Aula engmet - parte 1

ENGENHARIA DE MÉTODOS
I
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PROF. NÍSSIA BERGIANTE

1° SEMESTRE/2013

NISSIABERGIANTE@ID.UFF.BR
SL. 447 PV

EMENTA DO CURSO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

INTRODUÇÃO;
EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS;
ADM. DE PESSOAL
ESTRUTURA E DESENHO ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
DINÂMICA ORGANIZACIONAL (ADM. DA PRODUÇÃO);
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
GRÁFICOS DE PROCESSAMENTO
FORMULÁRIOS
LAYOUTS E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO

AVALIAÇÃO
 Critérios:

* Lembrando que é preciso uma
frequência de 75% para aprovação

1.

A avaliação dos alunos será composta da presença, de
exercícios/trabalhos e de 1 avaliação de aprendizagem.

2.

A nota final da disciplina será composta pela média
ponderada (diferentes pesos):
 Nota de presença e participação em aula
 Nota de exercícios em sala
 Notas de trabalhos apresentados em sala (grupo e
individual)
 Nota da avaliação de aprendizagem;

LIVRO-TEXTO I
ORGANIZAÇÃO E
MÉTODOS
ANTONIO CURY

2007

LIVRO-TEXTO II
CRIANDO
ORGANIZAÇÕES
EFICAZES
HENRY MINTZBERG
2009

LIVRO-TEXTO III
ADMINISTRAÇÃO
DA PRODUÇÃO
NIGEL SLACK
STUART CHAMBERS
ROBERT JOHNSON
2009

INTRODUÇÃO
CONSIDERAÇÕES A RESPEITO DE PLÁGIO E
ÉTICA
 VOCÊ SABE O QUE É PLÁGIO?
 COMO FAZER PESQUISAS BIBLIOGRÁFICAS?
 COMO FAZER AS CITAÇÕES?
 QUAL O CRITÉRIO DE NOSSA DISCIPLINA?

INTRODUÇÃO
 A Produção Acadêmica

 Qual o objetivo com o curso?
 Interesse pela carreira acadêmica?
 Conhece o Periódicos CAPES?
 Referências Bibliográficas.

RECOMENDAÇÃO
LIVRO: A META

SUGESTÃO:

www.estantevirtual.com.br

INTRODUÇÃO
 PERIÓDICOS CAPES:

introdução
 PERIÓDICOS CAPES:

INTRODUÇÃO
E X E R C Í C I O P A R A P R Ó X I M A A U L A

FAZER UMA PESQUISA NO PERIÓDICO CAPES COM AS PALAVRAS:
 MANAGEMENT
 LEADERSHIP
 ORGANIZATIONAL STRUCTURE
 MANAGEMENT THEORY
TRAZER UM ARTIGO MAIS CITADO, UM ARTIGO ATUAL E UM ARTIGO
ANTIGO
BOAS BASES:
WEB OF SCIENCE/ ISI WEB OF KNOWLEDGE
SCOPUS
SCIELO
SCIENCE DIRECT (ELSEVIER)

INTRODUÇÃO
 CURRÍCULO LATTES

introdução
 CURRÍCULO LATTES

A ORGANIZAÇÃO

“...o maior obstáculo à cooperação
harmônica entre o trabalhador e a direção
reside na ignorância da administração a
respeito do que realmente consiste em um
dia de serviço do trabalhador.”
Frederick Winslow Taylor

A ORGANIZAÇÃO
“Controlar é velar para que tudo ocorra
de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Dirigir é conduzir a empresa, tendo em
vista os fins visados, procurando obter as
maiores vantagens possíveis de todos os
recursos de que ela dispõe. ”
Henri Fayol

A ORGANIZAÇÃO
“o trabalho deve vir até o homem, e não o
homem até o trabalho”
“a economia de pensamento e a redução ao
mínimo do movimento do operário, que,
se sendo possível, deve fazer sempre uma
só coisa com um só movimento”.
“Por que toda vez que peço um par de
braços vem um cérebro junto?

Henry Ford

A ORGANIZAÇÃO

“Há dois tipo de pessoas que não
interessam à uma boa Empresa: As
que não fazem o que se manda e as
que só fazem o que se manda.”
Henry Ford

A ORGANIZAÇÃO
“Por que não tornar o trabalho mais
fácil e mais interessante de forma que
as pessoas não tenham que suar? O
estilo Toyota não é criar resultado pelo
trabalho duro. É um sistema que diz
que não há limites para a criatividade
das pessoas. Pessoas não vão à Toyota
para “trabalhar”, elas vão para
“pensar””

Taiichi Ohno

A ORGANIZAÇÃO

“dados são importantes, mas dou maior
ênfase aos fatos”
Taiichi Ohno
“Antes de construirmos carros nós
construímos pessoas”
(Carta de Conduta Toyota)

O CONHECIMENTO

“O último elemento causador de perda de
tempo é o mau funcionamento da
informação.”

Peter F. Drucker

INTRODUÇÃO

“a organização enfrenta um grande paradoxo: quanto mais
incerto o futuro, mais ela precisa estar preparada para
enfrentá-lo, tendo que definir alternativas para garantir o
seu desenvolvimento e perenidade no mercado, o que significa
não somente assegurar o bom desempenho no presente, mas
também prover de competência e de capacitação seus
profissionais para enfrentar os desafios do futuro, sob
condições de constantes e bruscas mudanças” (ORLICKAS,
2001, p. 32).

A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DAS ORGANIZAÇÕES
 Com

a chegada do século XX a sociedade
modificou-se
completamente.
No
passado
prevalecia a oficina, os profissionais autônomos, os
mestres e seus ofícios e os artesãos.

 As organizações crescem rapidamente. E no século

XX temos um grande período de crescimento de
teorias de administração com suas mais diversas
abordagens.

 Entretanto, como todo o desenvolvimento, muitas

práticas hoje encontradas nas organizações tem
sua origem em civilizações antigas, como por
exemplo:
 Os sumérios, civilização existente a cerca de
5000 anos atrás  primeiros documentos escritos
com controles contábeis de contas dos tributos e
impostos recebidos. Esse controle era realizado
pelos sacerdores da época.

A

civilização egípcia com sua enorme
capacidade
matemática,
construção
e
planejamento de projetos.

Os babilônicos, no “Código de Hamurabi”, entre

2000 a 1700 AC há referências ao salário mínimo.
Os chineses já realizavam concursos públicos,

por volta de 120 A.C.
.


 Na Bíblia, séc. XIV, Moisés liderava um povo
numeroso, com cerca de 600.000 pessoas.
Sentia-se cansado e foi aconselhado pelo seu
sogro a delegar poderes a pessoas de sua
confiança de modo que causas menores seria
por eles julgada enquanto as questões mais
importantes deveriam ser trazidas a ele.

A administração
da empresa
industrial.

Teoria geral
da Administração e As
principais abordagens
das organizações

A ESCOLA CLÁSSICA
 Teoria da Administração






Científica:
Estados Unidos – 1900;
Frederick Winslow Taylor;
Visava melhorar a eficiência do
trabalhador;
Estudos de Tempos e Movimentos;
Princípio de que o trabalho podia
ser estudado, organizado e
racionalmente definido.







Teoria Clássica da
Administração
Europa – 1916;
Henry Fayol ;
Visava
a
atuação
do
administrador ;
Planejamento,
organização,
direção e controle – princípios
gerais
e
funções
de
administração.

 Caráter descritivo, prescritivo e normativo;
 Estrutura formal
 Divisão do Trabalho
 Supervisão funcional
 Departamentalização
 Organização como um sistema fechado

A ESCOLA CLÁSSICA

Teoria da Administração
Científica

1)
Foco
nas
tarefas
(operários);
2)
Preocupação
com
o
aumento da produtividade
pelo aumento da eficiência
operacional – abordagem de
baixo para cima (Organização
Racional do Trabalho)
3) Supervisão múltipla

Teoria Clássica da
Administração

1) Foco na estrutura da
organização
2) Preocupação em aumentar
a eficiência da empresa por
meio
da
forma
de
organização e de sua
estrutura – foco na chefia –
Administração de cima
para baixo.
3) Funcionário
deve
ter
apenas uma chefia direta

VANTAGENS DA ESCOLA CLÁSSICA
 Otimização dos movimentos produtivos;

 Padronização de ferramentas;
 Redução nos tempos de produção;

 Ajuste da produção dos operários;
 Distribuição do trabalho;
 Ajuste salarial;
 Definição do custo unitário;
 Planejamento separado da execução.

PRINCÍPIOS DE FAYOL
 Divisão do Trabalho

 Autoridade e Responsabilidade;
 Disciplina;

 Unidade de Direção - Cadeia de Comando;
 Centralização;
 Estabilidade;
 Iniciativa;

FALHAS DA ESCOLA CLÁSSICA

Extremamente mecanicista;
Abordagem incompleta da organização;
Organização como um sistema fechado;

FORDISMO
 Estados Unidos – 1913; Henry Ford;
 Alto grau de especialização;
 Mecanização da produção;
 Produção em massa com alto grau de padronização;

 Organização da linha de montagem e controle de insumos
 Aumento de salário proporcional à produção.
 Automóvel montado em 93 min.

 (1914) Quanto ao meu automóvel, às pessoas podem tê-lo em

qualquer cor, desde que seja preta!”
 Alienação
 Problemas sindicais
http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_2mod/evol_pensamento_adm/pdf/epa
_impresso_aula05.pdf

FALHAS DO FORDISMO
 Divisão do trabalho em segmentos de tarefas repetitivas;
 Direção autoritária;
 Produção com alta supervisão;
 Problemas com o sindicato;

 Forte pressão sobre o tempo produtivo;
 Automóvel montado em 93 min.
 (1914) Quanto ao meu automóvel, às pessoas podem tê-lo em

qualquer cor, desde que seja preta!”
 Alienação
 Problemas sindicais

TOYOTISMO
 Japão - 1950

 Evitar os desperdícios (má-qualidade) da produção em massa;
 Just in time
 Estreita relação com os fornecedores
 Gestão de estoques;
 Menor número de funcionários – maior qualificação nas fábricas.
 Trabalho em equipe x padronização (Taylor e Ford)
 Alta competitividade entre as equipes
 "A Toyota expandiu a produção e o número de fornecedores mais

rápido do que seu departamento de qualidade podia inspecionar a
cadeia produtiva". (http://veja.abril.com.br/070410/5-defeitos-toyota-p-108.shtml
 Corte de custos excessivo/reação lenta às crises/lentidão na
correção dos problemas – recalls.

A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

 A partir da década de 30;
 Necessidade

de

humanizar

e

democratizar

a

administração;
 Experiências de Elton Mayo com os trabalhadores da
fábrica de Hawthome em Chicago;
 Defendia a influência dos fatores psicológicos e sociais
sobre a produtividade do trabalho;
 Compreensão das necessidades sociais e psicológicas do
homem.
 Crítica à especialização do trabalho da Escola Científica
que traria monotonia e redução da eficiência.

FALHAS DA ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

 Visão inadequada dos problemas de relações

industriais;
 Parcialidade nas conclusões;
 Concepção simplista do operário;
 Ênfase demasiada nos grupos informais.

FALHAS DA ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

ESCOLA CLÁSSICA X ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20das%20relacoes%20humanas.pdf

TEORIA DA BUROCRACIA
 Década de 40;

 Empresas

em grande crescimento de tamanho e
complexidade;
 Uso dos estudos de Max Weber (1864-1920);
 Para Weber, a empresa era um sistema social, e, como tal,
funcionava como a sociedade, e por isso possuía os
mesmos problemas e dificuldades;
 Considerava empresa um organismo vivo. Tarefas
divididas de maneira racional.
 Uso de hierarquia e normas de conduta para disciplinar
os trabalhadores.

TEORIA NEOCLÁSSICA

 Década de 50;
 Adaptação

da Teoria Clássica às necessidades das
empresas da época.
 Surge a preocupação com as atividades fins da empresa,
com os seus objetivos, antes focados na eficiência das
atividades meio.

“COMO” administrar

X “POR QUE”, “PARA QUE”
administrar.

ESCOLA ESTRUTURALISTA

 Final da década de 50;
 Parte da análise e limitações do modelo burocrático e

declínio da teoria das relações humanas;
 Caracterizou-se pelo estudo das teorias já existentes,
olhando para a organização como um todo; Por isso
não era uma inovação teórica mas uma visão
integrada das teorias anteriores.
 Inaugura um sistema aberto das organizações.

Ferreira, Reis e Pereira (2000)


 Sua ideia básica é considerar a organização em todos os

seus aspectos como uma só estrutura, fornecendo
uma visão integrada da mesma: analisar as influências
de aspectos externos sobre a organização, o impacto de
seus próprios aspectos internos, as múltiplas relações
que se estabelecem entre eles.
 Etzioni via a organização como um complexo de

grupos sociais, cujos interesses pode ou não ser
conflitantes. Minimizando esses conflitos, o trabalho pode
se tornar mais suportável, embora não seja fonte de
satisfação total do trabalhador.

Características:
 Submissão do indivíduo à socialização: a
necessidade de receber recompensas faz com que o
indivíduo aceite desempenhar diferentes papéis
sociais no trabalho
 Conflitos inevitáveis: entre os interesses dos
funcionários e os objetivos da empresa
 Hierarquia como um entrave à comunicação:
 Necessidade de Incentivos mistos: necessidade
de ter incentivos clássicos ($) e humanistas (sociais)

TEORIA COMPORTAMENTAL DAS ORGANIZAÇÕES
 Durante a década de 50;
 A partir da evolução dos estudos da Teoria das Relações

Humanas;
 Ênfase nas ciências do comportamento e na busca de
soluções democráticas e flexíveis para os problemas
organizacionais preocupando-se mais com os processos e
com a dinâmica organizacional do que com a estrutura;
 Maslow, McGregor, Chris Arghyris, Likert, Kurt Lewin,
Herzberg, defenderam a importância de se investir no
desenvolvimento dos recursos humanos como forma de
alcançar a produtividade. Nasce a idéia de que
administrar é obter resultados através de
pessoas.

Evolução das teorias sobre a motivação
humana
Três teorias específicas e mais conhecidas sobre motivação, que
atualmente são muito questionadas no que se refere à sua validade. A
saber:
 Hierarquia das Necessidades (Maslow)
 Teoria dos Dois Fatores (Herzberg)
 Teoria X e Y (McGregor)
Outras explicações melhores sobre a motivação foram elaboradas desde
então, mas devemos reconhecer a contribuição dessas teorias por pelo
menos duas razões:
1. Elas representam os fundamentos sobre os quais as teorias
modernas se desenvolveram e;
2. Alguns executivos ainda utilizam esses conceitos e
terminologias para explicar a motivação de seus funcionários.
Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo

46

HIERAQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
 Maslow

A Hierarquia das Necessidades de Maslow

 A medida que cada um conjunto dessas
necessidades vai sendo atendido, o próximo
torna-se dominante.
 Do ponto de vista motivacional, a
Maslow sugere que, embora quase
necessidade jamais seja satisfeita por
uma necessidade substancialmente
extingue a motivação.


49

teoria de
nenhuma
completo,
satisfeita

A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

 Também chamada de Teoria da Higiene-Motivação, este
autor partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com
seu trabalho é básica e que essa atitude pode determinar o
seu sucesso ou fracasso.
 Herzberg investigou a seguinte questão: “O que as pessoas
desejam de seu trabalho?”
 Solicitou que os profissionais pesquisados descrevessem
em detalhes, situações em que se sentiram
excepcionalmente bem ou mal em relação ao seu trabalho.


50

Fatores Higiênicos

Fatores Motivacionais

São extrínsecos
(relacionados ao ambiente do trabalho)
 Políticas e administração da empresa
 Supervisão
 Condições de trabalho
 Relações interpessoais
 Salário, status e segurança

São intrínsecos
(relacionados ao conteúdo do trabalho)
 Conquistas
 Reconhecimento
 Trabalho em si
 Responsabilidade
 Crescimento profissional

Não-satisfação

–
Insatisfação

Satisfação

Fatores Motivacionais

+

Fatores Higiênicos


Não-satisfação
51


 Herzberg concluiu que as respostas dadas pelas
pessoas que se sentiam bem com o seu trabalho eram
bem diferentes daquelas que se sentiam mal.
 Como conclusão de seus estudos, Herzberg identificou
que os executivos que procuram eliminar os fatores
que geram insatisfação podem conseguir paz (fatores
higiênicos), mas não necessariamente a motivação dos
funcionários (fatores motivacionais).


52

TEORIA COMPORTAMENTAL DAS ORGANIZAÇÕES
Os fatores de
higiene são
aqueles que são
necessários
para evitar a
insatisfação no
ambiente de
trabalho, mas
por outro lado
não são
suficientes
para provocar
satisfação.

 Teoria de Herzberg

Fonte: http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/lider_desenv_gerencial/web/Aula13/verprint.htm

As Teorias X e Y de McGregor
 Propôs duas visões distintas do ser humano: uma negativa,
chamada de Teoria X, e outra positiva, chamada de Teoria Y.

 Teoria X:
1. Os funcionários não gostam de trabalhar e evitarão o trabalho
sempre que possível.
2. Como não gostam de trabalhar precisam ser coagidos, controlados
ou ameaçados.
3. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação
formal sempre que possível.
4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os
fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição.


55


 Teoria Y:
1. Os funcionários acham o trabalho algo tão natural quanto
descansar ou se divertir.
2. As pessoas demonstrarão autocontrole e auto-orientação se
estiverem comprometidos com os objetivos.
3. Na média, as pessoas podem aprender a aceitar, ou até a buscar a
responsabilidade.
4. Qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar soluções
inovadoras. Não se trata de privilégio exclusivo daqueles em posições
hierárquicas mais altas.


56

Teoria X (visão mecanicista): Teoria Y (comportamental):
pessoas preguiçosas, evitam
pessoas esforçadas, trabalhar é
trabalhar, evitam
natural, aceitam responsabilidades
57e desafios, podem ser autoresponsabilidades, devem ser
controladas, são ingênuas e sem
motivadas e dirigidas, são criativas
iniciativa. Motivadas pelo
e competentes. Motivadas pelo
menor esforço, tem de ser
maior esforço, maior
acompanhadas pelo líder.
participação nas decisões.

McGregor acreditava que as premissas da Teoria Y seriam mais
válidas que as da Teoria X. Assim, propôs práticas de
maximizar a motivação do colaborador, como: o processo de
tomada de decisão participativo, tarefas desafiadoras que
demandam muita responsabilidade e um bom relacionamento
em grupo.

TEORIA GERAL DE SISTEMAS
 Surge de estudos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanfly

publicados entre 1950 e 1968;
 Pregava a importância da organização ser vista como um
sistema, ou seja, um conjunto de partes interagentes e
interdependentes, orientadas para um fim único, dinâmico e
mutante, que não fazem sentido se tratadas isoladamente.;
 Essa visão direcionou o foco de atenção para um visão mais
global da empresa e para a influência de seu ambiente
externo.
 Crítica: ênfase desproporcional ao ambiente; cientificidade
excessiva no tratamento dos problemas, o funcionamento da
organização não é tão previsível

SISTEMAS
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A

ECONOMIA

CULTURA E
SOCIEDADE

POLÍTICO/LEGAL

CONCORRÊNCIA

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
 Do contexto proposto pela Teoria dos Sistemas, o

Desenvolvimento Organizacional se preocupa com as
mudanças devido ao ambiente não-estável e imprevisível
e aos objetivos individuas e organizacionais não
integrados.
 Modelo de administração que propõe maior participação
dos trabalhadores na mudança.
 Preocupa-se com a renovação e reconhecimento de crises.


 Surge de um conjunto de idéias a respeito do ser humano,

da organização e do ambiente na perspectiva de propiciar
o crescimento e desenvolvimento organizacional, de
acordo com suas potencialidades;
 Desenvolvimento

de

estratégias
organizacionais
planejadas através de modelos de diagnóstico,
intervenção e de mudanças. Essa mudanças buscavam
modificações estruturais e modificações comportamentais
para melhorar a eficiência e eficácia das empresas.

ESTRUTURA

Sistemas operacionais
adotados,
equipamentos,
engenharia de
processos e do
produto, pesquisa,
métodos

TECNOLOGIA

hierarquia administrativa,
sistemas e processos de
trabalho interno, fluxo de
comunicação, definição de
missão e políticas
organizacionais
Administração dos
recursos humanos,
relacionamentos e CHA
do pessoal.

COMPORTAMENTO

 A organização muda quando alterações ocorrem em um

desses aspectos.

 PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL DE

KURT LEWIN
 Descongelamento
 Mudanças desejadas no comportamento
 Recongelamento

ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
“O grupo é um “campo de forças”, um “espaço vital”,
cuja dinâmica resulta da interação de seus membros

dentro de um contexto. Por isso, é o campo
apropriado para a mudança de idéias, atitudes e
práticas. O grupo não é uma soma de indivíduos, e
nem é o resultado de psicologias individuais, mas
sim

um

conjunto

de

relações,

em

constante

movimento.”
Kurt Lewin


“Os grupos que procuram desenvolver projetos
profissionais vão sentir as influências, tanto

negativas quanto positivas, de seu contexto.
Porém, vão contribuir para criar modelos dentro
deste. Assim, terão um papel multiplicador no
contexto social”.
Kurt Lewin

EQUILÍBRIO DE FORÇAS

 Se as “Forças Restritivas” forem maiores do que
as “Forças Indutoras”, então as mudanças não
ocorrerão.
 Se as “Forças Restritivas” forem menores do que
as “Forças Indutoras”, então será mais fácil das
mudanças ocorrerem.
 Se as “Forças Restritivas” forem iguais do que as
“Forças Indutoras”, então não há movimento
para mudança.

INDUTORAS

RESTRITIVAS

Benefícios do Uso:
Faz a equipe raciocinar junto sobre todos os
aspectos da mudança em questão, incentivando o
pensamento criativo;
Encoraja as pessoas a chegar a um consenso sobre a
prioridade relativa dos fatores envolvidos em cada
lado do “campo”;
Oferece um ponto de partida para a ação.
Nota: Podemos promover mudanças seja pelo reforço
nas “Forças Indutoras”, seja pelo enfraquecimento
nas “Forças Restritivas”.

EXERCÍCIO

CAMPO DE FORÇAS PARA
PERDER PESO

Exemplo: Perder Peso
Forças Indutoras
Ameaça à saúde
Verão
Roupas apertadas
Embaraço pelo peso
Imagem
Vontade de se exercitar
Roupas não vestem bem

Forças Restritivas
Tendência de família
Perda de tempo
Falta de interesse
Anos de alimentação errada
Maus conselhos
Falta de recursos academia

O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL

LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES SOBRE A
ORGANIZAÇÃO E O SEU AMBIENTE:PRIMEIROS
PASSOS DO DIAGNÓSTICO


DIAGNÓSTICO
ATRAVÉS DA
PERCEPÇÃO DOS
INDIVÍDUOS QUE
TRABALHAM NA
ORGANIZAÇÃO

TEORIA CONTINGENCIAL
 Ainda na década de 60;
 Pesquisas de Alfred Chandler demonstraram que algumas

empresas sobreviveram à custa de contínuas mudanças e
adaptações de seus objetivos e estratégias às novas
realidades. Assim, a estrutura das organizações não deve
ser estável, fixa, única, universal, pois o mundo já não se
comporta desta maneira;
 Não há modelos organizacionais, gerenciais, técnicas e
processos de trabalho únicos e universais. Cada situação é
única e deve ser tratada contingencialmente,
separadamente, em função das suas características, seu
ambiente externo e dos seus objetivos.

TEORIA CONTINGENCIAL



Alvin Toffler (1973), em seu livro O choque
do futuro, salienta que, sendo a sociedade
dinâmica e mutável, as organizações, para
poder
acompanhar
a
turbulência
ambiental, precisavam ser inovadoras e as
estruturas organizacionais flexíveis e
dinâmicas.

ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES
 Defende a idéia de que as empresas, assim como as

pessoas, aprendem coisas novas permanentemente e,
dessa forma, evitam a obsolescência e antecipam-se às
mudanças;
 Esta abordagem, cujo grande representante foi Peter
Senge, visa à evolução constante, através da filosofia da
aceitação e discussão do erro como condição de
aprendizagem;
 NÃO É UM NOVO MODELO DE GESTÃO MAS SIM
UMA NOVA PREMISSA.

 Dessa forma, as empresas do futuro serão aquelas que

descobrirem como fazer com que as pessoas se
comprometam e queiram aprender, desde o chão de
fábrica até a alta gerência. Para conseguir isso, as
organizações devem ser mais coerentes com as
mais elevadas aspirações humanas que vão além
das necessidades materiais.
 É necessário que se derrubem as barreiras que nos

impedem de aprender, pois o que distinguirá as
organizações que aprendem daquelas que pararam no
tempo é o domínio de determinadas disciplinas básicas


 Domínio Pessoal
 Modelos mentais
 Visão Compartilhada

 Aprendizagem em Equipe
 Pensamento Sistêmico

DEFICIÊNCIAS NA APRENDIZAGEM
 Eu sou o meu cargo (pessoas não tem noção da relação do









cargo que ocupam com os demais. Na hora do fracasso,a culpa é
sempre do outro)
O inimigo está lá fora (não ter visão sistêmica de suas ações)
A ilusão de assumir o controle (pessoas que tem
proatividade exagerada com o externo mas não percebem sua
contribuição aos problemas)
A fixação em eventos (curto prazo, apagando incêndios)
A parábola do sapo escaldado
A ilusão de aprender com a experiência (nem sempre se
experimenta as consequencias diretas das ações tomadas)
O mito da equipe gerencial (gerente sabe tudo)

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O

enfoque do planejamento estratégico ganhou
amplitude, profundidade e complexidade, dando origem à
Administração Estratégica;
 Tem como objetivo máximo o desenvolvimento dos
valores da empresa, sua capacidade gerencial, suas
responsabilidades como organismos inseridos na
sociedade e seus sistemas administrativos que interligam
o processo de tomada de decisão estratégica, tática e
operacional, em todos os níveis hierárquicos.
 O Planejamento Estratégico é o processo de planejamento
formalizado e de longo (relativo) alcance.

GESTÃO DO CONHECIMENTO

 O final do século XX e o início do século XXI ;
 Ela trabalha com os princípios: a empresa vale conforme

o seu capital intelectual; o conhecimento é o grande
capital das empresas; as pessoas que nela trabalham é que
detém o conhecimento da organização; o conhecimento
individual ou tácito pode ser gerado, incentivado,
compartilhado, criando o conhecimento organizacional;
esse conhecimento organizacional deve retomar o ciclo da
geração, compartilhamento e armazenamento em mídias.

Melhoria de
processos
Gestão de
Operações

imasters.com.br

Melhoria no Processo
 A Fischer Technologies é uma pequena empresa que

precisa dobrar a sua margem de contribuição em
dinheiro para os custos fixos e lucros a fim de ser
suficientemente lucrativa e poder adquirir a geração
seguinte de equipamentos de produção. A alta
administração sabe que, se a empresa não conseguir
aumentar sua margem de contribuição, o banco não
cederá o empréstimo e o equipamento não poderá ser
adquirido. Se a empresa não puder comprar o
equipamento, as limitações do equipamento antigo
obrigarão a Fischer a sair do negócio e, com isso, seus
funcionários ficarão desempregados e a produção de bens
e serviços para os clientes será descontinuada.

 A empresa criou três opções estratégicas:
 OPÇÃO DE MARKETING: melhoria no gerenciamento

aumentando em 50% as vendas
 OPÇÃO DE FINANÇAS/CONTABILIDADE: custos

financeiros cortados a metade mediante um bom
gerenciamento financeiro.
 OPÇÃO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES: redução nos

custos de produção em 20%.

SITUAÇÃO ATUAL:
 VENDAS:

$ 100.000,00
 CUSTO DOS BENS (80%)
- 80.000,00
 MARGEM BRUTA:
20.000,00
 CUSTOS FINANCEIROS:
- 6.000,00
14.000,00
 IMPOSTOS DE 25%
- 3.500,00
 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: $10.500,00

 OPÇÃO DE MARKETING:
 VENDAS:

$ 150.000,00
- 120.000,00
 MARGEM BRUTA:
30.000,00
- 6.000,00
24.000,00
 IMPOSTOS DE 25%
- 6.000,00

18.000
-10.500
7.500

7.500 = 71%
10500

 OPÇÃO DE FINANÇAS/CONTABILIDADE:
 VENDAS:

$ 100.000,00
- 80.000,00
 MARGEM BRUTA:
20.000,00
- 3.000,00
17.000,00
 IMPOSTOS DE 25%
- 4.250,00

12.750
-10.500
2.250

2.250 = 21%
10500

 OPÇÃO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES:
 VENDAS:

$ 100.000,00
- 64.000,00
 MARGEM BRUTA:
36.000,00
- 6.000,00
30.000,00
 IMPOSTOS DE 25%
- 7.500,00

22.500
-10.500
12.000

12.000 = 114%
10500

MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE

LUCRO = (VOLUME DE VENDAS X PREÇO) CUSTOS
CUSTO = (VOLUME DE VENDAS X CUSTO VARIÁVEL) + CUSTO FIXO


"É imperativo haver aumento
da competitividade e da
produtividade... e os países
estão reduzindo os custos e
estamos fazendo redução de
custos onde pode fazer", disse
Mantega na Comissão de
Assuntos Econômicos (Cae) do
Senado.

Competitividade | 21/03/2013 12:24 http://exame.abril.com.br/economia/noticias/produtividade-precisa-aumentarpara-crescer-diz-mantega

“A inovação é a peça-chave
para garantir o aumento da
competitividade e da
produtividade industrial
brasileira, segundo assegurou
hoje (13) o diretor das áreas
Industrial e de Mercado de
Capitais do Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico
e Social(BNDES), Julio
Ramundo, ao abrir a 25ª edição
do Fórum Nacional, promovido
pelo Instituto Nacional de Altos
Estudos (Inae), no Rio de
Janeiro.”

Prioridades | 13/05/2013 18:19 http://exame.abril.com.br/economia/noticias/competitividade-e-produtividade-saometas-do-pais-diz-bndes


Produção

X

Administração
de pessoal.

Estrutura e desenho
organizacional
/Cultura

ARQUITETURAS ORGANIZACIONAIS

TRADICIONAL
• Fundamentos de Taylor e Fayol.
• Administração Científica.
Hierarquização e Mecanicismo.


MODERNA

•Estrutura do
Comportamento Humano.
•Teoria dos Sistemas.
Sistema orgânico.


CONTEMPORÂNEA
• Competição em nível global.
• Necessidade de inovação
tecnológica e do conhecimento.
• Estrutura mais horizontal.

TRADICIONAL

MODERNA

CONTEMPORÂNEA

• Análise das
Atividades
Formais;
• Ambiência
autoritária;
• Tradicionalismo;
• Sistema fechado;
• Tomada de decisão
individual;
• Estrutura Linear;

• Análise do
comportamento
humano
• Cooperação dos
funcionários;
• Cultura
organizacional;
• Sistema Aberto
• Processo decisório
situacional – PO;
• Estrutura por
função ou por
produtos;

• Preocupação com
clientes e clientes
em potencial
• Participação dos
colaboradores
• Uso intensivo de
TI;
• Orgânico.
• Tomada de decisão
com base nos SI.
• Estrutura de
projetos, equipes,
processos.

A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL DO
FUTURO

 Organizações atuando em parceria – alianças globais;
 Clientes mais exigentes;
 O ambiente e a organização perdem suas fronteiras;
 Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações;
 A gestão por processos sucede outras formas de gestão;

Fonte: Nadler, David A; Gerstein, MarcS. & Shaw, Robert B. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial.

A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL DO
FUTURO
 Maior autonomia para as unidades da organização;
 Preocupação com a cultura e valores da organização;

 Ênfase para o aprendizado e no conhecimento;
 Delegação e descentralização;
 Uso intensivo de TI nos negócios.

Fonte: Nadler, David A; Gerstein, MarcS. & Shaw, Robert B. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial.

DESAFIO ATUAL

As organizações competem no século
XXI com práticas de gestão do século
XX.
(Hamel, The Future of The Management, 2007)

DEPARTAMENTALIZAÇÃO
 Cury (2000):

 Logo após o nível estratégico ou de alta administração
tem início o processo de departamentalização, ficando
esses níveis divididos em departamentos, divisões, seções
etc., com cada um desses estratos inferiores
subsequentes implicando em maior diferenciação
funcional, exigindo processos
adequados de
integração.

 Cury (2000):

(1) É a divisão do trabalho, segundo as
especializações existentes e,
(2) É o agrupamento de atividades homogêneas, de
acordo
com
um
critério
específico
de
homogeneidade, das atividades e correspondente
recursos (humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades organizacionais.

 É preciso considerar (na área FORMAL):
1.
2.

3.

4.

5.

A importância das atividades: quanto mais importante,
mais elevado no nível de hierarquia;
Ênfase ou não na especialização: há uma tendência a
um maior desenvolvimento de técnica e experiência quando
há especialização;
Processo de Coordenação: a departamentalização deve
facilitar a coordenação. Ex.: Atividades coordenadas e com
objetivos únicos devem ter o mesmo chefe;
Processo de Controle: definição das atividades.,
posicionamento
do
supervisor,
prioridades
entre
departamentos etc;
Custo da Estrutura: número de órgãos x custo
operacional da empresa.

 É preciso considerar (na área INFORMAL):
1. O processo político;

2. Preparo dos empregados para a mudança;
3. Treinamento para a mudança;
4. Diferenciação e Integração: preparo para lidar

com diferentes condições do ambiente.


TIPOS DE
 Por Quantidade
 Por Função (ou

Funcional)

 Por Localização Geográfica
 Por Produto ou Serviços

 Mista
 Por Clientes
 Por Processos

 Por Projetos

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR
QUANTIDADE
 Esse tipo de departamentalização envolve agrupar um
certo número de pessoas não diferenciáveis que, a
partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas
sob as ordens de um superior.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
 Ainda é o mais usado;
 Vantagens: especialização do trabalho, maior
concentração de recursos (economia de escala),
orientação das pessoas para atividades exclusivas.
 Desvantagens: perda da visão do todo; redução da
cooperação e comunicação; baixa flexibilidade.
Diretor Geral

Diretor
Financeiro

Diretor de
Recursos
Humanos

Diretor
Industria

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL
 Agrupamentos de atividades em uma mesma
região, território ou área geográfica;
 Vantagens: melhor conhecimento da região, ações
imediatas; facilidade em acompanhar variações locais;
vantagens econômicas na região.
 Desvantagens: ação limitada; duplicação de instalações
e pessoal; problemas de coordenação.

Diretor de
Transportes
Região
Central

Região
Norte

Região Sul

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO OU
SERVIÇO
 Agrupamentos segundo as atividades inerentes a
cada um dos produtos ou serviços produzidos;
 Vantagens: facilita a coordenação dos resultados e a
inovação; melhor utilização dos recursos; especialização,
flexibilidade; orientação do dept. a todo o produto.
 Desvantagens: duplicação de instalações e pessoal;
problemas de coordenação.
Diretor Geral

Gerência da
Divisão Têxtil

Gerência da
Divisão de
Alimentos

Gerência da
Divisão
Química

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE
 Agrupamentos pelas necessidades variadas
dos clientes;
 Vantagens: maior entendimento das demandas e
do grupo; melhor reconhecimento dos clientes.
 Desvantagens: duplicação de instalações e
pessoal; problemas de coordenação.
Diretor Têxtil

Departamento
Feminino

Departamento
Infantil

Departamento
Masculino

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
 Agrupamentos

segundos

os

processos

produtivos.
 Vantagens: maior especialização dos recursos;
comunicação mais rápida.
 Desvantagens: perda da visão global do andamento
do processo; flexibilidade restrita nos ajustes dos
processos.
Diretor
Industrial
Seção de Prémontagem

Seção de
Montagem

Seção de
Embalagem

Seção de
Acabamento

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
 Atribuição temporária de atividades e pessoas a
projetos.
 Vantagens: alto grau de responsabilidade do grupo;
envolvimento e conhecimento dos projetos; melhor
cumprimento de prazos e custos; equipes multifuncionais.
 Desvantagens: mal uso dos recursos; dupla subordinação;
dificuldade em comunicação e tomada de decisão.
Diretor
Geral
Diretor
Financeiro

Diretor
Comercial

Diretor de
Projetos
Projeto A

Projeto B

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
Sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização
sobre a mesma pessoa. Estrutura funcional e estrutura
por projetos.
 Vantagens:
uso adequado dos recursos; maior
cumprimentos dos prazos e orçamentos.
 Desvantagens: dupla subordinação; conflitos de interesse
entre os chefes funcionais e os chefes de projetos.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA


Tipo mais freqüente. Estrutura que se adapta a realidade
organizacional (Chiavenato, 2004).

ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Estrutura

organizacional é o conjunto
ordenado
de
responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões das
unidades organizacionais de uma empresa.

A estrutura organizacional é dinâmica.
 Considera as questões informais e deve

buscar
o
alcance
organizacionais.

dos

objetivos

PLANEJAMENTO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
 Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser

desempenhadas;
 Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem
desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a
pessoas ou grupos.
 Proporcionar aos empregados de todos os níveis:
 informação.
 recursos para o trabalho.
 medidas de desempenho compatíveis com objetivos e
metas.
 motivação.
Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila.

COMPONENTES DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
 Sistema de responsabilidade (resultado da alocação de

atividades), constituído por: departamentalização; linha e
assessoria e especialização do trabalho;
 Sistema de autoridade (resultado da distribuição do

poder), constituído por: amplitude administrativa e níveis
hierárquicos; delegação e descentralização/ centralização;
 Sistemas de comunicações (resultado da interação

entre unidades organizacionais), constituído por: o que,
como, quando, de quem e para quem comunicar;
 Sistema

de decisão (resultado da ação sobre as
informações)

ORGANIZACIONAL
 Sistema de RESPONSABILIDADE (resultado da

alocação de atividades):
 Responsabilidade refere-se à obrigação que uma
pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem
(Jucius e Schhelender, 1968:232)
 O sistema de responsabilidade refere-se a alocação das

atividades inerentes a esta obrigação (Vasconcelos,
1972:154)

ORGANIZACIONAL
 Sistema de AUTORIDADE

Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode
ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer
obediência.
A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender
1968:234)


SISTEMA DE AUTORIDADE
AUTORIDADE HIERÁRQUICA

AUTORIDADE FUNCIONAL

ORGANIZACIONAL
 Sistema de AUTORIDADE


ORGANIZACIONAL
 Sistema de COMUNICAÇÕES

Comunicação é um processo mediante o qual uma
mensagem é enviada por um emissor, através de
um determinado canal, e entendida por um
receptor (Vasconcellos, 1972:10)

ORGANIZACIONAL
 Sistema de COMUNICAÇÕES

O sistema de comunicação e a rede por meio da qual as
informações que permitem o funcionamento da estrutura
de forma integrada e eficaz. No sistema de comunicações
deve ser considerado:
 que/como/quando deve ser comunicado?

 de quem deve vir a informação?
 para quem deve ir a informação?
 por que deve ser comunicado?

 quanto deve ser comunicado?

NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

 Estratégico
 Tático
 Operacional

ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIONAL

http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cdnoticia=335 - http://blogrhinovar.blogspot.com.br/2012/01/estrategico-tatico-operacional-afinal.html

MODELOS DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

 Sempre será consequência da estratégia;
 Devem se ajustar aos objetivos organizacionais.

Auxilia no cumprimento da missão da empresa.

ORGANIZACIONAL
1 – ESTRUTURA LINEAR
Estrutura em linha de
operações;
Relação ComandoSubordinação;
 Atividades de
execução separadas das
de decisão;
Conduz a autoridade
total do chefe sobre o
trabalho.

Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)

ORGANIZACIONAL
 Comum em empresas pequenas, onde não há diversificação

do
trabalho. Pouca especialização e trabalhos menos
complexos;
 Baseada na estrutura dos antigos. Total autoridade do chefe.
Rígida unidade de comando;
 Todos os órgãos são estruturados sob uma única linha de
subordinação. Há centralização das decisões. As linhas formais
de comunicação, geralmente com fluxo descendente. Cada
unidade de trabalho executa tarefas especificas e bem definidas;
 Corresponde a uma estrutura simples.

ORGANIZACIONAL
 VANTAGENS:
 Autoridade única.
 Indicado para pequenas empresas.

 Mais simples e econômicas.
 Facilita a unidade de mando e disciplina (disciplina

rígida).
 Clara delimitação de responsabilidade e autoridade.

ORGANIZACIONAL
 DESVANTAGENS:
 Tendência burocratizante.
 Comando único e direto, com menor cooperação das

pessoas.
 Comunicação com distorções.
 Sobrecarrega a direção e as chefias. A excessiva
centralização dificulta a substituição do chefe.
 Não favorece a especialização

ORGANIZACIONAL
2 – ESTRUTURA LINEAR STAFF
Ligações com linhas
verticais: órgão de execução,
que está em linha com os
demais.
 Ligações horizontais:
órgão de aconselhamento,
não tem poder de mando,
assiste e apenas indica.
 Agregar as funções de
assistência às funções de
linha.


ORGANIZACIONAL
 É o modelo de estrutura em que a(s) unidades(s)

diretiva(s) conta(m) com uma unidade especial
(órgão ou pessoa-staff). O staff deve ser
independente em sua atuação com liberdade de
opinião.
O

staff deve servir de apoio, assessoria e
recomendações.

ORGANIZACIONAL
 O staff tem o direito de assessorar e fazer

recomendações ao pessoal de linha, mas não o
direito de comandar.
 O staff deve se adequar e adaptar a linha, e não o
contrário.
 A linha deve ouvir as recomendações do staff,
mesmo que não as aceite.

ORGANIZACIONAL
 VANTAGENS:
 Agregar conhecimento novo e especializado

a

organização.
 Facilita a utilização de especialistas.
 Possibilita a concentração de problemas específicos
nos órgãos de staff.


ORGANIZACIONAL
 DESVANTAGENS:
 As sugestões, as vezes, confundem-se com as ordens ou

entram em conflito com estas.
 Não são facilmente aceitas as funções exercidas pela
unidade staff, criando dificuldades de coordenação interna.
 Os membros dos órgãos staff não aceitam com facilidade
as limitações dos cargos que lhe são pertinentes e tendem a
exercer atividades próprias dos órgãos de linha.

ORGANIZACIONAL
3 – ESTRUTURA
FUNCIONAL

http://www.alphavilleeusebio.com/institucional/estrutura_funcional/

ORGANIZACIONAL
3 – ESTRUTURA FUNCIONAL


ORGANIZACIONAL
 É aquela em que se encontra uma chefia para

cada função;
 Organiza-se segundo os tipos de recursos técnicos

utilizados.


ORGANIZACIONAL
 Necessidade básica de especialização.
A

organização se divide segundo diferentes
funções, como: produção, finanças, recursos
humanos, marketing etc.
 Todos os níveis de execução se subordinam
funcionalmente aos seus correspondentes níveis
de comando funcional.

ORGANIZACIONAL
 VANTAGENS:
 Multiplicidade de contato entre supervisores e executores.
 Reduz e simplifica os mecanismos de controle.
 Clara definição de responsabilidades.
 Facilita o trabalho em equipe (formação de equipes).
 O especialista sente-se mais valorizado.
 Maior facilidade de adaptação das capacidades e aptidões
à função.
Gerry Johnson e Kevan Shcoles “Exploring Corporate Strategy e Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)

ORGANIZACIONAL
 DESVANTAGENS:
 Muitas chefias, causando confusão.
 Gerentes de nível superior ficam sobrecarregados com
assuntos de rotina e podem negligenciar aspectos
estratégicos.
 É mais dispendiosa.
 Confusão quanto aos objetivos.
 Aumento do conflito inter-funcional.

ORGANIZACIONAL
4 – ESTRUTURA MATRICIAL


ORGANIZACIONAL

http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som011.asp

ORGANIZACIONAL

A estrutura matricial é multidimensional. Trata de
maximizar as virtudes e minimizar os defeitos das
estruturas anteriores.
Para isso combina a clássica estrutura vertical funcional,
com outra estrutura sobreposta a ela, horizontal ou
transversal: a dos projetos.

ORGANIZACIONAL
As unidades de trabalho são os projetos. Os órgãos
permanentes (funcionais) atuam como prestadores de
serviços nos projetos.

A organização de cada projeto é temporária. Maior
versatilidade e otimização dos recursos humanos.


ORGANIZACIONAL
Dentre as suas principais vantagens temos:
(1) a coordenação entre os setores funcionais e
(2) a visão total do projeto através do coordenador
(gerente do projeto).


ORGANIZACIONAL
Seu maior defeito é que o pessoal envolvido venha a ter dois
chefes:
 verticalmente, tem as ordens de seu chefe de
departamento funcional;
 horizontalmente, as ordens do coordenador ou
gerentes do projeto.

Em uma situação de conflito, os funcionários poderão
encontrar-se em apuro.

ORGANIZACIONAL
5 – ESTRUTURA POR PROJETOS
Em uma organização por projetos, todos os recursos
necessários para levar ao objetivo de cada projeto são
separados, formando-se unidades independentes, cada
uma dirigida por um gerente.
A este é conferida plena autoridade sobre o projeto, podendo
servir-se dos recursos materiais e humanos existentes ou
adquiridos fora da organização.


ORGANIZACIONAL
A organização que tem um tamanho relativamente grande,
cria dentro de si uma estrutura temporária e
pequena.

Com clara compreensão de seu objetivo concreto, a
organização interna do projeto é funcional, com equipes se
dividindo em áreas funcionais.


ORGANIZACIONAL
 As vantagens dessa organização giram em torno de sua

unidade de objetivos e em sua unidade de mando. A clara
compreensão de seu objetivo é a concentração dos esforços
sobre ele, criando um forte espírito de equipe.
 Em seu ambiente (de trabalho) de união, e pequeno, pode-

se usar-se eficazmente a comunicação verbal e todos os
recursos necessários se acham sob o controle de
um único indivíduo.

ORGANIZACIONAL
 DESVANTAGENS:
 O aparecimento de uma estrutura nova, transitória e

muito visível desconcerta a organização normal.
 Os serviços se duplicam e os recursos são utilizados
ineficientemente.
 A questão da permanência no emprego, quando do
término do projeto, ou a carreira do pessoal
comissionado.

ORGANIZACIONAL
6 – ESTRUTURA POR PROCESSOS
 O Pensamento por Processo é uma orientação Gerencial

para:
1. Agir proativamente na identificação de oportunidades
de melhoria nos processos;
2. Aplicar conceitos de processos na solução de Problemas
Organizacionais;
3. Atingir ganhos com a transferência de conhecimento e
do pensamento por processos para funcionários,
clientes e parceiros.
http://www.tecproit.com.br/downloads/Artigo-BPM-AGO2009-Wilson-TecProIT.pdf

ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIONAL
5 – ESTRUTURA POR PROCESSOS


ORGANIZACIONAL


DELEGAÇÃO,
CENTRALIZAÇÃO
E
DESCENTRALIZAÇÃO

DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
 A descentralização pode ter três tipos de natureza:
ESTRATÉGICA

• Necessária em
organizações muito
diversificadas que
precisam
descentralizar seus
produtos.

ESTRUTURAL

• Decorrência da
departamentalização
vista anteriormente.

COMPORTAMENTAL

• A alta gerência
decide implementar
uma organização
mais flexível, com
certo grau de
liberdade para os
seus colaboradores.
Induz a uma maior
responsabilização e
riscos.

 Vantagens da Descentralização

Rapidez nas decisões;
2. Minimização dos conflitos;
3. Identificação dos resultados reais de cada área da
organização e de seus gestores;
4. A descentralização do poder dá autonomia o que
pode aumentar a satisfação no trabalho,
principalmente nos mais jovens;
1.

- Ronchi, L. (1971:119)

 Desvantagens da Descentralização

Inadequado aproveitamento dos especialistas;
2. Possível duplicação de instalações e pessoal;
3. Aumento dos custos de comunicação;
4. Difícil flexibilidade frente a necessidade
mudanças;
1.

de

- Ronchi, L. (1971:119) apud Uzeda ():

 AUTORIDADE:

poder legitimado pela estrutura
organizacional, o direito de tomar decisões e fazer com
que as mesmas sejam acatadas.

 RESPONSABILIDADE: é o dever de responder pela

obtenção de resultados determinados, pela manutenção
de condições preestabelecidas ou, ainda, pela
observância de normas, rotinas ou regulamentos. Cada
membro de uma organização deve conhecer bem as
responsabilidades que lhe são atribuídas, de modo a
cumprir corretamente com suas obrigações.
Souza (2009) http://riosulnet.globo.com/web/conteudo/7_264081.asp

 Um

dos princípios básicos da administração é a
coerência
entre
a
autoridade
e
a
responsabilidade atribuídas a uma pessoa.

 Quanto maior a amplitude da autoridade recebida, maior

deverá ser a responsabilidade assumida.

 Da mesma forma, ao assumir grandes responsabilidades,

o indivíduo deve ser investido de um grau de autoridade
que lhe permita tomar as decisões necessárias ao
cumprimento de seus deveres.


A

DESCENTRALIZAÇÃO é permanente
enquanto a DELEGAÇÃO perdura por um
período pré-determinado.

A

DESCENTRALIZAÇÃO permite novas
atribuições
de
tarefas
enquanto
na
DELEGAÇÃO
há
uma
transferência
momentânea de AUTORIDADE porém aquele
que delega e é ainda responsável pelos
resultados do delegado.


 DELEGAÇÃO

Quem delega autoridade torna-se co-responsável
pelos atos da pessoa que escolheu para receber a
delegação. A responsabilidade será sempre
compartilhada e nunca transferida. A
delegação deve ser feita, portanto, com muito
critério.


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