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- 15. CICLOS CURTOS FEEDBACK CONSTANTE E CONTÍNUO
- 19. Cliente
- 27. COVID ADVANCED POSITIVE TEAM BEHAVIORS
- 29. organização em um único propósito, capacitando indivíduos e tomando ações corretivas quando necessário. Ele é composto por 3 elementos: ● One team: o business agility requer esse mindset de que a organização é um único time, que trabalha de forma colaborativa e compartilha objetivos, sustentado pela comunicação e transparência entre indivíduos e equipes. ● Gestão de pessoas: requer que líderes e responsáveis contratem pessoas que abracem a missão da empresa. ● Agilidade estratégica: movimento de liderança que se comunica com clareza, consegue adaptar as estratégias para empoderar os times a identificar as oportunidades, executar as estratégias e buscar inovação. Retrospectives • Self-Management • Agile HR (e.g. Self-Service HR, 360° Feedback, Gamification in HR) • Play • Sociocracy / Holacracy • Management 3.0
- 30. Domínio dos indivíduos Esse domínio está relacionado aos indivíduos e como eles entregam o trabalho. Nesse sentido, estão envolvidos aprendizado contínuo e criação de valor, que incentivam os colaboradores a aproveitar as oportunidades. Outro destaque é a mentalidade de growth, que se baseia em testes curtos de rápido aprendizado, facilitando a tomada de decisões em ambientes dinâmicos, sem medo de falhas. Além disso, o sentimento de ownership, como forma de abraçar a missão do negócio. Outcome Profiles & OKRs • Enterprise Visibility Rooms/Obeya Rooms
- 31. Domínio dos relacionamentos Esse domínio é formado pela força de trabalho, pelo board de diretores e por parceiros externos. Como existem vários tipos de organização, essas denominações podem variar de acordo com o contexto, porém elas abrangem: Força de trabalho: os responsáveis por entregar valor para o cliente. Board: ter business agility requer um relacionamento de duas vias entre o board e os líderes, permitindo que eles foquem no cliente e busquem por respostas que trarão sucesso a longo prazo. Parceiros: fornecedores, distribuidores e outros parceiros estratégicos que viabilizam o negócio. A ideia é que essas parcerias sejam criadas com base na flexibilidade e orientadas pela entrega de valor ao cliente.
- 32. Domínio das operações Essa dimensão é composta por 3 itens fundamentais: ● Structural Agility: define os relacionamentos entre indivíduos, equipes e divisões para criar uma organização ágil. ● Process Agility: adaptação das operações e evolução contínua para continuar gerando valor para o cliente. ● Enterprise Agility: escala agilidade entre as áreas, requer estruturas de governança de operações para permitir que os colaboradores busquem por oportunidades emergentes, sem que se sintam sufocados.
- 33. O seu cliente é a razão pela qual o seu negócio existe, eles nos fornecem o nosso propósito. ✓ Entenda seu cliente ✓ Conheça as jornadas ✓ Construa confiança Customer Journeys Design Thinking Human Centered Design OKRs Lean Experiment Canvas
- 34. •Como uma empresa aprende a ser Ágil •Como trabalhar com Business Agility •Importância em focar na geração de valor •Estrutura organizacional numa empresa ágil •Entenda a diferença entre a gestão tradicional e a Gestão Ágil •Conheça o conceito VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) •Aprenda porque Motivação e Liderança são essenciais na Gestão Ágil
Notas do Editor
- Agilidade nos negócio tem sido um dos termos mais falados em roda de executivos e diretores de empresas. E de fato é um tema que está em alta relevância no Brasil e no mundo Agilidade nos negócio hoje é algo FUNDAMENTAL para as empresas, estamos em uma era de incertezas e imprevisibilidades! Por isso ter uma alta capacidade de adaptação é fundamental para a sobrevivência das organizações. E o Business Agility é sobre dar a capacidade de aprendizado e adaptação para as organizações.
- Mundo Dinâmico! colocar em jogo o conhecimento e apostar na previsibilidade: São Duas formas frequentes de planejar e executar uma estratégia de negócios:. Porém, estas duas questões resultam cada vez mais difíceis de alcançar. 1) Volatilidade: refere-se à propensão para mudar de um estado para outro. Sob certas condições, materiais voláteis podem explodir perigosamente, mudando rapidamente de estado, nos mostrando então, que as condições voláteis são condições perigosas. O mercado financeiro nos fornece também exemplos de volatilidade. O conceito é expressado pela taxa e quantidade de mudança de compra para venda e a mudança de interesse (em termos de número de contratos / ações) em qualquer mercado. O interessante sobre a volatilidade é que, embora possa representar perigo, também pode representar oportunidade. Voltemos à situação do mercado financeiro: muitos operadores da bolsa de valores ganham muito dinheiro realizando uma aposta com as opções de negociação de uma empresa que, por exemplo, faz um anúncio de seus resultados financeiros. O ponto é este: a volatilidade é boa se você está procurando oportunidades e é ruim se gosta de previsibilidade. 2) Incerteza: refere-se à falta de informação específica, que pode ser encontrada respondendo à perguntas específicas. Ao fazermos a pergunta, por exemplo: “Qual é a probabilidade de que vai chover hoje?” É uma questão que retrata uma tentativa e que se caracteriza uma situação de incerteza. 3) Complexidade: refere-se ao número de componentes e as relações entre os componentes. O uso normal da complexidade pelos leigos tende a simplificar demais o escopo dos problemas práticos enfrentados pelos líderes nas organizações. Complexidade difere de “complicado”. Uma questão complicada pode ser entendida por análise e investigação. 4) Ambiguidade: O prefixo “ambi” refere-se a múltiplos. Linguagem ambígua é uma linguagem que pode ser interpretada de diversas formas. A ambiguidade é uma fonte de estresse para muitas pessoas (especialmente aquelas que trabalham em organizações bem estruturadas), já que o transtorno trazido pela ambiguidade não é confortável. As pessoas tendem a evitar, ignorar ou minimizar a ambiguidade. VUCA é uma condição que requer perguntas – muitas delas. Questões penetrantes que descobrem nuances. Questões desafiadoras que estimulam pontos de vista e debates diferentes. Perguntas abertas que alimentem a imaginação. Perguntas analíticas que distinguem o que você pensa do que sabe. A única coisa que você sabe com certeza sobre sua estratégia é que ela pode dar errado. Sendo assim, ter agilidade em um mundo cada vez mais globalizado é um ponto crítico nos mostrando que os ajustes estratégicos devem ser feitos com alta frequência. Que empresas irão funcionar? O que vai deixar de funcionar? O que seu o cliente vai precisar?
- Como nos preparamos diante a um ambiente com estas características? Por exemplo, se nos encontramos em um cenário de volatilidade, devemos estar completamente conscientes sobre o que será feito e toda a equipe tem que compartilhar a missão da gestão. O meio é a confiança: dizer o que será feito e segui-lo a risca. Se nos encontramos com incertezas, é chave afrontar este cenário com entendimento. Pare, analise as variáveis e reduza a falta de informação. Envolva todos e esteja aberto à participação de todos. Quando estamos em um cenário de complexidade, vamos atuar com clareza, tomando as decisões com todas as informações que possuímos. O meio é ser direto e transparente para construir um ambiente de confiança e colaboração. E por último, em um caso de ambiguidade, vamos trabalhar baseados na agilidade e colocando ênfase na equipe de trabalho, envolvendo todos os seus integrantes e mantendo uma boa comunicação interna para poder se adaptar às mudanças rapidamente. O modo será através da comunicação e do compromisso: buscar o entendimento e explorar as possibilidades.
- O que funcionava antes, e não funciona mais?
- Podemos dizer então que a capacidade das empresas de sobreviver/viver esse ambiente de incerteza é agilidade nos negócios Empresas que abraçam a incerteza, tratando como o variavel do negocio, tem agilidade nos negócios
- Inovação não garante competitividade Criar um produto com inovador, completo, cheio de recursos Se inovação não garante competividade, o que garante? Inovação esta ligado a tecnologia, que hoje é barato, pequenas empresas conseguer inovar atraves do acesso a tecnologia, a barreira de entrada não é mais tecnologia, porque essa tornou acessivel e barata
- Inovar, inovar rápido conceito, experiência, produto pequenas inovações percepção de valor
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- IN
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- TESTES, HIPÓTEES, ANALISE DE DADOS
- Numa era de novas tecnologias e modelos de negócios disruptivos, a frase de Charles Darwin nunca fez tanto sentido: “Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças”.
- O mundo está mudando mais rápido do que nunca. Organizações de todos os tamanhos estão lutando para permanecer relevantes aos olhos de seus clientes e da sociedade. Os clientes estão mais informados e suas expectativas são mais altas do que nunca. Os funcionários exigem mais clareza, empoderamento e significado em seu trabalho. Somente organizações de alto desempenho, adaptáveis e ágeis irão prosperar nesse mercado imprevisível. Chamamos isso de agilidade nos negócios. Em sua forma mais simples, agilidade de negócios é a capacidade e disposição de uma organização para se adaptar, criar e alavancar mudanças para o benefício de seus clientes Um modelo simples que consiste em 12 domínios interativos em quatro dimensões centradas no cliente. Os domínios em cada dimensão são igualmente importantes, necessários e inter-relacionados entre si. Você não pode obter sucesso nos negócios em um mercado imprevisível até desenvolver agilidade em cada um desses domínios em todas as áreas de sua organização.
- Cliente” é um termo muito amplo. Dependendo do contexto organizacional pode significar; um cliente pagante para uma organização privada, um cidadão para uma organização do setor público ou uma abstração (como “o meio ambiente” ou “a comunidade”) para uma NPO (Organização sem fins lucrativos). O coração da agilidade empresarial não é menos do que a própria razão de nossa existência: nosso Cliente. ENTENDER O CLIENTE, CLIENTE COMO PROPOSITO Como: entender o cliente, conhecer sua jornada, construir confiança
- Os três domínios da Dimensão de Relacionamentos fornecem contexto para sua organização. Eles são altamente contextuais e as definições específicas mudam dependendo do tipo de organização (por exemplo, empresa privada, empresa pública, organização sem fins lucrativos, organização governamental, etc.). Seja qual for a estrutura da sua organização, sua força de trabalho é responsável por entregar valor aos clientes. O Conselho de Administração é a expressão máxima da intenção e propriedade dos acionistas. E seus Parceiros são os fornecedores, distribuidores e outros parceiros estratégicos que viabilizam seus negócios. BOARD: FOCO & MEDIR O QUE IMPORTA Business Agility requer um relacionamento Business Agility requer um relacionamento aberto e bidirecional entre os líderes de uma organização e o conselho de administração; construído com foco no cliente e sucesso de longo prazo, o que permite que os líderes da empresa busquem apostas de longo prazo, em oposição a vitórias de curto prazo.rto e bidirecional entre os líderes de uma organização e o conselho de administração; construído com foco no cliente e sucesso de longo prazo, o que permite que os líderes da empresa busquem apostas de longo prazo, em oposição a vitórias de curto prazo. Como governança agil, representar o cliente, transparencia Workforce: INCENTIVO, HUMILDADE E FELICIDADE Business Agility requer uma força de trabalho alinhada à missão, apaixonada e capacitada, formada por indivíduos com forte adequação à cultura e potencial para uma posição específica Como Segurança Psicologica, incentivo a mudança, aquisição e retenção de talentos, RH - Agil Parceiros: ECOSISTEMA, CADEIA DE SUPRIMENTOS O Business Agility requer parcerias criadas com flexibilidade e orientadas pelo valor do cliente para que tanto uma organização quanto seus parceiros possam se adaptar de maneira coordenada e complementar, em vez de uma série de transações contratuais. Como: Parceiro agil, Desenvolva contratos ágeis, Parceiros integrados Tenha o mesmo cuidado ao integrar parceiros e ao integrar novos funcionários
- Dimensão de Liderança e governam como moldar uma organização ágil. Nesse contexto, a liderança é uma mentalidade com capacidades e técnicas associadas. Todos podem ser líderes, tenham ou não autoridade institucional . Gestão de Pessoas POSTURA DE GERENCIAMENTO, AUTONOMIA E DELEGAÇÃO define a relação entre os indivíduos e a autoridade. Business Agility exige que os líderes recrutem e contratem pessoas com forte adequação ao potencial futuro e alinhamento cultural, além de adequação ao cargo. Como: desenvolva mentalidade, trabalhe a empatia, Delegar resultados O ponto de partida mais poderoso é passar da delegação de ações para a delegação de resultados. One Team TRANSPARÊNCIA E COMPARTILHAMENTO, UNIDADE DE PROPÓSITO é uma cultura de colaboração sustentada pela comunicação e transparência entre indivíduos, equipes e divisões. agilidade de negócios de uma equipe requer uma mentalidade de uma equipe de esforços co-criativos para atingir metas compartilhadas que abrangem funções, equipes e divisões dentro da organização Como: Comunique o propósito maior, Além da visão de sua organização, as pessoas precisam aderir ao propósito maior de sua organização Ganhe adesão, Mantenha as equipes pequenas, elimine a política, construa uma cultura de “discordo, mas comprometa-se” e desenvolva um senso de responsabilidade. Agilidade Estratégica EXPERIMENTAÇÃO DE MERCADO, VISAO molda como uma organização ágil define, comunica e operacionaliza uma visão de mercado adaptável. A agilidade de negócios exige líderes que definam e comuniquem claramente uma estratégia adaptativa que capacite as equipes a identificar oportunidades para executar essa estratégia de maneiras potencialmente inovadoras e imprevistas. Por fim, não esqueça que são os líderes ágeis (que podem não ser gerentes) que orquestram e orientam a organização para a agilidade dos negócios. Líderes que ajudam a alinhar a organização a um único propósito, capacitando indivíduos e equipes e tomando ações corretivas quando necessário. Como: visão de mercado clara, Estratégia Emergente Estratégia não é mais um plano de cinco anos elaborado em uma sala de reuniões com os principais executivos e alguns consultores. Em vez disso, a estratégia precisa emergir de uma compreensão contínua do cenário Criar mercado
- Os próximos três domínios abordam o Indivíduo e como entregar o trabalho. Growth Mindset MENTALIDADE DE CRESCIMENTO, MELHORIA IMPLACAVEL Começando com uma mentalidade de crescimento que promove a experimentação e o aprendizado com o fracasso. Business Agility exige que os indivíduos estejam abertos ao aprendizado contínuo e ao desenvolvimento pessoal, além de se sentirem à vontade para operar e tomar decisões em um ambiente dinâmico e ambíguo, livre do medo do fracasso. Como: Uma cultura de aprendizado começa com os gerentes liderando pelo exemplo. Os líderes precisam aprender a dizer; “Ainda não sei” e “vamos descobrir juntos”. Comemore o fracasso e o aprendizado Encurtar loops de feedback O feedback pode vir de muitas fontes diferentes; clientes, colegas, parceiros, etc. Excelência ADAPTABILIDADE E QUALIDADE EM PRIMEIRO LUGAR O Craft Excellence define as técnicas para entregar um trabalho de alta qualidade, independentemente da função ou assunto, de forma ágil. A agilidade nos negócios exige excelência que melhora continuamente ao longo do tempo, é a mais impactante para a criação de valor e permite que os indivíduos aproveitem as oportunidades emergentes para os clientes. Como: Adote técnicas ágeis, Automatize o trabalho repetitivo Medir a qualidade dos resultados Existe uma velha piada de gerenciamento de projetos; “tempo, preço, qualidade, escolha dois”. Embora haja alguma verdade nisso, a realidade é que a agilidade dos negócios exige qualidade. Para complicar as coisas, existem várias definições de qualidade que precisamos considerar; qualidade do trabalho, qualidade percebida e qualidade do resultad Propriedade e responsabilidade SENDO DE DONO, PROPRIEDADE COLETIVA E, finalmente, Propriedade e responsabilidade capacita indivíduos e equipes. O Business Agility requer profunda propriedade e responsabilidade para que as pessoas próximas ao trabalho e os clientes conduzam a tomada de decisões e adaptações oportunas. Dê autoridade, Alinhar aos resultados Para realmente criar o espaço para equipes autônomas, mude a forma como você mede seu sucesso Entregar um projeto no prazo e dentro do orçamento não é “sucesso” se o cliente não o comprar.
- A dimensão final é a Dimensão de Operações. Esses três domínios operam em conjunto para definir como uma organização ágil funciona. A Agilidade Estrutural EQUIPES AGEIS, ORGANIZAÇÃO EM REDE define as relações entre indivíduos, equipes e divisões para criar uma organização ágil. crie coalizões ou altere a estrutura conforme necessário para abraçar novas oportunidades com facilidade e sem interrupções. Criar equipes de entrega de valor Como as equipes de entrega de valor são responsáveis por entregar um resultado específico (em vez de uma saída), surge uma nova estrutura de equipe que, por necessidade, integra as habilidades de várias áreas funcionais. Essas equipes multifuncionais beneficiam a organização melhorando a coordenação, simplificando a comunicação e compartilhando conhecimentos para resolver problemas. Eles estão estruturalmente alinhados aos resultados dos pais. Mantenha a Continuidade da Propriedade Na maioria das organizações modernas, os produtos continuam a melhorar e a mudar à medida que as necessidades dos clientes evoluem Defina as características de cada equipe Cada equipe precisa de uma compreensão clara de seu propósito, relacionamentos com outras equipes e seu papel mais amplo (contexto) dentro da organização A Agilidade de Processo FLUXO DE VALOR, MÉTODOS AGEIS engloba um fluxo de valor individual - a combinação de atividades discretas que são realizadas por equipes e projetos. exige que as operações se adaptem e evoluam continuamente conforme necessário, a serviço da criação de valor para os clientes. Mapeie os fluxos de valor, Compreender os Loops de Controle de Processo Loops de controle de processo, como o Plan-Do-Study-Act (PDSA) de Deming, o relacionado Plan-Do-Check-Act (PDCA), o Set-Measure-Analyse-Improve-Control (DMAIC) do Six-Sigma , o Red-Green-Refactor (RGR) do Test Driven Development e os métodos militares Observe-Orient-Decide-Act (OODA) são processos cíclicos para melhorar a tomada de decisões importantes, por meio de testes rigorosos de resultados E o Enterprise Agility modelos de financionamento, suporte dimensiona a agilidade entre divisões, departamentos, a organização e entre organizações. requer estruturas de governança de operações de negócios que permitam, em vez de reprimir, indivíduos e equipes que buscam oportunidades emergentes. Crie uma Rede de Fluxo de Valor Os mapas de fluxo de valor são ótimos para processos, entretanto, em um contexto organizacional com muitas interdependências, você precisa construir uma Rede de Fluxo de Valor; Crie um Portfólio Adaptável Comece criando um portfólio adaptável; que é uma lista gerenciada das principais ideias, alinhadas por resultados de negócios e classificadas. As iniciativas são então “puxadas” por uma equipe quando têm capacidade, em vez de formar equipes temporárias em torno do trabalho. Financiar resultados ou equipes As organizações tradicionais financiam projetos com base no esforço e duração estimados de um escopo fixo de trabalho (que geralmente é incorreto) e com benefícios medidos após a conclusão do projeto. Em vez disso, comece a financiar iniciativas com base em uma taxa constante de gastos financeiros em relação a um resultado comercial medido regularmente. Ainda há uma suposição feita em torno do retorno do investimento, mas o período de medição é exponencialmente mais curto. Ao planejar, priorizar e monitorar dinamicamente as atividades em relação aos resultados, as equipes podem gerenciar seus gastos e entregar as atividades de maior valor primeiro.
- https://rdcombr-my.sharepoint.com/personal/luciano_81648_rd_com_br/_layouts/15/onedrive.aspx?id=%2Fpersonal%2Fluciano%5F81648%5Frd%5Fcom%5Fbr%2FDocuments%2FRecordings%2FBusiness%20Agility%2D20220304%5F153445%2DGrava%C3%A7%C3%A3o%20de%20Reuni%C3%A3o%2Emp4&parent=%2Fpersonal%2Fluciano%5F81648%5Frd%5Fcom%5Fbr%2FDocuments%2FRecordings
- “Cliente” é um termo muito amplo. Dependendo do contexto organizacional pode significar; um cliente pagante para uma organização privada, um cidadão para uma organização do setor público ou uma abstração (como “o meio ambiente” ou “a comunidade”) para uma NPO (Organização sem fins lucrativos). Em alguns contextos, seu cliente pode ser uma divisão separada ou indivíduos dentro de sua organização. Embora, neste caso, você deva considerar o cliente final em vez de entregar para uma divisão, apenas devido à maneira como as linhas de relatórios funcionam atualmente. Independentemente de quem é o seu cliente, todos eles têm uma coisa em comum: eles nos fornecem o nosso propósito. Muitas organizações esqueceram que não estamos no negócio para ganhar dinheiro. Estamos no negócio para servir o nosso cliente. Obtemos lucro para continuar a atingir esse propósito. Pense no seu médico local: a maioria das pessoas não se torna médica para ganhar dinheiro. Eles se tornam médicos para salvar vidas. Eles ganham dinheiro para continuar salvando vidas. Colocar o cliente no centro não significa que o cliente esteja sempre certo ou que os funcionários ou acionistas não sejam importantes. E ainda é importante que tenhamos lucro! Isso significa que quase tudo o que fazemos, dentro do contexto de seus valores organizacionais, gira em torno deles e informa como tomamos decisões. Significa que o trabalho que fazemos e a forma como trabalhamos é para eles. Este é o dilema do trade-off que a maioria das organizações enfrenta. A maioria das empresas diz que o cliente é sua principal prioridade, mas quando se trata de tomar uma decisão que exige que os líderes organizacionais escolham entre o cliente ou a empresa, vemos muitos selecionarem uma decisão que favoreça a empresa. É importante que os líderes de todas as empresas articulem claramente qual prioridade eles colocam no cliente nessas decisões. É também aqui que o conselho precisa ser um defensor do cliente. Quando o CEO toma uma decisão que favorece o cliente em detrimento dos acionistas, o conselho precisa apoiar essa decisão e se proteger contra qualquer possível reação do mercado. 02 Passando da teoria para a prática Seu objetivo é se tornar uma organização centrada no cliente e, de todos os domínios, esse é o mais fácil de começar. Entenda seu cliente A análise detalhada de dados de vendas e marketing é um bom começo para entender seu cliente, mas é o que você faz com essas informações que separa uma organização ágil e adaptável de todas as outras. Usando esses dados juntamente com pesquisas de mercado, insights etnográficos e boas conversas à moda antiga com os clientes, você pode criar personas claras e mapas de empatia para entender quem são seus clientes, o que pensam e como se sentem. Como todos os modelos, estes são generalizações, mas são muito úteis na tomada de decisões estratégicas. Por fim, certifique-se de que todos na organização saibam quem é seu cliente principal e quem são os clientes secundários. Desenvolver jornadas do cliente Uma jornada do cliente conta a história da experiência de um cliente com sua organização. Ao mapear sua jornada, você pode identificar as principais interações com o cliente, bem como articular os sentimentos e as motivações do cliente para cada uma dessas interações. Ao articular a jornada, é importante documentar o modo de interação do cliente, os prazos envolvidos e os pontos de entrada e saída da jornada. Construir confiança Se estamos tentando "ser" ágeis e aproveitar a imprevisibilidade natural do mercado, nos deparamos com as preocupações e medos naturais que nossos clientes têm. Eles podem confiar em nós para agir em seu melhor interesse? Eles podem confiar em nós para falhar rapidamente e aprender com a mesma rapidez? Eles podem confiar em nós para entregar algo de valor? Quanto menos confiança nossos clientes têm em nós, menos ágeis podemos ser. Isso não significa que não vamos falhar. Na verdade, como uma organização que aprende, certamente falharemos. Mas temos que criar uma cultura em que as lições aprendidas com esses fracassos sejam incentivadas. Uma cultura em que aprender não significa apenas aprender coisas novas, mas também aprender com os fracassos. Construir a confiança como uma estratégia intencional nos permitirá aprender mais, porque quando inevitavelmente falhamos, Como você constrói confiança? Ser confiável é um bom começo - construir credibilidade e relacionamento, agir com justiça e integridade, compartilhar conhecimento, ser transparente e, claro, atuar com competência. No livro “The Trusted Advisor”, os autores oferecem algo chamado “The Trust Equation”, que é medido por quatro variáveis: credibilidade, confiabilidade, intimidade e auto-orientação. A equação afirma: T = (C + R + I) / S. Também vale a pena mencionar que a confiança é muitas vezes baseada na percepção e opinião pública, e não na realidade. Em um mundo ideal, eles deveriam ser iguais, mas agir com confiança e demonstrar preocupação ou empatia são boas maneiras de construir confiança no início de um relacionamento. Lean Experiment Canvas Os 12 blocos 1. Fundo 2) A Questão 3) Hipótese Falsificável 4) Previsão 5) Suposições 6) Riscos 7) Principais métricas 8) Principais Partes Interessadas 9) Etapas experimentais 10) Prazo 11) Resultados dos Experimentos 12) Próximos Obstáculos 1. Fundo: A informação de base é essencialmente o diagnóstico e o motivo da ação do experimento. Essas informações contêm o status “como está” do ambiente operacional atual. As informações básicas são usadas para entender o contexto de negócios maior e a necessidade de um experimento. Depois de ler os antecedentes, deve-se ser capaz de determinar por que um experimento seria necessário. 2) A pergunta: A questão é o trampolim que alimentará sua hipótese e é a questão ampla de interesse que você deseja estudar. Na ciência, essa questão pode atingir níveis mais sutis de granularidade. Nos negócios, a granularidade alcançada na ciência é difícil de alcançar. Quanto mais específica for a sua pergunta, menos variáveis estarão em jogo que o aproximarão da causa e do efeito. 3) Hipótese Falsificável: Esta é a pedra angular de um experimento científico. Uma boa hipótese é falseável, o que significa que pode ser provada falsa. Um exemplo de assunto que não é falsificável é a astrologia. Algum experimento pode provar que a astrologia é falsa? Uma boa hipótese segue um “se….. então….” formato com causa e efeito explícitos. 4) Previsão: Esta é uma previsão mais explícita do que você acha que vai acontecer. Em sua hipótese, você criará uma previsão no “então…”. parte da hipótese. Neste bloco você quer mais detalhes. Preveja como você acha que suas medidas serão influenciadas. Preveja como seus colegas e colegas de trabalho reagirão. Quanto mais você prever, mais aprenderá, especialmente quando os resultados forem contrários à sua previsão. Nunca diga “vamos ver o que acontece”. 5) Premissas: É difícil dizer se existe um bloco mais importante que o bloco de suposições. Este é o alicerce do fracasso para a maioria dos esforços de melhoria e dinâmica da equipe. As suposições são moldadas pelos modelos mentais que criamos. Entre os modelos mentais dos membros da equipe podem ser muito diferentes. O preenchimento do bloco de suposições tenta solidificar os modelos que podem ser compartilhados, compreendidos e trabalhados. Você quer expor suas suposições para o mundo real. O pior cenário é manter suposições falsas e você não saber. 6) Riscos: O bloco de risco permite que você pense nos piores cenários. Enquanto as suposições são uma visão interna de como as coisas ocorrerão, os riscos são as coisas que podem acontecer e que podem inviabilizar seu experimento. Estar ciente dos riscos permitirá que você implemente medidas paliativas para evitar a probabilidade de sua ocorrência. 7) Principais métricas: Essas são as métricas ou resultados mais importantes que você está tentando medir. É muito importante ter um sistema de medição configurado antes de executar o experimento. Percorra e entenda os diferentes tipos de métricas (processo, balanceamento e resultado) e o que você precisa identificar para acelerar o aprendizado. 8) Principais partes interessadas: Este bloco é simples. Quem será afetado pelo seu experimento? Pense naqueles que serão diretamente afetados, bem como naqueles que sentirão os efeitos a jusante. 9) Etapas experimentais: Estas são as etapas explícitas que você precisa seguir para se preparar e executar o experimento. 10) Prazo: Quanto tempo você espera que a preparação leve antes de executar o experimento e por quanto tempo você fará o experimento? 11) Resultados do Experimento: Ao capturar os resultados do experimento, certifique-se de compará-los com suas suposições, riscos e previsões. O que mais lhe interessa são quaisquer suposições que tenham sido invalidadas. Essas anomalias são enormes oportunidades de aprendizado. Aprecie-os. 12) Próximos Obstáculos: À medida que você estiver executando o experimento, inevitavelmente encontrará novas restrições ou problemas nos quais não estava planejando inicialmente. Você vai querer capturar e alimentar esses problemas no próximo experimento. A próxima seção de obstáculos alimenta o próximo experimento que inicia o empilhamento de LEC e a composição de informações. Abaixo está um exemplo de um LEC concluído. Observe que a maioria das LECs deve ser preenchida à mão e a lápis.