O capítulo aborda a administração do capital de giro, incluindo a administração de disponibilidades, estoques e contas a receber. Gerenciar esses recursos de curto prazo é essencial para manter o equilíbrio financeiro da empresa e garantir liquidez para pagar compromissos.

1. Capítulo 6
ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE
GIRO
6.1 Recursos de curto prazo
6.2 Administração de disponibilidades
6.3 Administração de estoques
6.4 Administração de contas a receber
Administração Financeira: uma abordagem prática (HOJI)

2. 6.1
Recursos de Curto Prazo

3. 6.1 Recursos de Curto Prazo
Capital de giro
Capital circulante
Recursos aplicados em ativos circulantes
Transforma-se constantemente dentro do ciclo
operacional

4. 6.1 Recursos de Curto Prazo
350 4 CAIXA
200
1
DUPLICATAS ESTOQUE DE
A RECEBER MATÉRIAS-PRIMAS
3
260 200
50 ESTOQUE DE 60
Lucro 2
40 PRODUTOS
ACABADOS
Despesas Outros
40 Custos
60
Figura 6.1 Capital de giro no ativo circulante.

5. 6.1 Recursos de Curto Prazo
CUSTOS E
DESPESAS 250
A PAGAR
- 100 5
CAIXA 200
350
4
1
DUPLICATAS
A RECEBER ESTOQUE DE
MATÉRIAS-PRIMAS
3 200
60
260 ESTOQUE DE
Lucro 50 PRODUTOS 2
40 ACABADOS
Outros
Despesas
Custos
40
60
Figura 6.2 Capital de giro no ativo e passivo circulantes.

6. 6.1 Recursos de Curto Prazo
Capital circulante líquido
corrente e o passivo corrente
CCL = Diferença entre o ativo
ATIVO PASSIVO ATIVO PASSIVO ATIVO PASSIVO
Ativo Passivo Ativo Passivo Ativo Passivo
Corrente Corrente Corrente Corrente Corrente Corrente
CCL CCL
Ativo Passivo Ativo Passivo Ativo Passivo
Não Não Não Não Não Não
Corrente Corrente Corrente Corrente Corrente Corrente
CCL POSITIVO CCL NEGATIVO CCL NULO
Figura 6.3 Situações de capital circulante líquido.

7. 6.1 Recursos de Curto Prazo
Fontes de capital de giro
FONTES
ATIVO CIRCULANTE
PASSIVO CIRCULANTE
(aplicação de
capital de giro) EXIGÍVEL A LONGO
PRAZO
REALIZÁVEL A LONGO
PRAZO PATRIMÔNIO LÍQUIDO
ATIVO PERMANENTE
O capital de giro pode ser financiado por qualquer das
fontes.

8. 6.1 Recursos de Curto Prazo
Exemplos de fontes geradas pelas operações:
duplicatas a pagar;
impostos a recolher;
salários e encargos sociais a pagar.
De forma geral, essas são fontes não onerosas
(exceto quando o fornecedor cobra juro pela
concessão do prazo de pagamento).
Exemplos de fontes geradas pelas atividades
financeiras:
financiamentos bancários;
empréstimos bancários.
Essas são fontes onerosas.

9. 6.2
Administração de Disponibilidades

10. 6.2 Administração de Disponibilidades
Visão integrada do fluxo de caixa
Principais contas operacionais:
contas a receber (clientes);
estoques;
contas a pagar (fornecedores).
Uma das principais funções do tesoureiro é assegurar
o equilíbrio financeiro da empresa, controlando
eficazmente as atividades de compra, estocagem,
vendas e distribuição.

11. 6.2 Administração de Disponibilidades
Manutenção do saldo mínimo de
recursos disponíveis
Uma das finalidades da gestão de caixa é manter um
saldo mínimo de recursos que possam ser
transformados em dinheiro imediatamente.
Finalidades:
=> pagamento de compromissos financeiros gerados
pelas atividades operacionais;
=> amortização de empréstimos e financiamentos;
=> desembolsos para investimentos permanentes;
=> pagamentos de eventos não previstos.

12. 6.2 Administração de Disponibilidades
Capacidade de obtenção de caixa
Limite máximo de recursos financeiros que a
empresa consegue tomar no mercado (de terceiros
e acionistas)
As atividades da empresa devem ser planejadas
dentro do limite da capacidade de obtenção de
caixa
A capacidade de obtenção de caixa depende,
também, da capacidade de geração de caixa
operacional

13. 6.2 Administração de Disponibilidades
Capacidade de geração de caixa operacional
Quadro 6.1 Demonstrações financeiras da “Companhia Giro”.
BALANÇO PATRIMONIAL to 0
en 0.00
m 0
Mês Inicial 1 2 3 4 Au $ 7
ATIVO de
Caixa e Bancos 400.000 800.000 1.100.000 1.000.000 1.100.000
Duplicatas a receber 1.000.000 700.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 .0 00
00
Estoques 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000
= $2 0
Imobilizado 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000
õe
s .0 0
Total do Ativo 3.000.000 3.100.000 3.900.000 3.800.000 3.900.000 ç 00
e ra $5
Op o=
PASSIVO
s tim
é
Fornecedores 650.000 650.000 850.000 650.000 650.000 pr
Empréstim os bancários-CP 1.800.000 1.800.000 2.300.000 2.300.000 2.300.000 Em
Financiamentos-LP 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
Patrimônio líquido 450.000 550.000 650.000 750.000 850.000
Total do Passivo 3.000.000 3.100.000 3.900.000 3.800.000 3.900.000
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO
00 de
0
Mês 0 1 2 3 4 Soma
.00
$ 4 cro
Vendas líquidas 1.600.000 1.600.000 1.600.000 1.600.000 6.400.000
Lu
(-) Custos (1.000.000) (1.000.000) (1.000.000) (1.000.000) (4.000.000)
(-) Despesas (500.000) (500.000) (500.000) (500.000) (2.000.000)
(=) Lucro 100.000 100.000 100.000 100.000 400.000

14. 6.2 Administração de Disponibilidades
Administração do ciclo financeiro
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO (antes da redução do prazo de fabricação) - Quadro 6.4
Dia 0 15 30 45 60 75 90
Receita bruta 0 0 0 0 700.000 0 0
(-) Impostos 0 0 0 0 (120.000) 0 0
(-) Custos 0 0 0 0 (480.000) 0 0
(-) Despesas operacionais 0 0 0 0 (50.000) 0 0
(-) Juros (2% a.m.) 0 0 0 (1.791) (4.794) (4.842) (6.084)
(=) Lucro líquido 0 0 0 (1.791) 45.206 (4.842) (6.084)
$ 32.489 em 90 dias
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO (após a redução do prazo de fabricação) − Quadro 6.5
Dia 0 15 30 45 60 75
Receita bruta 0 0 0 700.000 0
(-) Impostos 0 0 0 (120.000) 0
(-) Custos 0 0 0 (480.000) 0
(-) Despesas operacionais 0 0 0 (50.000) 0
!!
(-) Juros (2% a.m.) 0 0
tempo 0 (1.791) (4.794) (6.036)
(=) Lucro líquido 0 enos 0
m 0 48.209 (4.794) (6.036)
em
lucro
Mais $ 37.379 em 75 dias

15. 6.2 Administração de Disponibilidades
Aplicação de fundos ociosos
RENDA FIXA
Certificado de depósito bancário (CDB)
Recibo de depósito bancário (RDB)
Fundos mútuos de renda fixa
Títulos da dívida pública
RENDA VARIÁVEL
Ações
Fundos mútuos de renda variável
Fundos mútuos cambiais

16. 6.3
Administração de Estoques

17. 6.3 Administração de Estoques
Responsabilidade pela administração
dos estoques
A responsabilidade pela administração dos estoques
é dos gerentes da área de operações, porém o
administrador financeiro pode (e deve) influir sobre
os níveis de estoques por meio de controles
gerenciais, bem como sobre as formas de compras e
financiamentos.
O capital de giro investido em
estoques gera custos financeiros.

18. 6.3 Administração de Estoques
Decisão sobre compra a vista ou
compra a prazo
Tabela de preço do fornecedor:
a. preço a vista: $ 10.000
b. preço para 30 DD: $ 10.400
Taxa de juros embutida no preço a prazo: $ 10.400 / $ 10.000 − 1 = 0,04 ou 4%

19. 6.3 Administração de Estoques
Lote econômico de compras
O lote econômico de compras é a quantidade ótima de
compra de um item de estoque, considerando:
(a) custos de pedidos;
(b) custos de manutenção de estoques; e
(c) custos administrativo de controle e pagamento.
1/2
LEC = [(2 x S x O) / C] (equação 6.1)
Onde:
LEC = lote econômico de compra;
S = demanda, em unidades por período;
O = custo unitário de emissão de pedido;
C = custo unitário de manutenção de estoque.

20. 6.3 Administração de Estoques
Adiantamentos a fornecedores
Adiantamento: recurso financeiro entregue ao
fornecedor sem que haja o correspondente
fornecimento de material, equipamento ou serviço.
Por esse motivo, é recomendável entregar o recurso
financeiro mediante apresentação de garantia.

21. 6.4
Administração de Contas a Receber

22. 6.4 Administração de Contas a Receber
Análise e concessão de crédito
A análise de crédito deve considerar os 5 Cs:
caráter
capacidade
capital
collateral
condições

23. 6.4 Administração de Contas a Receber
Política de crédito
A política de crédito trata dos seguintes aspectos:
prazo de crédito
seleção de clientes
limite de crédito.
Aumento do prazo médio de crédito implica aumento
da necessidade líquida de capital de giro (Figura 6.5).
Mês 1 2 3 4 5
Venda 1.556.923 1.556.923 1.556.923 1.556.923 1.556.923
Recebimento 1.556.923 1.556.923
Duplicatas a receber 1.556.923 3.113.846 4.670.769 4.670.769 4.670.769
Figura 6.5 Evolução do saldo de duplicatas a receber (hipótese para três meses).

24. 6.4 Administração de Contas a Receber
Política de cobrança
A política de cobrança deve ser implementada em
conjunto com a política de crédito.
Maior facilidade em concessão de crédito aumenta o
volume de vendas. Por outro lado, aumenta o volume
de inadimplência.

25. 6.4 Administração de Contas a Receber
Administração financeira de contratos
Principalmente em contratos de longo prazo ou
fabricação sob encomenda, os eventos financeiros
(recebimentos) estão desvinculados dos
faturamentos.
Quadro 6.9 Cronograma financeiro e faturamentos.
ANO 0 1 2 3 TOTAIS
Assina-tura Conclusão da Conclusão Teste dos
EVENTOS do obra de desvio das obras de equipamen-
Contrato do leito concreta-gem tos geradores
original
RECEBIMENTOS 10% 15% 50% 25% 100%
FATURAMENTOS:
Materiais 10% 30% 10% 50%
Mão-de-obra 15% 15% 5% 35%
Gerenciamento 5% 5% 5% 15%
Total 30% 50% 20% 100%