O documento discute a importância da dimensão humana na gestão de projetos, destacando competências não-técnicas como comunicação, influência, liderança e resolução de problemas. Também apresenta os processos e áreas de conhecimento da gestão de projetos segundo o PMBOK e como as habilidades interpessoais afetam o sucesso dos projetos e das equipes.

1. Marcelo Girade Corrêa [email_address] DIMENSÃO HUMANA EM GERÊNCIA DE PROJETOS

2. I) MODULO BÁSICO Processos da Gerência de Projetos Práticas de Iniciação e Planejamento Práticas de Execução, Controle e Encerramento Dimensão Humana da Gerência de Projetos II) MÓDULO ESPECÍFICO Segmento Mercado Segmento Instrumental Programa

3. Objetivos Avaliar as implicações do principal fator de sucesso ou fracasso de um projeto: o gerente do projeto e os integrantes da equipe de GP. Explorar a dimensão humana no contexto da Gerência de Projetos (GP), destacando a importância do desenvolvimento de competências “não-técnicas” por parte do profissional de Gerenciamento de Projetos.

4. A relação entre as partes interessadas e o projeto PMBOK 2004 – Cap. 1, pág. 11 PROJETO GERENTE DO PROJETO PROJETO EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

5. 4.4 Orientar e gerenciar a execução do projeto 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.6 Controle i ntegrado de m udanças 5.1 Planejamento do e scopo 5.2 Definição do e scopo 5.3 Criar EAP 5.4 Verificação do e scopo 5.5 Controle do e scopo 6.6 Controle do cr onograma 6.1 Definição da a tividade 6.2 Seqüenciamento de a tividades 6.3 Estimativa de r ecursos da a tividade 6.4 Estimativa de d uração da a tividade 6.5 Desenv olvimento do c ronograma 7.1 Estimativa de c ustos 7.2 Orçamentação 8.1 Planejamento da q ualidade 8.2 Realizar a g arantia d a q ualidade 8.3 Realizar o c ontrole d a q ualidade 9.1 Planej amento de r ecursos h umanos 10.1 Planejamento das comunicações 10.2 Distrib uiicao das Informações 10.3 Relatório de d esempenho 10.4 Gerenciar as p artes Interessadas 11.1 Planej amento d o g er enciamento de r iscos 11.2 Identificação de r iscos 11.3 Análise q ualitativa de r iscos 11.4 Análise q uantitativa de r iscos 11.5 Planej amento de r esp ostas a r iscos 11.6 Monitoramento e Controle de Riscos 12.1 Planejar c ompras e a quisições 12.2 Planejar c ontratações 12.3 Solicitar respostas de f ornecedores 12.4 Selecionar f ornecedores 12.6 Encerramento do c ontrato Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento 7.3 Controle de c ustos 4.3 Desenv olver o p lano d e gerenciamento do p rojeto 4. Integração 5. Escopo 7. Custo s 12. Aquisições 11. Risco s 8. Qualidade 9. RH 10. Comunicações 6. Tempo 4.1 De s env olver o termo de abertura do projeto 4.2 De s env olver a declaração de escopo preliminar do projeto 4.7 Encerrar o p rojeto 9.2 Contratar ou m obilizar a e quipe do projeto 9.3 Desenv olver a e quipe do projeto 9.4 Gerenciar a e quipe do p rojeto 12.5 Administração de c ontrato Conhecendo o PMBOK Processos de GP – Grupos de Processos de GP e Áreas de Conhecimento

6. 4.4 Orientar e gerenciar a execução do projeto 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.6 Controle i ntegrado de m udanças 5.1 Planejamento do e scopo 5.2 Definição do e scopo 5.3 Criar EAP 5.4 Verificação do e scopo 5.5 Controle do e scopo 6.6 Controle do cr onograma 6.1 Definição da a tividade 6.2 Seqüenciamento de a tividades 6.3 Estimativa de r ecursos da a tividade 6.4 Estimativa de d uração da a tividade 6.5 Desenv olvimento do c ronograma 7.1 Estimativa de c ustos 7.2 Orçamentação 8.1 Planejamento da q ualidade 8.2 Realizar a g arantia d a q ualidade 8.3 Realizar o c ontrole d a q ualidade 9.1 Planej amento de r ecursos h umanos 10.1 Planejamento das comunicações 10.2 Distrib uiicao das Informações 10.3 Relatório de d esempenho 10.4 Gerenciar as p artes Interessadas 11.1 Planej amento d o g er enciamento de r iscos 11.2 Identificação de r iscos 11.3 Análise q ualitativa de r iscos 11.4 Análise q uantitativa de r iscos 11.5 Planej amento de r esp ostas a r iscos 11.6 Monitoramento e Controle de Riscos 12.1 Planejar c ompras e a quisições 12.2 Planejar c ontratações 12.3 Solicitar respostas de f ornecedores 12.4 Selecionar f ornecedores 12.6 Encerramento do c ontrato Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento 7.3 Controle de c ustos 4.3 Desenv olver o p lano d e gerenciamento do p rojeto 4. Integração 5. Escopo 7. Custo s 12. Aquisições 11. Risco s 8. Qualidade 9. RH 10. Comunicações 6. Tempo 4.1 De s env olver o termo de abertura do projeto 4.2 De s env olver a declaração de escopo preliminar do projeto 4.7 Encerrar o p rojeto 9.2 Contratar ou m obilizar a e quipe do projeto 9.3 Desenv olver a e quipe do projeto 9.4 Gerenciar a e quipe do p rojeto 12.5 Administração de c ontrato Conhecendo o PMBOK Processos de GP – Grupos de Processos de GP e Áreas de Conhecimento Área de Influência da Dimensão Humana

8. Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projetos PMBOK 2004 – Cap. 1, pág. 13 Soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos. “ ...o entendimento e a aplicação do conhecimento, das habilidades, das ferramentas e das técnicas ampla- mente reconhecidas como boa prática não são suficientes isoladamente para um gerenciamento de projetos eficaz.” PMBOK 2004.

9. Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projetos PMBOK 2004 – Cap. 1, pág. 13

10. A relação entre as partes interessadas e o projeto PMBOK 2004 – Cap. 1, pág. 11 Contexto de aplicação de Habilidades Interpessoais do Gerente de Projeto Comunicação eficaz Influência sobre a Organização Liderança Motivação Negociação e Gestão de Conflitos Resolução de Problemas COMPETÊNCIAS NÃO-TÉCNICAS SOFT SKILLS Outras áreas impactadas

11. Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto – PMBOK 2004 – pág. 23 Atuação do gerente e da equipe de gerenciamento do projeto a) Quais são as principais habilidades técnicas para operar com sucesso? b) Quais são as principais habilidades não-técnicas para alcançar o sucesso do projeto?

12. Competência - Dimensões “ C H A” Conhecimento: Informação Saber o que Saber o porquê C H Habilidade: Técnica Capacidade Saber como A Atitude: Querer fazer Identidade Determinação Competência

13. Competência em GP

14. Competência - conceitos Competência = conhecimentos + habilidades + atitudes + valores aplicados, de forma funcional e ordenada, para a obtenção de um resultado específico. Competência = “um saber agir responsável e reconhecido, implicando em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Fleury & Fleury

15. Competência - conceitos Competência Técnica (Hard Skills) conhecimento especializado + experiência Não-técnica (Soft Skills) habilidades pessoais e interpessoais Uma forma de ver...

16. Competência - conceitos Uma forma de ver... Competência em GP É a soma das competências técnicas com as comportamentais, de forma equilibrada e funcional, com o objetivo de alcançar os resultados necessários para o sucesso de um projeto.

17. Competências Comportamentais ...nosso foco Habilidades mais valorizadas para o Gerente de Projetos Perspectiva Geral Fonte: Estudo de Benchmarking em GP, organizado pelo PMI-Rio em 2003

18. Competências Comportamentais ...nosso foco Qualificações mais importantes para os Gerentes de Projetos do Séc. XXI Perspectiva Geral Fonte: Estudo de Benchmarking em GP, organizado pelo PMI-Rio em 2003

19. Competências Comportamentais ...nosso foco Por que manter o foco nas competências comportamentais? Segundo Kerzner... Falhas quantitativas Falhas quantitativas Falhas comportamentais Planejamento Estimativas Programação Controle Período do renascimento Planejamento Estimativas Programação Controle Moral baixo Desinteresse dos funcionários Desinteresse em nível funcional Baixa produtividade Problemas de relacionamento Moderna gestão de projetos Período do Renascimento Gestão de Projetos tradicional

20. Competências Comportamentais ...nosso foco Segundo o PMBOK 2004 (Cap. 1) São necessárias, no mínimo, as seguintes habilidades interpessoais: Comunicação eficaz – a troca de informações. Influência sobre a organização – a capacidade de fazer com que as coisas aconteçam. Liderança – Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia. Motivação – Estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de desempenho e superem as barreiras que impedem a mudança. Negociação e Gestão de Conflitos – Conversar com outras pessoas para chegar a um entendimento ou a um acordo. Resolução de Problemas – A combinação entre definição do problema, análise de alternativas e tomada de decisão

21. Comunicação Eficaz em GP Tipos de problemas mais comuns nos projetos da Organização Perspectiva Geral Fonte: Estudo de Benchmarking em GP, organizado pelo PMI-Rio em 2003

22. “ Os gerentes de projetos em empresas de excelência consideram que chegam a utilizar até 90% de seu tempo em comunicação interpessoal interna com os integrantes das suas equipes.” H. Kerzner Comunicação Eficaz em GP

23. Comunicação vertical com responsáveis e executivos Gerente de projeto Comunicação lateral com clientes e pessoal da mesma função Comunicação lateral com organizações formais e informais Comunicação lateral com a equipe do projeto Canais internos e externos de comunicação em gestão de projetos – H. Kerzner Comunicação Eficaz em GP

24. PMBOK 2004 – Cap. 10 – Gerenciamento das Comunicações do Projeto A arte da comunicação é um assunto amplo e envolve um conjunto de conhecimentos significativo, incluindo: Modelos emissor-receptor – Loops de feedback e barreiras à comunicação. Codificar Decodificar Mensagem EMISSOR RECEPTOR Feedback - Mensagem Ruído Ruído Meio físico Codificar Decodificar Comunicação Eficaz em GP

25. PMBOK 2004 – Cap. 10 – Gerenciamento das Comunicações do Projeto A arte da comunicação é um assunto amplo e envolve um conjunto de conhecimentos significativo, incluindo: Escolha dos meios de comunicação – Quando se comunicar por escrito ou verbalmente, quando escrever um memorando informal ou um relatório formal e quando se comunicar pessoalmente ou por e-mail. O meio escolhido para as atividades de comunicação dependerá da situação. Estilo de Redação – Voz ativa ou passiva, estrutura da frase e escolha das palavras. Técnicas de apresentação – Linguagem corporal e design de recursos visuais Técnicas de gerenciamento de reuniões – Preparação de uma pauta e tratamento de conflitos. Comunicação Eficaz em GP

26. “ Qualquer relatório escrito para a administração que precise de grampos ou clipes pode ser considerado longo demais. Relatórios de mais de cinco ou dez páginas acabam não sendo sequer lidos. Em empresas de excelência em gestão de projetos, os relatórios internos dão as respostas mais simples possíveis a estas três perguntas: Em que ponto estamos hoje? Para onde vamos? Existe algum problema exigindo o envolvimento da administração?” H. Kerzner Comunicação Eficaz em GP

27. Influência Organizacional Resolução de Problemas e Tomada de Decisão Influência Organizacional Resolução de Problemas e Tomada de Decisão

28. Influência Organizacional Análise dos contextos ambientais: cultural, social, internacional, político e físico. AMBIENTE DO PROJETO Análise dos seguintes fatores: INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS Sistemas organizacionais Culturas e estilos organizacionais Estrutura organizacional Funcional, Matricial (fraca, balanceada, forte), por projeto.

29. Essa ilustração representa uma visão holística da organização. O gerente de projeto deve estar apto a trabalhar nos três níveis de anéis. O anel externo representa a visão da empresa onde a organização elabora suas estratégias e determina políticas e procedimentos. O anel intermediário representa o lugar onde a visão da corporação é colocada em prática por meio de planos táticos e iniciativas e o círculo central é o local onde o efetivo trabalho é realizado: onde o gerente de projeto está localizado. Kate Belzer Influência Organizacional

30. Influência Organizacional As atividades de networking de recursos humanos incluem correspondência pró-ativa, almoços com colegas, conversas informais e feiras e conferências. NETWORKING ...é uma forma construtiva de entender fatores políticos e interpessoais que irão afetar a eficácia das diversas opções de gerenciamento de pessoal. A construção e manutenção de relacionamentos é um importante instrumento para aumentar seu poder de influência. PMBOK - Cap. 9

31. Resolução de Problemas e Tomada de Decisão RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS Uma das responsabilidades básicas dos membros de uma equipe de Gerenciamento de Projetos é a habilidade de resolver problemas que impactam o projeto. Para serem efetivos, os integrantes da equipe devem estar aptos a identificar problemas e terem a vontade para solucioná-los. Tentar resolver um problema sem uma sistemática básica é como tentar achar um caminho em uma floresta sem um bom mapa topográfico.

32. Resolução de Problemas e Tomada de Decisão RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS – passos principais Defina o problema Identifique o resultado desejado no futuro Identifique forças que podem facilitar as mudanças e forças que podem bloqueá-las Analise as forças que podem ser modificadas Planeje uma estratégia para mudança Desenvolva um plano de ação Implemente o plano de ação Avalie

33. Resolução de Problemas e Tomada de Decisão TOMADA DE DECISÃO “ Gerenciamento de projetos é sobretudo tomada de decisões e solução de problemas.” Paul Dinsmore

34. Resolução de Problemas e Tomada de Decisão TOMADA DE DECISÃO 1. Quando existem, pelo menos, dois caminhos a serem seguidos; 2. Quando existem, pelo menos, dois resultados possíveis e com valores diferentes; 3. Quando os diferentes caminhos disponíveis têm diferentes níveis de eficiência. Quando, de forma geral, devo aplicar um processo de tomada de decisão? Russel L. Ackoff Existe escolha quando a atuação do tomador de decisão causa uma diferença no valor do resultado.

35. Resolução de Problemas e Tomada de Decisão TOMADA DE DECISÃO R$ 20.000 de entrada Motor 1.0 15km/litro Ar-condicionado Trio-elétrico CD 48 x 1,80% Motor 1.4 Flex 13km/litro Ar-cond. Vidros frente eletric. Air-bag duplo 60 x 1,90% Motor 1.6 Flex 13km/litro Ar-cond. Trio-elétrico Rodas liga-leve 48 x 1,84% Motor 1.6 Flex 11km/litro Ar-cond. Trio-elétrico Mp3 60 x 2,05% Palio Peugeot Station Fox 2 portas Ford EcoSport

36. Resolução de Problemas e Tomada de Decisão TOMADA DE DECISÃO Antes de tomar a decisão sobre as opções, devo ter muito bem definido qual o problema e sua causa, levando em consideração: O resultado que desejo alcançar; Forças e fraquezas / Vantagens e ameaças; Restrições; Riscos; Alternativas disponíveis.

37. Resolução de Problemas e Tomada de Decisão TOMADA DE DECISÃO CUIDADO! para o efeito: Uma solução mediana para um problema bem definido é melhor do que... “ Já tenho a solução, agora só falta o problema.” uma solução excelente para um problema identificado de forma equivocada ou incipiente.

38. Resolução de Problemas e Tomada de Decisão TOMADA DE DECISÃO Equipes de sucesso desenvolvem um processo efetivo de tomada de decisão. Sem essa habilidade, as equipes correm o risco de jamais avançar além da discussão de problemas.

39. Resolução de Problemas e Tomada de Decisão TOMADA DE DECISÃO Versão mais conhecida do método de tomada de decisão: Qual é o problema e suas causas? Que objetivo ou resultado quero alcançar? Quais as soluções alternativas possíveis? Qual a melhor solução? Qual a melhor maneira de implementá-la?

40. Resolução de Problemas e Tomada de Decisão TOMADA DE DECISÃO Resolução de Problemas e Tomada de Decisão são, no fundo, componentes de um Pensamento Estratégico Problema Objetivo / Resultado Estratégia a ser utilizada

41. Resolução de Problemas e Tomada de Decisão TOMADA DE DECISÃO - opções Decisão por autoridade Decisão por minoria Decisão por um processo democrático Decisão por consenso Decisão por unanimidade Algumas opções que podem facilitar a tomada de decisão em equipes:

42. Resolução de Problemas e Tomada de Decisão TOMADA DE DECISÃO “ A maioria dos livros sobre tomada de decisão diz ao leitor: primeiro encontre os fatos. Mas gerentes que tomam decisões sabem que não se inicia com fatos. Começa-se com opiniões.” Peter Drucker

43. Resolução de Problemas e Tomada de Decisão TOMADA DE DECISÃO As pessoas estão comprometidas com o projeto e quase sempre encontrarão uma maneira de manter seus compromissos com idéias e soluções nas quais enxergam sua colaboração. “ Nós não enxergamos as coisas como elas são, nós as enxergamos como nós somos.” Anais Nin

44. Resolução de Conflitos em GP Resolução de Conflitos em GP

45. GESTÃO E RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

46. “ Se considerarmos toda a retórica em torno da construção de uma equipe, a menos que encontremos meios para resolver conflitos, a necessidade imperativa de trabalharmos juntos acaba se transformando em um fardo.” Michael Wheeler (Harvard Business School) Resolução de Conflitos em GP

47. Resolução de Conflitos em GP Conflito - conceitos “ Um conflito existe quando atividades incompatíveis ocorrem.” Morton Deutsch “ O conflito é um estado de desarmonia causado por diferenças de impulsos, desejos ou tendências.” Rayeski & Bryant

48. Resolução de Conflitos em GP Conflito - tipos De maneira geral: a) intrapessoais, intracoletivos ou intranacionais. b) interpessoais, intercoletivos ou internacionais.

49. Resolução de Conflitos em GP A relação entre as partes interessadas e o projeto PMBOK 2004 – Cap. 1, pág. 11 Contexto de atuação do Gerente do Projeto e sua equipe na Gestão e Resolução de Conflitos

50. Resolução de Conflitos em GP Conflitos são positivos ou negativos?

51. Resolução de Conflitos em GP Conflito – tendência cultural de vilania Conflito – s.m. 1. Luta, combate. 2. Guerra (1). 3. Desavença, discórdia. AURÉLIO Conflito – s.m. Luta; briga. SILVEIRA BUENO Conflito – s.m. 1. Luta armada, geralmente de longa duração. 2. Oposição; antagonismo. SACCONI

52. Resolução de Conflitos em GP Processo Cooperativo Processo Competitivo Formas de Abordagem do Conflito

53. Resolução de Conflitos em GP Conflito – abordagens Cooperação Competição Processos envolvidos Comunicação Percepção Atitudes para com o outro Orientação de tarefas

54. Resolução de Conflitos em GP Processos envolvidos: Comunicação Cooperação X Competição Conflito – abordagens Caracterizado tanto pela escassez de comunicação como pela comunicação desencaminhada. Cada parte está interessada em prover informações erradas ou desanimadoras para a outra. Comunicação aberta e honesta de informações relevantes. Cada participante está interessado em informar e ser informado pelo outro. competição cooperação

55. Resolução de Conflitos em GP Processos envolvidos: Cooperação X Competição Conflito – abordagens 2. Percepção Tendência a aumentar a sensibilidade a diferenças e ameaças enquanto minimiza a percepção das similaridades. Estimula o sentimento de completa oposição: “Você é mau; eu sou bom” Tendência a aumentar a sensibilidade a similaridades e interesses comuns enquanto minimiza a saliência das diferenças. Estimula uma convergência e conformidade de crenças e valores. competição cooperação

56. Resolução de Conflitos em GP Processos envolvidos: Cooperação X Competição Conflito – abordagens 3. Atitudes para com o outro Atitude suspeitosa e hostil, aumentando a prontidão para tirar partido das necessidades do outro e responder negativamente aos seus pedidos. Atitude amigável e confiante, aumentando a inclinação a responder beneficamente as necessidades e aos pedidos do outro. competição cooperação

57. Resolução de Conflitos em GP Processos envolvidos: Cooperação X Competição Conflito – abordagens 4. Orientação de Tarefas Estimula a visão de que a solução do conflito pode apenas ser uma imposição de um lado sobre o outro. O crescimento do poder de um e a minimização da legitimidade dos interesses do outro lado na situação tornam-se objetivos. Habilita os participantes a abordarem o problema mutuamente reconhecido de forma a utilizar seus talentos especiais e a capacitá-los a se substituírem um pelo outro no seu trabalho conjunto, reduzindo a duplicação de esforço. competição cooperação

58. Resolução de Conflitos em GP Processos envolvidos: Cooperação X Competição Conflito – abordagens 4. Orientação de Tarefas (cont.) O conflito torna-se um assunto de princípio geral e não é mais confinado a uma questão particular em um determinado tempo e espaço. Processos coercitivos tendem a ser empregados na tentativa de influenciar o outro. O aumento de poder de recursos mútuos torna-se um objetivo. Interesses conflitantes como um problema mútuo a ser resolvido por esforço colaborativo. competição cooperação

59. Resolução de Conflitos em GP Conflito – funções “ Já que os conflitos – as diferenças – estão presentes no mundo, (...) em vez de condená-los, deveríamos fazer com que trabalhassem para nós”. “ Não deveríamos considerar um conflito nem como bom nem como ruim (...) nem como um instrumento bélico, mas sim como o surgimento da diferença”. M. P. Follet

60. Resolução de Conflitos em GP Conflito – funções Previne estagnações; Funções positivas do conflito (Morton Deutsch) Estimula interesse e curiosidade; Meio pelo qual os problemas podem ser manifestados e no qual chegamos às soluções; É a raiz da mudança pessoal e social; É um desafio à nossa capacidade.

61. Resolução de Conflitos em GP Conflito – origens Um conflito é causa ou efeito?

62. Resolução de Conflitos em GP Conflito – origens mais comuns em GP Recursos humanos; Equipamentos e instalações; Gastos de capital; Custos; Opiniões e técnicas; Prioridades; Procedimentos administrativos; Programações; Responsabilidades; Confrontos de personalidades.

63. Resolução de Conflitos em GP Conflito – origens Controle sobre recursos b) Preferências e incômodos c) Valores d) Crenças

64. Resolução de Conflitos em GP Conflito – origens a) Controle sobre recursos Quando duas ou mais partes buscam a posse ou o uso exclusivo de um recurso ou de uma parte disponível dele. Ex: espaço, dinheiro, propriedade, poder, prestígio, pessoas etc. Conflitos desse tipo são difíceis de serem resolvidos construtivamente quando há rígida fixação no recurso específico em questão e pouca possibilidade de encontrar um substituto satisfatório para ele. Obs:

65. Resolução de Conflitos em GP Conflito – origens b) Preferências e Incômodos Quando a atividade ou o gosto de um indivíduo ou de um grupo chocam-se com as preferências, a sensatez ou a sensibilidade de um outro. Ex: Uma pessoa gosta de trabalhar com a janelas abertas para que o ambiente possa sempre estar com ar fresco e outra que prefere um ambiente com o ar-condicionado.

66. Resolução de Conflitos em GP Conflito – origens c) Valores Estão normalmente relacionados com “o que deveria ser”. Podem se dar sobre questões relativamente isoladas ou tomar a forma de conflitos ideológicos ou religiosos. Não é diferença de valores em si, mas a alegação de que um valor deveria dominar ou ser aplicado universalmente.

67. Resolução de Conflitos em GP Conflito – origens d) Crenças Estão normalmente relacionados com “o que é”. Envolvem fatos, informações, conhecimento ou crenças sobre a realidade. Os conflitos podem ser abertos e diretos (depoimentos sobre um mesmo fato) ou sutis (opiniões sobre um determinado procedimento) Ex: Discussão sobre uma determinada decisão a tomar em relação a uma mudança de prazo de entrega de um marco do projeto.

68. Resolução de Conflitos em GP Empatia – Empatia e Assertividade na Resolução de Conflitos Capacidade de demonstrar compreensão das necessidades, interesses, sentimentos e perspectiva da outra pessoa, sem necessariamente concordar. Assertividade – Capacidade de expressar e defender suas próprias necessidades, interesses, sentimentos e perspectiva. R. Mnookin OBJETIVO: Atingir a combinação adequada de empatia e assertividade em cada situação de resolução de conflito.

69. Resolução de Conflitos em GP Empatia e Assertividade na Resolução de Conflitos Empatia: Compreensão, sem juízo de valor, da forma como o outro vê o mundo. Diferente de simpatia (sentir o que o outro está sentindo). Assertividade: Percepção intrínseca de que os próprios interesses são válidos e legítimos. Exige auto-confiança e boa capacidade de expressão. Não significa, entretanto, dominar a conversa em relação ao outro. Significa identificar seus próprios interesses, explicar claramente para o outro lado, utilizando argumentos se necessário e obtendo confiança para tocar em assuntos muitas vezes delicados. R. Mnookin

70. Resolução de Conflitos em GP Empatia e Assertividade na Resolução de Conflitos Empatia e assertividade são aspectos de uma comunicação adequada. Quando pessoas se comunicam bem umas com as outras, a resolução do conflito é facilitada. Premissas: Variações: Por vezes, a outra pessoa não age de forma recíproca e não quer ouvir. É muito assertiva e pouco ou nem um pouco empática. O que fazer? Mantenha a postura de aprendizado; Não deduza, julgue ou construa conclusões precipitadas; Continue procurando entender as necessidades, interesses e a lógica de construção da perspectiva da outra pessoa.

71. Resolução de Conflitos em GP Empatia e Assertividade na Resolução de Conflitos Nem sempre utilizamos a ferramenta mais adequada para as necessidades de cada situação. Dessa forma, apresentamos tendências improdutivas e obtemos resultados insatisfatórios. O Problema:

72. Resolução de Conflitos em GP Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument O Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) foi elaborado para avaliar o comportamento de um indivíduo em situações de conflito, ou seja, situações nas quais os interesses de duas pessoas parecem ser incompatíveis. Nessas situações, podemos descrever o comportamento de uma pessoa de acordo com duas dimensões básicas: Assertividade – o grau em que um indivíduo procura satisfazer seus próprios interesses. Cooperatividade – o grau em que um indivíduo procura satisfazer os interesses de outra pessoa.

73. Resolução de Conflitos em GP Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument

74. Resolução de Conflitos em GP Estilo pessoal em situações de conflito Competição O modelo competição é assertivo e não-cooperativo, um estilo mais orientado pelo poder. Quando está competindo, um indivíduo persegue seus interesses às custas dos interesses de outra pessoa, usando qualquer poder que pareça apropriado para vencer a posição do outro. A competição pode significar a defesa de seus direitos, defendendo uma posição que você acredita ser correta ou, simplesmente, tentando vencer. Um competidor quer ter a experiência da vitória e se satisfaz se sentindo com razão e no controle. Pessoas com estilo competitivo exibem avidez, entusiasmo e impaciência. São geralmente partidários e tipicamente procuram controlar a agenda da reunião e definir as questões que são importantes serem discutidas. Almejam posições ambiciosas e trabalham para alcançá-las. Respondem a ameaças e intimidações para conseguir o maior “pedaço da torta”.

75. Resolução de Conflitos em GP Estilo pessoal em situações de conflito Acomodação O modelo acomodação é não-assertivo e cooperativo – o oposto de “competição”. Quando acomodado com a situação, um indivíduo negligencia seus próprios interesses para satisfazer os interesses de outra pessoa. Existe um elemento de auto-sacrifício nesse estilo. A acomodação pode tomar a forma de uma falta de generosidade consigo mesmo, obedecendo a ordem de uma outra pessoa quando você preferiria não obedecê-la ou cedendo ao ponto de vista de alguém. Uma pessoa com este estilo predominante privilegia bons relaciona- mentos e quer se sentir aceito. Exibem preocupação, compaixão e compreen- são. Negociam de forma branda para resolverem logo as diferenças, preo- cupados com a possibilidade do conflito desfazer o relacionamento. São adeptos da criação de uma atmosfera menos tensa e estressan- te para resolver conflitos. Porém, essa tendência pode ser explorada por estilos mais assertivos.

76. Resolução de Conflitos em GP Estilo pessoal em situações de conflito Evasão A evasão é um modelo não-assertivo e não-cooperativo. Ao evitar ou fugir de um conflito, um indivíduo não atende, imediatamente, nem os seus interesses, nem os interesses da outra pessoa. O indivíduo não discute ou procura solucionar o conflito. A evasão pode tomar a forma de ignorar diplomaticamente um problema ou conflito, adiando a questão até surgir um momento mais apropriado para resolvê-la ou simplesmente retirando-se de uma situação ameaçadora. Pessoas com esse estilo acreditam que conflitos são improdutivos e se sentem desconfortáveis com divergências explícitas, especialmente aquelas carregadas de emoção. Quando em situações de conflitos, não compete nem se acomodam, apenas se desengajam. Pelo fato de parecerem distantes, podem ter um impacto mais per- suasivo quando eles finalmente dizem o que estão pensando. A grande desvantagem da evasão é que oportunidades de usar o conflito para resolver problemas são disperdiçadas.

77. Resolução de Conflitos em GP Estilo pessoal em situações de conflito Concessão O modelo concessão é intermediário tanto em assertividade quanto em cooperatividade. Ao utilizar o estilo de “concessão”, o objetivo é encontrar um consenso, uma solução mutuamente aceitável que satisfaça parcialmente ambas as partes. O modelo “concessão” está situado em um ponto médio entre os modelos de “competição” e “acomodação”, cedendo mais que na compe- tição, porém menos que na acomodação. Da mesma forma, esse estilo trata de uma questão de forma mais direta do que o modelo da “evasão”, contudo não a explora em profundidade, como acontece no estilo “colaboração”. “Concessão” pode significar o compartilhamento da diferença, troca de concessões ou a procura por um meio-termo.

78. Resolução de Conflitos em GP Estilo pessoal em situações de conflito Colaboração O modelo colaboração é tanto assertivo quanto cooperativo – o oposto do estilo “evasão”. Quando utilizando um modelo de colaboração, um indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa para encontrar uma solução que atenda plenamente os interesses de ambos. Isso envolve o aprofunda- mento em uma questão para identificar as necessidades subjacentes dos dois indivíduos e encontrar uma alternativa que atenda aos interesses mútuos. O modelo de colaboração entre duas pessoas pode tomar a forma de uma análise da controvérsia para aprender com a percepção de cada um sobre a questão, com o objetivo de conciliar uma condição que de outra forma poderia levá-los a uma competição por recursos ou, ainda, a forma de um confronto para tentar achar uma solução criativa para um problema interpessoal.

79. Resolução de Conflitos em GP Estilo pessoal em situações de conflito http://homepages.wmich.edu/~mallakl/surveys/tkcmi.htm Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument

80. Resolução de Conflitos em GP Comunicação específica em resolução de conflitos Linguagem neutra Escuta ativa

81. Resolução de Conflitos em GP Comunicação específica em resolução de conflitos Linguagem neutra Escolher palavras e expressões podem ajudar a criar e manter um ambiente seguro na resolução de um conflito. Podemos dizer de forma objetiva o que pensamos e como percebemos uma questão sem necessariamente agredir ou provocar o outro.

82. Resolução de Conflitos em GP Comunicação específica em resolução de conflitos Escuta Ativa “ O ouvido é o órgão da sabedoria” Plutarco Permite que você: Se conecte a uma fonte valiosa de informações sobre interesses, sentimentos, percepções e desejos; Sinalize à outra pessoa que você se importa com o que ela tem a dizer e está pronto para ouví-la; Promova um ambiente seguro de confiança para a discussão de questões e interesses; Indique à outra pessoa um comportamento produtivo do qual você também se beneficiará.

83. Resolução de Conflitos em GP Comunicação específica em resolução de conflitos Escuta Ativa – elementos básicos Linguagem corporal; Cuidado com distrações; Empatia; Parafraseamento Perguntas

84. Resolução de Conflitos em GP Comunicação específica em resolução de conflitos Escuta Ativa – elementos básicos Linguagem corporal direcione seu corpo para a pessoa que está ouvindo; olhe para a pessoa, mantenha contato visual; acene positivamente com a cabeça em alguns momentos.

85. Resolução de Conflitos em GP Comunicação específica em resolução de conflitos Escuta Ativa – elementos básicos Cuidado com distrações Sons vindos de fora; Outras pessoas conversando; Celulares; Temperatura da sala.

86. Resolução de Conflitos em GP Comunicação específica em resolução de conflitos Escuta Ativa – elementos básicos Empatia É o processo de estar atento e sensível ao estado emocional de uma outra pessoa. (Kestner & Ray) É um estilo de escuta onde os interesses do receptor são colocados de lado para entender os interesses e o contexto do emissor. Auxilia no entendimento da situação da outra pessoa bem como suas atitudes e respostas. Abre caminhos para a cooperação. Demonstra que você se importa.

87. Resolução de Conflitos em GP Comunicação específica em resolução de conflitos Escuta Ativa – elementos básicos Empatia

88. Resolução de Conflitos em GP Comunicação específica em resolução de conflitos Escuta Ativa – elementos básicos Pergunte para aprender (baseado no livro Conversas Difíceis) Não faça afirmações disfarçadas como perguntas Se você não tem uma pergunta, não a faça. Não faça uma afirmação como uma pergunta. Ex: Você vai mesmo deixar o relatório desse jeito? ou Seria pedir demais para você chegar na hora? Tais perguntas são ouvidas como sarcásticas ou mesquinhas.

89. Resolução de Conflitos em GP Comunicação específica em resolução de conflitos Escuta Ativa – elementos básicos Pergunte para aprender (baseado no livro Conversas Difíceis) Pergunte para aprender Não utilize perguntas para inquirir novamente Não utilize perguntas para esvaziar o argumento da outra pessoa. Ex: Dizer que não teve tempo de terminar o relatório é um argumento um pouco fraco, você não acha? Todos os outros líderes de frente de trabalho já entregaram, o que você acha disso? * Estas perguntas já começam erradas. Elas emergem do propósito de tentar persuadir a outra pessoa de que você está certo e ela está errada em vez de aprender

90. Resolução de Conflitos em GP Comunicação específica em resolução de conflitos Escuta Ativa – elementos básicos Pergunte para aprender Faça perguntas abertas Perguntas abertas dão uma amplitude maior para a outra pessoa responder. Ao invés de: “Você está tentando fazer A ou B?” Pergunte: “O que você estava tentando fazer?” ou “ Conte-me mais” ou “ Ajude-me a compreender melhor...”

91. Resolução de Conflitos em GP Comunicação específica em resolução de conflitos Escuta Ativa – elementos básicos Pergunte para aprender Peça mais informações concretas Peça a outra pessoa que seja mais explícita sobre seu raciocínio e sua visão. O que a leva a dizer isto? Pode me dar um exemplo? Como isto funcionaria? Como poderíamos testar esta hipótese? Como você vê esse problema sendo resolvido?

92. Resolução de Conflitos em GP Comunicação específica em resolução de conflitos Escuta Ativa – elementos básicos Parafraseamento Parafrasear é expressar para a outra pessoa, em suas próprias palavras e de forma neutra, o que você compreende sobre o que ela está dizendo. Ex: A – Quando comentei minha opinião na reunião de status do projeto você ignorou o que eu disse e passou para o assunto seguinte. B – Me corrija se estiver errado. Você está chateada porque sentiu que não dei a devida atenção ao que você disse na última reunião de status.

93. Resolução de Conflitos em GP Comunicação específica em resolução de conflitos Escuta Ativa – elementos básicos Parafraseamento Benefícios: Você verifica se compreendeu corretamente Demonstra ao outro que você escutou

94. Negociação em Gerência de Projetos Negociação em Gerência de Projetos

95. Negociação em GP O que é negociação? “ A negociação é o meio pelo qual as pessoas lidam com suas diferenças.” Michael Watkins “ A negociação é um relacionamento de barganha entre partes que têm um conflito de interesses suposto ou real.” Christopher Moore

96. Negociação em GP Por que negociamos? Para criar algo novo que nenhuma das partes poderia fazer por si só; Para resolver um problema ou disputa entre as partes;

97. Negociação em GP Quando podemos dizer que estamos em uma situação de negociação? “ Uma negociação é um processo de comunicação interativo que pode ocorrer quando queremos algo de outra pessoa ou quando outra pessoa quer algo de nós.” Richard Shell Quando existe uma relação de INTERDEPENDÊNCIA

98. Negociação em GP Christopher W. Moore Tomada de decisão particular feita pelas partes Tomada de decisão particular feita pela terceira parte Tomada de decisão coercitiva extralegal Tomada de decisão legal (pública) e autoritária feita pela terceira parte Evitação do conflito Violência Negociação Mediação Discussão informal e resolução do problema Decisão Administ. Arbitragem Decisão Judicial Decisão Legislativa Ação direta não- violenta Coerção aumentada e probabilidade de um resultado do tipo ganha-perde Administração e Resolução de Conflitos

99. Negociação em GP IMPROVISADO Não analisa, nem planeja, não elabora hipóteses, não prevê os passos a seguir. INTUITIVO Não prepara previamente, confia em sua capacidade e percepção. Pode registrar alguns êxitos, mas a falta de formação teórica compromete. PROFISSIONAL OU EFETIVO Soma conhecimentos teóricos e práticos com a experiência. Conduz o processo de negociação como um processo planejado, organizado e lógico. O NEGOCIADOR

100. Negociação em GP NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA X NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA

101. Negociação em GP NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA (ganha-perde) O objetivo de ambas as partes é obter o máximo possível da variação de barganha, isto é, fechar o acordo o mais próximo possível do ponto de resistência da outra parte. Negociador A Negociador B Ponto de resistência de A Ponto de resistência de B Oferta Inicial A Ponto Alvo A Ponto Alvo B Oferta Inicial B 150 mil 145 mil 140 mil 135 mil 133 mil 130 mil Zona de Possível Acordo Zona Ideal de Acordo > O objetivo primeiro da barganha distributiva é maximizar o valor deste único negócio

102. Negociação em GP NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA (ganha-ganha) “ A negociação integrativa exige um processo fundamentalmente diferente da negociação distributiva. Os negociadores têm que tentar sondar o que está abaixo da superfície da posição da outra parte para descobrir suas necessidades básicas. Eles têm que criar um fluxo livre e aberto de informações e têm que usar seu desejo para satisfazer ambos os lados da perspectiva a partir da qual estruturam seu diálogo. Se os negociadores não têm esta perspectiva – se abordam o problema e seu “oponente” em condições ganha-perde – a negociação integrativa não pode acontecer.” Lewicki, Saunders & Minton

103. Negociação em GP DISTRIBUTIVA INTEGRATIVA só os meus interesses; pouca ou nenhuma ênfase no relacionamento; o máximo que o outro pode me dar; táticas de pressão, de poder etc; negociação como um evento único / episódio; pensamento linear. X interesses mútuos; forte ênfase no relacionamento; o máximo que a negociação pode me dar; empatia, confiança e compromisso; negociação como um processo contínuo; pensamento estratégico. COMPETITIVA COOPERATIVA

104. Negociação em GP Separe as pessoas do problema. Concentre-se nos interesses , não nas posições. Invente opções de ganhos mútuos. Insista em critérios objetivos. Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton Projeto de Negociação da Harvard Law School Negociação baseada em interesses

105. Negociação em GP Separe as pessoas do problema. “ Enfrente o problema, não as pessoas” A B A B problema Negociação baseada em interesses

106. Negociação em GP Concentre-se nos interesses , não nas posições. “ Para chegar a uma solução sensata, concilie interesses, e não posições.” “ O problema básico de uma negociação não está nas posições conflitantes, mas sim no conflito entre as necessidades, desejos, interesses e temores de cada lado.” Negociação baseada em interesses

107. Negociação em GP Negociação baseada em interesses Sua posição é algo que você decidiu. Seus interesses são aquilo que fez com que você decidisse dessa forma. Concentre-se nos interesses , não nas posições.

108. Negociação em GP Negociação baseada em interesses Concentre-se nos interesses , não nas posições. posições posições interesses interesses Segurança Bem-estar econômico Um sentimento de pertença Reconhecimento Controle sobre a própria vida Outros Segurança Bem-estar econômico Um sentimento de pertença Reconhecimento Controle sobre a própria vida Outros

109. Negociação em GP Negociação baseada em interesses posições posições interesses interesses Suco da laranja Casca da laranja Por trás das posições opostas há interesses comuns e compatíveis, assim como interesses conflitantes. Concentre-se nos interesses , não nas posições.

110. Negociação em GP Negociação baseada em interesses Invente opções de ganhos mútuos. “Nada é mais perigoso do que uma idéia quando ela é a única coisa que você tem.” Émile Chartier, filósofo “Descobrir consiste em olhar para o que todo mundo está vendo e pensar uma coisa diferente.” Albert Szent-Györgyi, Nobel de Medicina

111. Negociação em GP Negociação baseada em interesses “ Por mais valioso que seja contar com muitas opções, as pessoas envolvidas numa negociação raramente sentem necessidade delas.” Fisher & Ury 4 obstáculos que inibem a invenção de opções: Julgamento prematuro; Busca de uma resposta única; Pressuposição de um bolo fixo; Pensar que “resolver o problema deles é problema deles”. Invente opções de ganhos mútuos.

112. Negociação em GP Negociação baseada em interesses Insista em critérios objetivos. Procure basear o acordo em critérios como: Valor de mercado Precedentes Opinião Científica Padrões profissionais Eficiência Custos Provável decisão judicial Padrões morais Tratamento igualitário Tradição Reciprocidade etc.

113. Negociação em GP Descubra sua MAANA ou BATNA . Melhor Alternativa ao Acordo Negociado Better Alternative to the Negotiated Agreement Procure saber qual é sua alternativa caso o acordo não seja possível. Uma alternativa ao acordo pode: Aumentar seu poder de negociação Ajudá-lo a saber quando a negociação passa a não mais ser vantajosa para você.

114. Negociação em GP Fases da Negociação Planejamento Início Desenvolvimento Fechamento Avaliação

115. M O T I V A Ç Ã O

116. Teorias Motivacionais Na Prática: Teoria X Gerente: Controla as pessoas Trabalhadores: egoístas, desmotivados e preguiçosos Teoria Y Gerente: Cria ambiente de ajuda aos trabalhadores para o alcance de seus objetivos Trabalhadores: Vistos como dispostos e ávidos a aceitar responsabilidades Douglas McGregor (década de 60) The Human Side of Enterprise

117. Teoria da Motivação-Higiene Apresentada no final da década de 60 A motivação se dá apenas nos últimos degraus da hierarquia das necessidades humanas. Fatores que geram a satisfação são fatores motivadores (oportunidade para crescer, desafio no trabalho, reconhecimento, capacitação). Fatores que prevenem a insatisfação são fatores higiênicos (compensação financeira, condições de trabalho, segurança). Frederick Herzberg (compensação financeira, condições de trabalho, segurança). Teorias Motivacionais

118. Teoria da Motivação Humana O trabalho mais expressivo de Maslow foi a elaboração da Hierarquia das Necessidades. Para explicar a motivação humana, Maslow usou um modelo representado por 5 necessidades básicas em ordem de importância para o ser humano. À medida em que as necessidades primárias vão sendo atendidas, o ser humano passa a buscar a satisfação de necessidades superiores. Abraham H. Maslow Teorias Motivacionais

119. Teoria da Motivação Humana Maslow expressou seu modelo por meio da famosa “pirâmide das necessidades”: Teorias Motivacionais Abraham H. Maslow

120. Teoria da Motivação Humana Necessidades Fisiológicas - são consideradas como o ponto de partida para a teoria da motivação. - são exemplos a fome, sexo, sede, sono etc - quando esta necessidade é satisfeita, “imediatamente outras necessidades (“mais elevadas”) emergirão e estas passam a dominar o organismo, assumindo o lugar dos anseios fisioló- gicos.” Teorias Motivacionais Abraham H. Maslow

121. Teoria da Motivação Humana Necessidades de Segurança - são exemplos a busca por proteção pessoal, estabilidade, ausência de ameaças etc - assim como uma pessoa saciada deixa de sentir fome, uma pessoa segura não se sente mais ameaçada. Teorias Motivacionais Abraham H. Maslow

122. Teoria da Motivação Humana Necessidades Sociais ou de Amor - procura por relações de afeto, de amor, de amizade e um sentimento de pertença. Teorias Motivacionais Abraham H. Maslow

123. Teoria da Motivação Humana Necessidade de Estima - desejo por força, conquistas, adequação, confiança diante do mundo, independência e liberdade. - ainda, desejo por reputação ou prestígio (definidos com respeito e estima de outras pessoas), reconhecimento, atenção, importância ou apreço. - “A satisfação das necessidades de auto-estima conduz a sentimentos de auto-confiança, valor, força, capacidade e adequação de ser útil e necessário para o mundo.” Teorias Motivacionais Abraham H. Maslow

124. Teoria da Motivação Humana Necessidade de Auto-realização “ Um músico deve fazer música, um pintor deve pintar, um poeta deve escrever, caso queira ser definitivamente feliz. O que um homem pode ser, ele deve ser.” “ A clara emergência destas necessidades reside na satisfação das necessidades fisiológicas, de segurança, de amor e estima." Teorias Motivacionais Abraham H. Maslow

125. Teoria da Motivação Humana Necessidade de Auto-realização Segundo Maslow, não se pode motivar diretamente uma pessoa. O que podemos fazer é criar um ambiente onde ela se sinta motivada. Teorias Motivacionais Abraham H. Maslow

126. Formação e Desenvolvimento de Equipes “ Coming together is a beginning, keeping together is progress, working together is sucess.” Henry Ford

127. Formação e Desenvolvimento de Equipes ATIVIDADES DE FORMAÇÃO DE EQUIPE Teambuilding T – togheter E – everyone A – achieves M - more

128. Formação e Desenvolvimento de Equipes Evolução da Equipe Relações Pessoais Funções da Equipe Dependência Conflito Coesão Interdependência Orientação Organização Comunicação Resolução de problemas Desempenho Estabilização Conturbação Formação

129. Formação e Desenvolvimento de Equipes Fases do Desenvolvimento de uma Equipe Forming – Formando Storming – Debatendo / Conflitando Norming – Normalizando / Organizando Performing – Desempenhando Adjourning - Desmembrando Tuckman Model* * Team Building by Reddy, W. and Jamison, K. 1998. San Diego, CA: NTL and University Associates.

130. Formação e Desenvolvimento de Equipes Forming – Formando Período de exploração; Integrantes estão cautelosos e reservados em suas interações; Não sabem exatamente o que esperar de seus companheiros; Comportamentos comuns nessa fase inicial são, geralmente, a polidez e o não-comprometimento; Existe uma comparação entre as similaridades e as diferenças; As primeiras impressões têm um efeito duradouro nas relações interpessoais entre os integrantes da equipe, porém podem mudar se os membros mostram boa vontade em desenvolver seus relacionamentos ao longo do ciclo de vida da equipe;

131. Formação e Desenvolvimento de Equipes ALGUMAS QUESTÕES QUE APARECEM NESSA FASE SÃO: Será que quero realmente fazer parte desta equipe? Serei aceito como um integrante da equipe? Que preço deverei pagar para ser um membro da equipe? Quem é o líder? Será que o líder é competente? OBS: Nessa fase, existe uma tendência dos membros da equipe em apoiarem-se fortemente na liderança formal do grupo por causa da confusão e ansiedade naturalmente experienciada. Forming – Formando

132. Formação e Desenvolvimento de Equipes Na fase de formação, a produtividade da equipe ainda é baixa e os relacionamentos são reservados. O líder pode conduzir a equipe utilizando as seguintes dicas: Compartilhe informações relevantes Incentive o diálogo aberto Forneça estrutura e recursos Conduza as questões da equipe Desenvolva um ambiente de confiança e respeito Forming – Formando

133. Formação e Desenvolvimento de Equipes Forming – Formando Storming – Debatendo / Conflitando Norming – Normalizando / Organizando Performing – Desempenhando Adjourning - Desmembrando

134. Formação e Desenvolvimento de Equipes Storming – Debatendo / Conflitando Caracterizado por competição e tensas relações entre os membros; Existem vários graus e intensidades de conflitos mas, basicamente, essa é a fase de questões de poder, de liderança e tomada de decisão; Não se pode evitar o conflito nessa fase; É uma fase crucial e a equipe deve se atentar para isso; Os integrantes se depararam com diferenças ao tentar afirmar sua individualidade e influência; A distância entre o que é esperado da equipe e o que realmente ocorre no dia-a-dia leva à frustração e ao desconforto;

135. Formação e Desenvolvimento de Equipes Storming – Debatendo / Conflitando Alguns integrantes podem resistir abertamente a tentativas de definição de tarefas na equipe e apresentação de formas de trabalho; Pode ocorrer a formação de sub-grupos e a polarização na forma de competições por influência na equipe; Integrantes desafiam abertamente o conhecimento da liderança designada e a posição do líder; O líder é testado e desafiado de forma aberta e também velada; Existe uma tendência psicológica de “atacar” ou “fugir” durante essa tensa fase do desenvolvimento da equipe. Trabalhar para a realização das tarefas é mais importante do que a construção de relacionamentos.

136. Formação e Desenvolvimento de Equipes Storming – Debatendo / Conflitando Cada integrante está preocupado com a questão do controle e procurando determinar espaços de “segurança” na equipe. Como vou encontrar minha autonomia? Quanto controle terei sobre os outros? Quanto controle os outros tentarão ter sobre mim? A quem devo apoiar? Quem me dá apoio na equipe? Quanta influência tenho nessa equipe? ALGUMAS QUESTÕES QUE APARECEM NESSA FASE SÃO:

137. Formação e Desenvolvimento de Equipes A equipe deve trabalhar para avançar essa fase de conflitos sob pena de não conseguir se transformar em uma equipe completa. Caso isso não aconteça, a equipe continuará voltando à fase de formação até que as questões de controle sejam resolvidas. O líder pode conduzir a equipe utilizando as seguintes dicas: Envolva os integrantes da equipe na solução conjunta de problemas Estabeleça algumas regras para análise de diferentes pontos de vista Discuta e defina procedimentos de tomada de decisão na equipe Incentive a comunicação recíproca de forma produtiva Dê apoio aos esforços de colaboração da equipe Storming – Debatendo / Conflitando

138. Formação e Desenvolvimento de Equipes Forming – Formando Storming – Debatendo / Conflitando Norming – Normalizando / Organizando Performing – Desempenhando Adjourning - Desmembrando

139. Formação e Desenvolvimento de Equipes Norming – Normalizando / Organizando Caracterizada pela coesão entre os integrantes da equipe; Após passar pela fase de debates e conflitos, os membros da equipe descobrem que, de fato, possuem interesses em comum; Eles aprendem a compreender suas diferenças, a resolver problemas em conjunto e a sentir uma maior harmonia como equipe; Nesse estágio, a equipe começa a ser uma unidade coesa e os seus membros começam a renegociar seus papéis e o processo para a realização das tarefas;

140. Formação e Desenvolvimento de Equipes Norming – Normalizando / Organizando Relações funcionais foram desenvolvidas e questões de liderança são resolvidas por meio de comportamentos interdependentes; Confiança, o mais importante ingrediente na dinâmica de uma equipe, começa a evoluir; Cada integrante trabalha de forma solidária aos outros integrantes da equipe.

141. Formação e Desenvolvimento de Equipes Norming – Normalizando / Organizando ALGUMAS QUESTÕES QUE APARECEM NESSA FASE SÃO: Que tipo de relacionamentos podemos desenvolver? Teremos sucesso como uma equipe? Como podemos nos destacar em relação às outras equipes? Qual é a minha relação com a liderança da equipe?

142. Formação e Desenvolvimento de Equipes Norming – Normalizando / Organizando Os integrantes da equipe aprendem a compreender um ao outro e possuem um alto senso de pertença. Nessa fase, a produtividade aumenta e os relacionamentos são baseados no desenvolvimento da confiança. O líder pode conduzir a equipe utilizando as seguintes dicas: Fale abertamente sobre questões e suas preocupações Incentive os integrantes a gerenciarem o progresso da equipe Forneça feedback positivo e construtivo Apoie esforços de tomada de decisão consensual Delegue o máximo possível aos integrantes da equipe

143. Formação e Desenvolvimento de Equipes Forming – Formando Storming – Debatendo / Conflitando Norming – Normalizando / Organizando Performing – Desempenhando Adjourning - Desmembrando

144. Formação e Desenvolvimento de Equipes Performing – Desempenhando Esse estágio de desenvolvimento da equipe é o resultado do trabalho realizado ao longo dos três estágios anteriores; Essa é a fase mais harmoniosa de todas. Os integrantes começam a entender o significado de trabalhar em uma equipe de alto desempenho. Os integrantes da equipe aprenderam a trabalhar em conjunto de forma efetiva e funcional; Os integrantes estão aptos a definir tarefas, desenvolver seus relacionamentos, gerenciar os conflitos e trabalhar para alcançarem sua missão;

145. Formação e Desenvolvimento de Equipes Performing – Desempenhando A equipe toma decisões, faz diagnósticos do contexto, resolve problemas e age efetivamente; A comunicação é aberta e com enfoque cooperativo. Os membros da equipe agem em sintonia uns com os outros sem medo de rejeições; A liderança é agora participativa e compartilhada. Diferentes informações e pontos de vista podem ser divididos de forma aberta e conflitos são reconhecidos como um catalizador que promove criatividade no processo de resolução de problemas.

146. Formação e Desenvolvimento de Equipes Performing – Desempenhando A equipe agora tem um senso de sua própria identidade e os seus integrantes estão comprometidos com a equipe e seus objetivos principais. O líder pode conduzir a equipe utilizando as seguintes dicas: Observe a equipe e forneça feedback quando solicitado Apoie novas idéias e caminhos para alcançar os resultados Incentive auto-avaliações contínuas Desenvolva os integrantes da equipe ao seu potencial máximo Procure maneiras de aperfeiçoar a capacidade da equipe

147. Formação e Desenvolvimento de Equipes Forming – Formando Storming – Debatendo / Conflitando Norming – Normalizando / Organizando Performing – Desempenhando Adjourning - Desmembrando

148. Formação e Desenvolvimento de Equipes Adjourning – Desmembrando No caso de equipes por projeto, ao final da missão a equipe pode ser desfeita. Momento de avaliação do desempenho, revisão da atuação e identificação de pontos que podem ser melhorados em projetos futuros. Momento de reconhecimento e celebração.

149. Formação e Desenvolvimento de Equipes PONTOS DE ATENÇÃO Como todo processo de desenvolvimento, as fases das equipes passam por seus altos e baixos. O progresso linear do desenvolvimento da equipe como foi descrito nem sempre é seqüencial. Os líderes precisam estar atentos para evitar o aumento da frustração e da ansiedade na medida que a equipe passa por cada fase. É importante lembrar que qualquer mudança na composição da equipe ou de sua liderança requer voltar ao estágio de formação. Não dar atenção às ações necessárias em cada fase também pode ocasionar o retorno à fase inicial.

150. Formação e Desenvolvimento de Equipes Separação Celebração Saber fazer fechamento Avaliação Revisão Melhoria ADJOURNING Desmembrando Identidade Produtividade Delegação Mentoria Incentivo Tomada de Decisão Solução de Prob. Premiação PERFORMING Desempenhando Cooperação Solidariedade Empreendedorismo Relacionamento Interpessoal Comunicação Feedback positivo Afirmação NORMING Normalizando Conflito Controle Paciência Flexibilidade Criatividade Gestão de Conflitos Escuta Ativa Análise do Trabalho STORMING Debatendo Consciência Orientação Inclusão Estar aberto Visão e valores Orientar soluções Organização Orientação Definição de Resp. FORMING Formando Foco Principal Qualidades de Liderança Habilidades Gerenciais

151. Liderança “ Pode comandar somente aquele que sabe servir mais do que os outros.” servir à equipe... servir ao projeto... servir ao próprio potencial. Antonio Meneghetti

152. Liderança “ Liderança é uma arte. E, na arte de liderar, o instrumento do artista é o seu próprio ser. Dominar a arte de liderar é dominar a si próprio. Em última instância, o desenvolvimento da liderança é um processo de autodesenvolvimento. Kouses & Posner

153. Liderança Liderança X Gerenciamento em GP

154. Liderança Estilos: Ditatorial Toma decisões sozinho sem a opinião dos demais; É autocrático e controlador; Aconselhável somente em momentos de alta crise ou quando não há tempo para consultoria. Analítico Recolhe fatos e dados, observa-os e analisa antes de tomar decisões; Utiliza-se nos momentos de pressão em que a decisão deve ser tomada no menor tempo possível.

155. Liderança Estilos: Ouvinte ou Consultivo Solicita opiniões ao time, mas toma a decisão final sozinho; Democrático Encoraja a participação do time na tomada de decisão; Aconselhável quando existe disponibilidade de tempo para tomar a decisão e para aumentar o comprometimento do grupo. Obs: Verifica-se que os dois estilos menos eficientes são aqueles ditatorial e democrático, quando adotados em modo contínuo em um projeto.

156. Obrigado e Sucesso !!! Marcelo Girade Corrêa [email_address]