gerente
      De absoluta confiança/ Que saiba decidir com
       senso de oportunidade de negócios / Que seja
       interativo com todos públicos e bem informado /
       Estrategista com sucessos bem treinado
      GESTOR DE PESSOAS EM PROJETOS
      Saiba vincular recompensa e reconhecimento ao
       desempenho/ saiba analisar ambiente mutante/
       capacidade de inovação/ ético e
       responsabilidade social/ desenvolva o potencial
       de crescimento dos colegas/ bom administrador
       de recursos financeiros, tecnológicos e de
       pessoas/ valorize qualidade de vida/ entusiasta e
       bem humorado
41
Segundo Peter Drucker
      Administradores precisam gerir empresas onde
       não há mais autoridade hierárquica como em
       50/60,
      Construindo novo ideal da organização
       direcionada para cliente, assumir mais
       responsabilidade e depender menos da empresa,
       passar de pirâmides para tendas hierárquicas
       onde as pessoas conhecem seus talentos,
       limitações e desenvolvem suas competências
      Aprimorar a comunicação e responsabilidade
       pela informação, sem omiti-las ou ocultá-las
42
Mudanças na filosofia da
     gerência
     VELHO MUNDO                NOVO MUNDO
     Comanda e controla         Concenso e consentimento
     Acredita em “eu estou no   Acredita em “eu facilito”, na
     comando”, “eu tomo         descentralização, teoria Y
     decisões”, teoria X        Exerce influência
     Exerce autoridade          Acredita em equipe
     Acredita na estrutura      Segue estilo participativo
     hierárquica                Acredita na motivação
     Estilo autocrático         pessoal
     Acredita que gerente       Mudança
     motiva                     Acredita nas pessoas
     Estabilidade
     Desacredita nas pessoas
43
Fim
      Tenha um boa prova!




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Gerenciamento de pessoas em projetos

  • 1. Gerenciamento de pessoas em projetos Curso de Gerenciamento de Projetos Palestrante: Sandro H.de Oliveira sholiveira@ymail.com 2012 1
  • 2. Transformações  De sociedade industrial para sociedade de informação, serviço e conhecimento.  De tendências para o futuro mais previsíveis PARA incerteza e velocidade maior das mudanças.  De valores materiais para valores internos, nobreza das missões.  De mercados fechados, para globalização. 2
  • 3. O cliente mudou  Mais exigente  Mais esclarecido  Menos fiel  Novos hábitos  Busca valor em todas as faixas de preço 3
  • 4. O que é projeto?  Natureza temporária  A natureza e o número de interessados no projeto.  As atividades administrativas de RH da equipe da gerência do projeto. 4
  • 5. Lidar com pessoas  Liderar, comunicar, negociar, resolver problemas, influenciar a organização (HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO)  Delegar, motivar, treinar e monitorar (HABILIDADES NO TRATO COM PESSOAS)  Formação de equipe, tratamento de conflito (HABILIDADES NO TRATO COM EQUIPES)  Avaliação de desempenho, recrutamento, manutenção, relações de trabalho, regulamentações de saúde e segurança (ADMINISTRAÇÃO DA FUNÇÃO DE RH) 5
  • 6. Interfaces na empresa  Organizacionais  Técnicas  Interpessoais 6
  • 7. O Gerente de projetos  É a pessoa responsável pelo planejamento, implantação e encerramento do projeto.  Início e término das atividades  Analogias com outras profissões 7
  • 8. Habilidades de um GP eficiente  Habilidades de comunicação  Aptidões organizacionais  Habilidades para elaboração de orçamentos  Solução de problemas  Negociar e influenciar  Liderança  Formação de equipe e RH 8
  • 9. Papéis e responsabilidades do GP  PAPÉIS  Interpessoais: líder, pessoa de referência, contato entre pessoas  Comunicação: coletar, selecionar, monitorar e disseminar informações, porta-voz do projeto  Decisão: alocar recursos, explorar novas oportunidades, gerir conflitos, negociar, analisar situações, estabelecer prioridades, tomar decisões oportunas 9
  • 10.  RESPONSABILIDADES:  Gerenciar o projeto  Criar planos de projeto  Criar vários planos de gerência do projeto  Medir o desempenho do projeto  Adotar medidas corretivas  Controlar os resultados do projeto  Gerenciar a equipe do projeto  Prover relatórios de status do projeto 10
  • 11. O que é conflito?  Discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo  Os tipos são: intrapessoal, interpessoal, intragrupal e intergrupal 11
  • 12. Visão dos conflitos  Visão tradicional (até 1940): assume que a situação de conflito é sempre negativa e deve ser evitada.  Visão contemporânea: assume que o conflito é natural e inevitável dentro da organização, podendo ser positivo ou negativo.  Visão interacionista: Conflitos são necessários para melhorar o desempenho da equipe. 12
  • 13. Conflitos nos projetos  Prioridades  Procedimentos administrativos  Opiniões técnicas e balanceamento de desempenho  Incerteza de tarefas, papéis e responsabilidades  Alcance da visão  Personalidades dos membros da equipe  Alocação de recursos  Orçamentos e custos 13
  • 14. Solução de conflitos  Retirar-se temporariamente  Mudar o foco  Empregar a força  Firmar um compromisso  Resolver o conflito  Negociar 14
  • 15. Evolução das teorias da motivação  A motivação nasce de instintos ou impulsos internos para obtenção de alimento, sexo, etc  A teoria do incentivo da motivação tenta explicar o comportamento atraído por estímulos externos e não satisfazem obrigatoriamente uma necessidade interna.  Maslow estruturou a idéia propondo a teoria da hierarquia das necessidades 15
  • 16. Pirâmide das necessidades de Maslow  Auto realização  Auto estima  Afetivos sociais  Segurança  Fisiológicas 16
  • 17. Teorias dos fatores de Herzberg  Existem 2 grupos de fatores que afetam o desempenho, sendo eles:  HIGIÊNICOS: são de manutenção, presentes na empresa como benefícios, remuneração justa. Podem NÃO causar satisfação, mas a falta gera insatisfação.  MOTIVACIONAIS: relacionados ao conteúdo do cargo e do trabalho. Geram satisfação 17
  • 18. Teorias motivacionais MASLOW HERZBERG REALIZAÇÃO FATORES ESTIMA MOTIVACIONAIS SOCIAIS FATORES SEGURANÇA HIGIÊNICOS FISIOLÓGICA 18
  • 19. Teoria X e Y de McGregor  TEORIA X: As pessoas são imaturas, preguiçosas e não gostam de trabalhar e assumir responsabilidades.  TEORIA Y: As pessoas tem necessidades psicológicas de trabalhar e realizar-se profissionalmente. São maduras e gostam de assumir responsabilidades. 19
  • 20. Ações do gestor  Detectar necessidades dos liderados  Criar um clima psicológico favorável 20
  • 21. Competência  Vem do latim competere ( com – conjunto, petere – esforço)  É um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa  Ela pode ser mensurada quando comparada com critérios pré-estabelecidos e desenvolvida por meio do treinamento 21
  • 22. Árvore das competencias  Habilidades – ações de entrega  Conhecimentos - informações, procedimentos e processos  Atitudes – elemento de sustentação da competência. Sinaliza nível de motivação, comprometimento e interesse. Envolve valores, crenças, expectativas. 22
  • 23. Competências importantes nas organizações brasileiras  Adaptação e flexibilidade, Trabalhar sob pressão, Empreendedorismo, negociação, comunicação e interação, criatividade, qualidade, gerenciamento de talentos, iniciativa e dinamismo, liderança, motivação e energia, organização, orientação para resultados, planejamento, relacionamento interpessoal, tomada de decisão, trabalho em equipe, visão sistêmica, visão de negócio 23
  • 24. Organizações de aprendizagem  PROPOSIÇÃO MAIOR  Formação de equipe que seja capaz de  CRIAR NOVAS PREMISSAS  DESENVOLVER NOVAS TÉCNICAS E CAPACIDADES DE PERCEPÇÃO E CRIAÇÃO 24
  • 25. CONCEITO Toda organização é um produto de como seus membros pensam e interagem! 25
  • 26. Processos de RH em projetos  São processos necessários para utilização efetiva de todas as pessoas e organizações em um projeto.  Processos: planejamento de RH, contratar ou mobilizar equipe do projeto, desenvolver equipe do projeto, gerenciar equipe do projeto. 26
  • 27. Gerência de RH em projetos  PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL  Entradas: fatores ambientais do processo, ativos de processos organizacionais, plano de GP  Ferramentas e técnicas: organogramas e descrição de cargos, teoria organizacional  Saídas: funções e responsabilidades, organograma do projeto, plano de gerenciamento de pessoal. 27
  • 28. Contratação ou mobilização de equipe  ENTRADAS: Fatores ambientais empresa, ativos de processos organizacionais, funções e responsabilidades, organograma do projeto, plano de gerenciamento de pessoal.  FERRAMENTAS E TÉCNICAS: Pré-designação, negociação, contratação ou mobilização, equipes virtuais  SAÍDAS: designação de pessoal para o projeto, disponibilidade de recurso, atualização do plano de gerenciamento de pessoal. 28
  • 29. Desenvolvimento da equipe  ENTRADAS: Designação de pessoal para projeto, plano de gerenciamento de pessoal, disponibilidade de recursos  FERRAMENTAS E TÉCNICAS: habilidade de gerenciamento em geral, treinamento, atividades de formação de equipe, regras básicas, agrupamento, reconhecimento e premiações  SAÍDAS: melhoria em habilidades individuais, no comportamento da equipe, redução da rotatividade 29
  • 30. Gerenciamento de equipe  ENTRADAS: Demais anteriores, avaliação de desempenho da equipe, informações sobre desempenho do trabalho  FERRAMENTAS E TÉCNICAS: observações e conversas, avaliações de desempenho do projeto, gerenciamento de conflitos, registro de problemas.  SAÍDAS: Mudanças solicitadas, recomendação de ações corretivas, ativos de processos organizacionais e plano de GP atualizados. 30
  • 31. Abordagens filosóficas para gestão de pessoas  Teoria organizacional  Engenharia industrial  Ciência comportamental 31
  • 32. Teoria organizacional  Necessidades humanas são irracionais e tão variadas e ajustáveis a situações específicas  Função do gestor é ser o mais pragmático (objetivo)  Se postos de trabalho são organizados de maneira apropriada, resultado será estrutura de cargos eficiente.  Atitudes do ocupantes de cargos serão mais favoráveis no decorrer do tempo 32
  • 33. Engenharia industrial  Humanidade mecanicamente orientada e economicamente motivada  Necessidades humanas são atendidas pelo ajuste ao processo de trabalho  Objetivo do gestor é combinar sistema de recompensa e ambiente de trabalho para utilizar eficientemente a máquina humana  Estruturação de cargos que resultem em operações mais eficientes propiciam melhor organização do trabalho e atitudes mais apropriadas das pessoas 33
  • 34. Comportamento organizacional  Foco nos grupos de sentimentos, atitudes dos indivíduos e clima social e psicológico das organizações.  Ênfase em educação das relações humanas com objetivo de se promover atitudes saudáveis por parte das pessoas e clima alto astral.  Atitudes apropriadas conduzem a eficiência da estrutura e cargos da organização 34
  • 35. Habilidades Hard x Soft  HARD: domínio das técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos  SOFT: requerem maior proximidade do GP com pessoas, equipe e stakeholders 35
  • 36. Soft Skills  Construir ponte sobre os limites funcionais da organização .  Formular e alocar os talentos da equipe  Gerenciar equipe multidisciplinar  Executar funções de gerencia de negócio relacionadas ao projeto  Acompanhar a equipe do projeto durante toda a entrega dos produtos  Examinar deliverables das áreas funcionais  Fornecer feedback de desempenho para equipe.  Fazer mediação dos pontos de contatos entre membros do projeto e funcionais  Conduzir reuniões e fornecer relátórios regulares de status do projeto  Manter a documentação do projeto 36  Manter clara a comunicação entre seções funcionais de suporte à equipe do projeto
  • 37. Formação de grupos  O que é grupo? Reunião de pessoas com um ou mais) objetivos comuns  Influenciado por ambiente, próprio grupo e indivíduo, sendo ambiente = tipo organização, instruções operacionais, grupo = tamanho, missão, ideologia dos integrantes e sinergia, indivíduo = personalidade, conhecimentos, valores, interesse 37
  • 38. Transformação de grupos em equipes  Habilidade de diagnose e resolução de problemas  Etapas: formação, conflito, normatização, execução e desintegração  ETAPAS DE TRANSIÇÃO:  1 – equipe inicial: equipes supervisionadas no dia-a- dia pelo líder  2 – equipe de transição: o líder começa a coordenar mais do supervisionar  3- Equipe experiente: o líder da equipe se afasta e passa a supervisionar  4- Equipe madura: o líder desapareceu, e equipe assume total responsabilidade pelo trabalho 38
  • 39. Características das equipes efetivas  Resolvem conflitos eficazmente, firmam compromissos com projetos, firmam compromisso com integrantes da equipe e com GP, exibem elevada satisfação profissional, comunicam-se com facilidade, participantes ativos, orientam-se objetivamente 39
  • 40. O que é gerenciar?  É a arte de pensar, decidir e agir. É a arte de fazer acontecer, de obter resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que são alcançados através de pessoas e numa interação humana constante.  A FUNÇÃO GERENCIAL NO MUNDO CONTEMPORÂNEO: ser dirigente é como reger uma orquestra onde as partituras mudam a cada instante, e os músicos tem liberdade para marcar o próprio compasso. 40
  • 41. Novo perfil do gerente  De absoluta confiança/ Que saiba decidir com senso de oportunidade de negócios / Que seja interativo com todos públicos e bem informado / Estrategista com sucessos bem treinado  GESTOR DE PESSOAS EM PROJETOS  Saiba vincular recompensa e reconhecimento ao desempenho/ saiba analisar ambiente mutante/ capacidade de inovação/ ético e responsabilidade social/ desenvolva o potencial de crescimento dos colegas/ bom administrador de recursos financeiros, tecnológicos e de pessoas/ valorize qualidade de vida/ entusiasta e bem humorado 41
  • 42. Segundo Peter Drucker  Administradores precisam gerir empresas onde não há mais autoridade hierárquica como em 50/60,  Construindo novo ideal da organização direcionada para cliente, assumir mais responsabilidade e depender menos da empresa, passar de pirâmides para tendas hierárquicas onde as pessoas conhecem seus talentos, limitações e desenvolvem suas competências  Aprimorar a comunicação e responsabilidade pela informação, sem omiti-las ou ocultá-las 42
  • 43. Mudanças na filosofia da gerência VELHO MUNDO NOVO MUNDO Comanda e controla Concenso e consentimento Acredita em “eu estou no Acredita em “eu facilito”, na comando”, “eu tomo descentralização, teoria Y decisões”, teoria X Exerce influência Exerce autoridade Acredita em equipe Acredita na estrutura Segue estilo participativo hierárquica Acredita na motivação Estilo autocrático pessoal Acredita que gerente Mudança motiva Acredita nas pessoas Estabilidade Desacredita nas pessoas 43
  • 44. Fim  Tenha um boa prova! 44