Didático

1. Módulo: Espec. III
Disciplina: Planejamento e Organização da
Manutenção
Prof. Rogério Soares da Silva

2. 2
Emenda da disciplina
 Conceitos básicos da organização da manutenção
industrial.
 O planejamento e a programação da manutenção.
 Gerência da manutenção na empresa, TPM.
 Análise e controle dos índices da manutenção.
 Tribologia e lubrificação na manutenção.
 Aspectos motivacionais da administração da
manutenção.
 Gestão da análise de falhas, RCM, Terceirização.
 Manutenção produtiva e preditiva.

3. 3
Introdução
Os últimos anos têm se caracterizado por uma palavra
que muitos conhecem GLOBALIZAÇÃO. Dessa forma,
a busca da qualidade total de serviços e produtos, bem
como a crescente preocupação com os aspectos
ambientais, passou a ser uma constante nas
empresas. Sendo assim, a grande questão que vem
tomando corpo nas organizações é definir o papel da
manutenção no contexto da competitividade das
organizações no mercado em que atuam.

4. 4
Introdução
A manutenção, direta ou indiretamente, faz parte desse
contexto, principalmente porque não se permite mais a
existência de uma organização competitiva sem que
seja otimizada a disponibilidade de máquinas, a
maximização da lucratividade, a satisfação dos clientes
e a confiabilidade dos produtos traduzida no conceito
dos seis sigmas (ou defeito zero).

5. 5
Veja um exemplo
Trabalho em uma empresa de injeção de plásticos e
uma das máquinas produzia baldes de 8 litros de
capacidade. Baldes são os produtos mais simples de
serem produzidos em injeção, pois a fabricação de
moldes é relativamente barata e simples. Pois bem,
para que eu venha a manter meus clientes e conquistar
outros, será preciso retirar o máximo de rendimento de
minhas máquinas para oferecer baldes “bons, bonitos e
baratos”.

6. 6
Veja um exemplo
O que deve ser feito?

7. 7
Solução
Os cronogramas de fabricação e de entrega dos meus
produtos devem ser cumpridos de forma perfeita não
sendo permitido, qualquer falha, principalmente de
perda de prazo de entrega.

8. 8
Pergunta
Com toda essa pressão, máquina produzindo no
máximo de sua capacidade, otimização de tempo de
produção, é aceitável eu não ter implantado na
empresa um programa de manutenção periódica de
minhas máquinas e que eu sempre esteja somente
focado em tirar “110%” do rendimento delas?

9. 9
Pergunta
?

10. 10
Pergunta
Não existe pensamento mais errado e que dê mais
prejuízo que esse.

11. 11
Introdução
Máquinas se desgastam com o tempo, peças sofrem
desajustes periódicos e máquinas não são “seres”
inanimados que ficam livres de cargas dinâmicas.

12. 12
Introdução
Se eu não tiver um bom programa de manutenção, os
prejuízos serão inevitáveis, pois máquinas com defeitos
ou quebradas são as causadoras da diminuição ou
interrupção da produção, o que gera atrasos das
entregas e perdas financeiras. Além disso, se as
máquinas não operam de forma ajustada aumentam os
custos de produção, pois gastam mais energia e
recursos e os produtos têm grandes possibilidades de
apresentar defeitos de fabricação.

13. 13
Introdução
Tudo isso junto gera a insatisfação dos clientes e a
consequente perda de mercado que em situações
extremas pode levar a empresa à falência.

14. 14
Introdução
Para evitar esse fim desastroso, é condição obrigatória
estabelecer e manter um rigoroso programa de
manutenção preventiva para garantir que os produtos
da empresa sejam produzidos na quantidade correta e
com a qualidade requerida pelo mercado sempre
prevendo a maximização da vida útil de minhas
máquinas e equipamentos.

15. 15
Introdução
Não adianta nada eu ter o melhor programa de
manutenção sem levar em conta que, para realizar
esse programa de manutenção de forma adequada, eu
preciso ter pessoal capacitado e treinado, tanto para a
execução da manutenção, quanto para a operação das
máquinas.

16. 16
Manutenção é Isto
“Quando tudo vai bem,
ninguém lembra que existe.
Quando algo vai mal, dizem que
não existe.
Quando é para gastar, acha-se que
não é preciso que exista.
Porém, quando realmente não
existe, todos concordam que deveria
existir.”

17. 17
Histórico
Com o surgimento das máquinas, principalmente
durante a Revolução Industrial, tornou-se cada vez
mais necessário seu uso, tanto para garantir o seu
funcionamento, como também para prevenir possíveis
quebras.

18. 18
Histórico
Durante a Segunda Guerra Mundial o monitoramento
no processo produtivo tornou-se quase que totalitário
por necessidade de um perfeito funcionamento de
armas e munições durante as batalhas. Para isso
acontecer as máquinas deviam estar bem reguladas e
monitoradas.

19. 19
Histórico
Já no princípio da reconstrução pós-guerra, Inglaterra,
Alemanha, Itália e, principalmente, Japão alicerçaram
seu desempenho industrial nas bases da engenharia e
da manutenção. Destaque fundamental para o Japão
que, por estar sob o domínio dos Estados Unidos e ter
seus processos produtivos baseados nesses sistemas
de produção, aproveitou a oportunidade para adotar,
pelos recursos escassos disponíveis, programas
efetivos de manutenção com o objetivo de prolongar ao
máximo a utilização de seus equipamentos, dentro de
padrões cada vez mais exigentes de produção.

20. 20
Histórico
Imagine se um alto-forno de uma empresa siderúrgica,
por falta de manutenção em seus sistemas, apresentar
uma fissura, mínima que seja, que obrigue a empresa a
interromper seu processo produtivo.
Só para constar: para desligar um alto-forno é
necessária uma semana de operações e para religá-lo
e colocá-lo em funcionamento pleno são necessárias
mais duas semanas de operação.

21. 21
Histórico
Com o passar dos anos, a complexidade de máquinas
e equipamentos fez do setor de manutenção um forte
aliado do setor produtivo, no qual cada minuto é
transformado em dinheiro, precisando cada vez mais
de uma atuação rápida e eficaz do setor de
manutenção.

22. 22
Histórico
A TERCEIRA GERAÇÃO
Na manufatura, os efeitos dos períodos de paralisação
foram se agravando pela tendência mundial de utilizar
sistemas "just-in-time“. Em tempos recentes, o
crescimento da mecanização e da automação passou a
indicar que confiabilidade e disponibilidade tomaram-se
questões chaves em setores tão diversos quanto saúde,
processamento de dados, telecomunicações, serviços
públicos, transportes, etc.

23. 23
Histórico
Just in time
Just in time é um sistema de administração da
produção que determina que nada deve ser produzido,
transportado ou comprado antes da hora certa. O termo
just in time é em inglês, e significa na hora certa.

24. 24
Evolução da manutenção passa pelas
seguintes fases:
• Operação até a falha;
• Manutenção baseada em períodos;
• Manutenção planejada;
• Manutenção baseada em condição;
• Manutenção proativa ou detectiva.

25. 25
Operação até a falha
O equipamento é posto em operação não tendo sobre
ele nenhum acompanhamento com o objetivo de
manter suas condições operacionais que preservem ou
aumentem a sua vida útil.
É o quebra-conserta. Esse modelo de manutenção
durou, como estratégia única, até o fim da década de
1940, e as ocorrências de falhas nos equipamentos
ficavam sujeitas a impactar o processo produtivo

26. 26
Operação até a falha
Nesse período, o grau de mecanização não era alto e
as quebras então não causavam impactos relevantes
na produção. Da mesma maneira, era menor o grau de
complexidade dos equipamentos, não demandando
serviços sistemáticos e de rotina tais como lubrificação
e limpeza.

27. 27
Manutenção baseada em períodos
O equipamento sofre troca periódica de componentes,
independentemente de sua condição, eliminando
previamente as possibilidades de falhas que o
equipamento poderia apresentar, minimizando assim
os impactos no processo produtivo.
Esse modelo teve início na década de 1950, após a
Segunda Guerra Mundial, quando se verificou um
processo de mecanização mais intenso nas indústrias.

28. 28
Manutenção planejada
A partir da década de 1960, inicia-se uma estratégia de
manutenção com base em planejamento de atividades,
com visão voltada para a prevenção de falhas através
da elaboração de planos sistemáticos de manutenção,
a partir da tomada de consciência das perdas devido
às falhas de manutenção.
Como as máquinas vão ficando mais complexas, o seu
custo de aquisição e sua vida útil passam a ter muita
importância, face ao custo do capital investido.

29. 29
Manutenção planejada
Nessa época os custos de manutenção começaram a
crescer e a se destacar dentre os custos de operação,
provocando a necessidade de se medirem tais custos,
acompanhando-os frequentemente, na tentativa de
mantê-los sob controle.
Dá-se início então ao planejamento e à programação
de manutenção.

30. 30
Manutenção baseada em condição
Inicia-se na década de 1980, sendo uma estratégia de
manutenção baseada em técnicas de monitoramento
das condições dos equipamentos, visando detectar
sinais de falha iminente.
Dessa forma é possível acompanhar os estágios de
desgaste nas máquinas e aumentar o grau de
previsibilidade do momento de ocorrências
indesejáveis, antecipando ações antes da falha.

31. 31
Manutenção baseada em condição
Permite eliminar também trocas desnecessárias como
acontece no caso da manutenção baseada em
períodos, vista anteriormente.
Esse tipo de manutenção, corretamente empregada,
permite a redução dos pesados custos ligados à troca
sistemática, gerando um melhor aproveitamento das
partes e componentes dos equipamentos.

32. 32
Manutenção proativa ou detectiva
Forma sofisticada de manutenção baseada também no
acompanhamento das condições das máquinas, na
qual o controle do equipamento é determinado por
múltiplas medidas interpretadas por sistemas
inteligentes, computadores, instrumentos de medição,
frequentemente acoplados aos equipamentos.

33. 33
Nos últimos anos, cada vez mais se agregam aos
aspectos tradicionais de manutenção os aspectos
relativos a segurança e meio ambiente como fatores
críticos de sucesso, nos quais os complexos parques
industriais devem ser gerenciados com alta
confiabilidade.

34. 34
A interação entre as fases de implantação de um
sistema e a disponibilidade/ confiabilidade torna-se
cada vez mais evidente e necessária para o bom
desempenho da indústria.

35. 35
A interação entre as fases
A evolução da manutenção ao longo dos anos, fez com
que cada uma das fases da existência de uma máquina
e/ou equipamento assumisse um papel com
importância crescente nos processos de fabricação.
Sendo assim, da correta realização, do
aprofundamento e do domínio de cada fase – projeto,
fabricação, instalação, operação e manutenção –
dependem a maximização da disponibilidade e a total
confiabilidade do sistema.

36. 36
A interação entre as fases
Já da interação correta entre as fases, pode-se afirmar
com toda a certeza que a disponibilidade e a
confiabilidade dos sistemas tendem a trazer maiores
retornos financeiros e de produtividade para as
empresas. A figura a seguir ilustra de forma
esquemática essa relação.

37. 37
A interação entre as fases

38. 38
Resumo

39. 39
Manutenção Estratégica
A manutenção existe para que não haja manutenção,
este é o conceito moderno da manutenção em que a
satisfação do cliente vem em primeiro lugar, não se
paga mais por serviços, mas sim pela solução do
problema. No setor de manutenção o cliente pode ser o
setor ao qual ele dá apoio (setor produtivo).

40. 40
Manutenção Estratégica
Para que esse conceito vire realidade, o pessoal da
manutenção tem de estar cada vez mais qualificado e o
setor mais equipado. No que se refere ao mantenedor,
ele deverá se atualizar tecnicamente para se equiparar
mercado, estar aberto às mudanças quando ele
passará de simples trocador de peças para especialista
em manutenção.

41. 41
Manutenção Estratégica
Para aplicar este conceito o gerente da área deverá ser
o principal responsável pela disseminação e aplicação
das diversas ferramentas gerenciais aplicáveis à
manutenção, tais como: CCQ, GQT, TPM, terceirização
e reengenharia em outros.
Com a aplicação dessas ferramentas é possível ter
reflexo direto no resultado da empresa ou do setor,
aumentando:

42. 42
Manutenção Estratégica
• Disponibilidade;
• Faturamento e lucro;
• Segurança pessoal e das instalações;
• Preservação ambiental.
E reduzindo:
• Demanda de serviços;
• Lucro cessante;
• Custos.

43. 43
Manutenção Estratégica
Uma boa estratégia de manutenção deve conter os
seguintes pontos importantes:

44. 44
Manutenção Estratégica
▪▪ Contexto operacional do negócio em que está
inserida, considerando fortemente os desejos do cliente
final da empresa, os requisitos das instalações em
confiabilidade para atender a esse mercado;
▪▪ Visão de curto, médio e longo prazo para as práticas
de manutenção;
▪▪ Práticas de saúde, segurança e meio ambiente
adequadas, para assegurar o desenvolvimento
sustentado das práticas operacionais;

45. 45
Manutenção Estratégica
▪▪ Identificação seletiva nas instalações, determinando
qual a importância de cada equipamento do ponto de
vista operacional (impacto na produção) e práticas de
saúde, segurança e meio ambiente;
▪▪ Definição do tipo de manutenção aplicada em cada
equipamento e sua respectiva confiabilidade requerida:
▪▪ Preventiva/preditiva;
▪▪ Preventiva/sistemática;
▪▪ Corretiva.

46. 46
Manutenção Estratégica
É parte fundamental dessa estratégia a construção dos
planos mestres de manutenção que se constituem nas
listas das ordens de serviços específicas (OS´s) para
cada máquina.

47. 47
Ordens de Serviços (OS)
Para a formatação das ordens de serviços e seus
procedimentos de execução, deverão ser levados em
consideração os seguintes fatores, como fontes de
informações para obtenção de pleno êxito na
elaboração dos planos de manutenção:

48. 48
Ordens de Serviços (OS)
▪▪ Requisitos técnicos previstos nos manuais das
máquinas, fornecidos pelos fabricantes dos
equipamentos;
▪▪ Experiência técnica dos profissionais da própria
empresa adquirida ao longo de anos de convivência
com os tipos de equipamentos;
▪▪ Histórico de máquinas existentes, similares às
máquinas para as quais se está pretendendo montar
um plano mestre de manutenção.

49. 49
Manutenção Estratégica
Reunidos todos esses requisitos, é possível iniciar um
gerenciamento estratégico, girando o ciclo dos
processos do sistema de manutenção, que se constitui
em PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO, EXECUÇÃO
e GERÊNCIA DE DESEMPENHO,

50. 50
Doenças graves das organizações
1. Perda de conhecimento
2. Satisfação dos colaboradores
3. Visão crítica da comunidade

51. 51
Perda de conhecimento
A perda de conhecimento, ou mesmo a não aquisição
de conhecimentos que suportem o futuro, tem levado à
perda de competitividade. Fala-se muito em
depreciação do hard, mas muito pouco sobre a
depreciação do conhecimento.

52. 52
Satisfação dos colaboradores
Se a “saúde” dos colaboradores não está bem, pode-se
esperar que haverá perda grave de competitividade.

53. 53
Visão crítica da comunidade
A maneira como a sociedade vê as empresas e sua
contribuição para a “saúde” do planeta é, hoje, outro
fator crítico de sucesso empresarial. Não vai existir
empresa excelente empresarialmente se não for,
também, excelente em questões de saúde, meio
ambiente e segurança (SMS).

54. 54
Doenças graves das organizações
paradigma do passado:
“o homem de manutenção
sente-se bem quando executa
um bom reparo”.
paradigma moderno:
“o homem de manutenção
sente-se bem quando consegue
evitar todas as falhas não
previstas”.

55. 55
Produtos da manutenção
A produção é, de maneira básica, composta pelas
atividades de operação, manutenção e engenharia.
Existem outras atividades que dão suporte à produção:
suprimentos, inspeção de equipamentos, segurança
industrial, entre outros. Mas, em suma, as três
primeiras são a base de qualquer processo
produtivo.

56. 56
Produtos da manutenção
Dessa forma, e levando em consideração as atividades
de suporte da produção, pode-se concluir que o
principal produto da manutenção é fornecer MAIOR
DISPONIBILIDADE CONFIÁVEL AO MENOR CUSTO.

57. 57
Produtos da manutenção
Manutenção é garantir a disponibilidade da função dos
equipamentos e instalações de modo a atender a um
processo de produção ou de serviço, com
confiabilidade, segurança, preservação do meio
ambiente e custos adequados.

58. 58
Redução da demanda de serviços
Pode ser dividida nos seguintes tópicos:
1. Qualidade da manutenção
2. Qualidade da operação
3. Problemas crônicos
4. Problemas tecnológicos
5. Serviços desnecessários

59. 59
Qualidade da manutenção
Tem como ponto principal a qualidade do trabalho. Por
outro lado, a sua falta provocará um retrabalho (falha
prematura).

60. 60
Qualidade da operação
Tem como principal ponto a qualidade da operação. Do
mesmo modo, uma má qualidade na operação do
equipamento também pode provocar uma falha
prematura e a imediata perda de produção.

61. 61
Problemas crônicos
Problemas decorrentes do próprio equipamento e do
projeto de instalação podem levar a falhas e defeitos
crônicos. Às vezes, por se tratar de um problema
conhecido, não se dá a devida importância.
Simplesmente é feito o restabelecimento da
funcionalidade da máquina.
Esse tipo de atitude reflete muito bem a cultura
conservadora que certos mantenedores teimam em
fazer, cultura esta que precisa ser mudada.

62. 62
Problemas tecnológicos
Repete exatamente o conceito anterior, mudando
somente o que diz respeito à solução, pois, nesse
caso, a causa do defeito é realmente desconhecida,
havendo necessidade de uma ação tecnológica mais
aprofundada sobre a causa do defeito, possibilitando
melhorias nos sistemas e equipamentos.

63. 63
Serviços desnecessários
O homem de manutenção ou mantenedor, muitas
vezes por inexperiência ou medo, realiza a
manutenção preventiva em excesso, sem considerar o
histórico de defeito da máquina aumentando muito o
custo-benefício do equipamento.

64. 64
Gestão estratégica da manutenção
Na gestão estratégica da manutenção, várias
ferramentas da gestão pela qualidade total (GQT) têm
se mostrado bastante eficazes quando aplicadas
corretamente, levando a uma grande melhoria dos
resultados. Dessa forma, é comum atualmente não se
falar apenas em planos de manutenção, mas sim em
sistemas de manutenção, focados na engenharia da
manutenção, que é uma evolução dos processos até
hoje utilizados nas indústrias para definir o setor de
manutenção.

65. 65
Gestão estratégica da manutenção
Na GQT, diversos outros instrumentos têm se revelado
importantes para sistematizar e profissionalizar cada
vez mais o setor de manutenção. Quais sejam:
• Gerência da rotina;
• Padronização;
• 5 S;
• TPM;
• ISO 9000;
• CCQ.

66. 66
Fatores adicionais importantes num
sistema estratégico de manutenção.
▪▪ Implantar uma sistemática orçamental para os
serviços de manutenção;
▪▪ Alocar aos solicitantes os custos dos serviços de
manutenção correspondentes;
▪▪ Reavaliar a frequência de problemas em
equipamentos e decidir, com base na análise do custo-
benefício, sobre a viabilidade da sua substituição;

67. 67
Fatores adicionais importantes num
sistema estratégico de manutenção.
▪▪ Identificar equipamentos que estejam operando fora
de suas condições de projeto, gerando elevada
demanda de serviços, e analisar a conveniência de sua
recapacitação ou mesmo a sua substituição;
▪▪ Rever, continuamente, os programas de manutenção
preventiva, visando à otimização de sua frequência,
considerando as novas tecnologias de manutenção
preditiva que são normalmente mais vantajosas;

68. 68
Fatores adicionais importantes num
sistema estratégico de manutenção.
▪▪ Implantar um programa de desativação de
equipamentos e sistemas inoperantes, desde que a
análise de custo-benefício se mostre adequada; é o
sistema 5S na instalação industrial;
▪▪ Rever a metodologia de inspeção e procurar
aumentar o tempo de campanha das unidades ou
sistemas, evitando ocorrências não planejadas;

69. 69
Fatores adicionais importantes num
sistema estratégico de manutenção.
▪▪ Evitar operar equipamentos fora das suas condições
de projeto, a menos que os resultados empresariais
mostrem ser vantajoso;
▪▪ Incrementar o acompanhamento de parâmetros
preditivos, visando trabalhar mais próximo dos limites
estabelecidos e, com isso, aumentar o tempo de
campanha com confiabilidade;

70. 70
Fatores adicionais importantes num
sistema estratégico de manutenção.
▪▪ Estudar métodos para aumentar a previsibilidade das
inspeções antes das paradas das unidades, inclusive
com as novas tecnologias de inspeção;
▪▪ Aumentar o uso de métodos de manutenção com o
equipamento ou sistema em operação.

71. 71
EXERCÍCIO