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O Design Thinking é uma abordagem que combina um conjunto de princípios,
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  deve-­‐se	
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  médio.	
  É	
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  pesquisar	
  também	
  pessoas	
  resistentes	
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  serviços	
  
existentes,	
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  façam	
  usos	
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  esperados	
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  extremos)	
  
Não utilização Uso extremo
Usuários médios:
•  Correspondem à maior parte do mercado
•  Dizem pouco além do que já se sabe sobre
o assunto
•  Dão visibilidade sobre a aceitação de uma
nova solução
33%
Usuários resistentes:
•  Minoria que não usa a solução atual
•  Falam sobre barreiras ao consumo
•  Permitem identificar oportunidades de
crescimento
Usuários extremos:
•  Alteram as soluções existentes e lhes dão usos
não previstos
•  Não só apontam novas tendências de consumo
como criam soluções inovadoras para atendê-las
ESCOLHENDO	
  OS	
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ATRAVÉS	
  DA	
  OBSERVAÇÃO	
  DE	
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“GAMBIARRAS”	
  PODEMOS	
  IDENTIFICAR	
  NECESSIDADES	
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DE	
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JORNADA DO CLIENTE
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  Todos	
  os	
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  reservados	
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Etapas da
Jornada
Solicitar Troca de
Titularidade
Receber informações sobre
débito no endereço
Faz
Pensa e sente
Experiência
Oportunidades
Definir quem pode
solicitar a troca de
titularidade na
Empresa
Aprimorar a análise
do novo titular para
evitar falsa
identidade
Reavaliar o script
para informar a
existência de
débitos
Replicar os dados
do endereço para o
cadastro do novo
titular
Notificar o
atendente as
tarefas que não
estão adequadas
Reavaliar o script
para finalização do
atendimento
Informa	
  os	
  dados	
  
do	
  endereço	
  
Faz	
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  busca	
  para	
  
idenPficar	
  o	
  
cliente	
  
Informa	
  o	
  
resultado	
  da	
  
busca	
  	
  
ü Porque o atual titular
pode solicitar a troca
por e-mail e na
Central de
Atendimento não
pode?
ü Seria mais simples
eu mesmo fazer.
Não	
  tem	
  débitos	
  no	
  
endereço	
  
Tem	
  débitos	
  no	
  
endereço	
  
ü Porque eu tenho que efetuar o
pagamento de um débito que
não é meu? Nem me
perguntaram se foi eu que fiz a
dívida.
ü Irei efetuar o pagamento desse
valor para que a troca de
titularidade seja efetivada de
forma mais rápida.
Pedir	
  para	
  o	
  novo	
  Ptular	
  
efetuar	
  o	
  pagamento!	
  	
  
SAP	
  
CRM	
  
Efetivar a troca de
titularidade
Cadastra	
  o	
  novo	
  Ptular	
  na	
  
base	
  de	
  Clientes	
  da	
  Comgás	
  
Informa	
  os	
  dados	
  para	
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  o	
  
atendente	
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  seu	
  cadastro	
  
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  de	
  Ptularidade	
  não	
  
efePvada	
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ü Passei mais de 15 minutos na
ligação e falaram que o meu
cadastro está com problemas?
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dados do endereço novamente
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  • 17. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial O  QUE  É  O  DESIGN  THINKING?   Confiabilidade Originalidade Pensadores analíticos Pensadores Intuitivos •  Predominantes no mundo dos negócios •  Aspiração: Trazer os resultados previstos, dentro do prazo e minimizando os riscos •  Preferência: Replicar soluções já testadas •  Predominantes no mundo das artes •  Aspiração: Fazer algo novo, diferente e inusitado, causando impacto e surpresa •  Preferência: Criações inéditas e imprevisíveis Gap coberto pelo Design Thinking Princípios, processos e ferramentas para o desenvolvimento sistemático de soluções ao mesmo tempo inovadoras e efetivas Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009) O Design Thinking é uma abordagem que combina um conjunto de princípios, processos e ferramentas extraídos da prática de Design Industrial para permitir que pessoas “não geniais” consigam desenvolver, sistematicamente, soluções inovadoras e efetivas
  • 18. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 18 FRAMEWORK DESIGN THINKING
  • 19. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial PLANEJAR  COMO   APRENDER   SINTETIZAR   SIGNIFICADOS   GERAR  IDEIAS   SELECIONAR  O     QUE  PROTOTIPAR   PREPARAR   ORGANIZAÇÃO   VIVENCIAR   REDEFINIR  O  DESIGN   CHALLENGE   DESENVOLVER   CONCEITOS   DESENVOLVER   PROTÓTIPOS   OBTER  RECURSOS   MAPEAR   INFORMAÇÕES   MAPEAR   STAKEHOLDERS   CAPTURAR   APRENDIZADOS   REALIZAR   PROVOCAÇÕES   SELECIONAR   SOLUÇÕES   PROMISSORAS   COLETAR     FEEDBACKS   DESIGN  CHALLENGE   PLANEJAR   IMPLANTAÇÃO   Ferramentas   CONTEXTO   E   INTENÇÃO   TESTAR   E   APRENDER   IMERSÃO   IDEAÇÃO   1.     Design  Briefing     2.     Personas   3.     Jornada  de  Usuário   7.            Business  Model  Canvas           8.         Hipóteses  e  Experimentos   9.         Cadeia  de  Valor   10.         Canvas  de  Processos   4.          Mind  Map   5.          “How  Might  We”  QuesPons   6.          Brainstorming   Processo   REFRAME   ESCALAR   EMPATIA   VIÉS  PARA   AÇÃO   CONFORTO  COM   AMBIGUIDADE   ITERAÇÃO   VISUALIZAÇÃO   PROCESSO   INTEGRADOR   Princípios  
  • 20. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial EMPATIA SER HUMANO SENTIMENTOS ENTENDER SOBRE SUA ÓTICA
  • 21. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 21 IMERSÃO NA REALIDADE DO CLIENTE
  • 22. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial |  22  Todos  os  direitos  reservados  2015     Ao  interagir  com  aqueles  que  uPlizam  um  produto  ou  serviço,  deve-­‐se  ir  além  do   usuário  médio.  É  importante  pesquisar  também  pessoas  resistentes  aos  serviços   existentes,  assim  como  aqueles  que  façam  usos  não  esperados  (usuários  extremos)   Não utilização Uso extremo Usuários médios: •  Correspondem à maior parte do mercado •  Dizem pouco além do que já se sabe sobre o assunto •  Dão visibilidade sobre a aceitação de uma nova solução 33% Usuários resistentes: •  Minoria que não usa a solução atual •  Falam sobre barreiras ao consumo •  Permitem identificar oportunidades de crescimento Usuários extremos: •  Alteram as soluções existentes e lhes dão usos não previstos •  Não só apontam novas tendências de consumo como criam soluções inovadoras para atendê-las ESCOLHENDO  OS  USUÁRIOS  COM  QUEM  APRENDER   33% 33%
  • 23. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial |  23  Todos  os  direitos  reservados  2015     PERCEBER  OS  JOBS  QUE  AS  PESSOAS  ESTÃO  TENTANDO  RESOLVER   EM  UMA  DETERMINADA  SITUAÇÃO  
  • 24. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial |  24  Todos  os  direitos  reservados  2015     ATRAVÉS  DA  OBSERVAÇÃO  DE  SOLUÇÕES  INUSITADAS  OU   “GAMBIARRAS”  PODEMOS  IDENTIFICAR  NECESSIDADES  OU  IDEIAS   DE  SOLUÇÕES    
  • 25. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial JORNADA DO CLIENTE
  • 26. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial |  26  Todos  os  direitos  reservados  2015     Etapas da Jornada Solicitar Troca de Titularidade Receber informações sobre débito no endereço Faz Pensa e sente Experiência Oportunidades Definir quem pode solicitar a troca de titularidade na Empresa Aprimorar a análise do novo titular para evitar falsa identidade Reavaliar o script para informar a existência de débitos Replicar os dados do endereço para o cadastro do novo titular Notificar o atendente as tarefas que não estão adequadas Reavaliar o script para finalização do atendimento Informa  os  dados   do  endereço   Faz  a  busca  para   idenPficar  o   cliente   Informa  o   resultado  da   busca     ü Porque o atual titular pode solicitar a troca por e-mail e na Central de Atendimento não pode? ü Seria mais simples eu mesmo fazer. Não  tem  débitos  no   endereço   Tem  débitos  no   endereço   ü Porque eu tenho que efetuar o pagamento de um débito que não é meu? Nem me perguntaram se foi eu que fiz a dívida. ü Irei efetuar o pagamento desse valor para que a troca de titularidade seja efetivada de forma mais rápida. Pedir  para  o  novo  Ptular   efetuar  o  pagamento!     SAP   CRM   Efetivar a troca de titularidade Cadastra  o  novo  Ptular  na   base  de  Clientes  da  Comgás   Informa  os  dados  para  que  o   atendente  faça  seu  cadastro   Troca  de  Ptularidade  não   efePvada  por  algum  moPvo.     ü Passei mais de 15 minutos na ligação e falaram que o meu cadastro está com problemas? Qual é o problema? ü Porque eu tenho que informar os dados do endereço novamente se o mesmo já está no sistema? Aguardar recebimento da fatura Informa  a  previsão  de   entrega  da  fatura  com   o  nome  alterado   Cliente  aguarda  o   recebimento  da  fatura   conforme  promePdo     Cliente  liga  para   entender  porque  sua   fatura  ainda  não  foi   enviada   ü Toda vez que eu ligo, me informam que a fatura será entregue no próximo mês, mas isso nunca acontece. Jornada  do  Cliente     Oportunidades de melhoria
  • 27. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial JORNADA  DO  CLIENTE  ORIENTANDO  O  PROCESSO   Cliente Ator2Ator3Ator3 Processo
  • 28. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 28
  • 29. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 29 PROPOSTAS DE VALOR
  • 30. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial DESIGN DA EXPERIÊNCIA
  • 31. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Deve-se pensar nas evidências que irão materializar o serviço para o cliente... EXPERIÊNCIAS DEVEM SER TANGIBILIZADAS
  • 32. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 32
  • 33. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 33 REVOLUÇÃO DIGITAL?
  • 34. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  • 35. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  • 36. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  • 37. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial NÃO É SOBRE COMO USAR A TECNOLOGIA!
  • 38. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial É SOBRE COMO A TECNOLOGIA PODE SUPORTAR A JORNADA DO CLIENTE!
  • 39. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Melhoria do dia a dia Redesenho das operações Novos produtos, serviços e experiências Novos modelos de negócio Como mudar a regra do jogo a meu favor?
  • 40. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 40 BUSINESS MODEL CANVAS
  • 41. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial AGORA  VAMOS  USAR  O  BUSINESS  MODEL  CANVAS  PARA  ISSO!!   41
  • 42. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial FONTES  DE  FINANCIAMENTO  ESTRUTURA  DE  CUSTOS   PROPOSTA  DE  VALOR   Valor  Público   Serviços   ATIVIDADES  E   RECURSOS  PARCEIROS   RELACIONAMENTO   CANAIS   CLIENTES  LEGITIMIDADE  E  APOIO   Como  é  o  relacionamento  com   os  clientes  e  atores  de   legi1midade  e  apoio,  antes   durante  e  após  a  execução  do   serviço?   Quem  são  os  clientes  dos   serviços,  quais  as  suas   necessidades,  como  eles   percebem  valor  e  como  julgam   a  efe1vidade  do  que  recebem?   Quem  são  os  atores  que  legi1mam,  apoiam,   financiam  e/ou  influenciam  a  percepção  de   valor  e  a  opinião  sobre  o  serviço?  Quais  as  suas   necessidades  e  percepções  de  valor  em  relação   ao  serviço  prestado?   Quais  os  possíveis  canais  pelos   quais  os  serviços  são  entregues   aos  clientes?  Quais  as   caracterís1cas  e   par1cularidades  de  cada  um   deles?   Quais  serviços  são  ofertados   pela  ins1tuição?  Quais  os   requisitos  de  desempenho   acordados  com  os  clientes?   Qual  o  valor  público  do   conjunto  de  serviços  prestados   pela  ins1tuição?   Quais  processos  e  a1vidades   chave  são  necessários  para   prestação  dos  serviços  que   materializam  a  proposta  de   valor?  Quais  os  requisitos  de   desempenho  de  cada  um   destes?     Quais  são  os  recursos  chave   para  viabilizar  a  prestação  dos   serviços?  Como  estão   estruturados  as  pessoas,   tecnologias,  normas,   equipamentos  etc?   Quais  são  as  ins1tuições  que   suportam  a  entrega  dos   serviços  previstos?   Quais  os  custos  incorridos  para  prestação  dos   serviços?   Qual  a  fonte  de  financiamento  para  viabilizar  a   prestação  do  serviço?  Qual  a  lógica  de   financiamento  do  serviço  (p.ex.  unidade)  ?   Quais  são  os  serviços  prestados   por  estas  ins1tuições  e  como   eles  se  relacionam  na  cadeia   de  prestação  do  valor?  
  • 43. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial |  43  Todos  os  direitos  reservados  2015     Incerteza Recursos Aprendizado learn to burn ratio
  • 44. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial MINIMUM VIABLE PRODUCT MINIMUM VIABLE PROCESS
  • 45. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  • 46. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial
  • 47. Copyright © ELO Group 2013 - ConfidencialCopyright © ELO Group 2013 - Confidencial Rocky Balboa BUT IT AIN'T ABOUT HOW HARD YOU HIT... IT'S ABOUT HOW HARD YOU CAN GET HIT, AND KEEP MOVING FORWARD…
  • 48. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial Melhoria do dia a dia Redesenho das operações Novos produtos, serviços e experiências Novos modelos de negócio
  • 49. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 49 RAFAEL CLEMENTE rafael.clemente@elogroup.com.br