Gestão Pessoas 40

Gestão de Pessoas nas Organizações
Andréia Ribas e Cristiana Duran

GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Analista Administrativo - TST
Inclui questões de provas anteriores e referências bibliográficas

Material elaborado pelas professoras:
Cristiana Duran (cristiana@opendf.com.br) e
Andréia Ribas (rp_andreiaribas@hotmail.com)

Nome do(a) Aluno(a):

Material pesquisado e elaborado com base nos referenciais bibliográficos apresentados ao final da apostila. Muito zelo foi
empregado na confecção da apostila. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em
qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação via e-mail para esclarecimentos e/ou eventuais correções.
DE ACORDO COM A LEI 9.610, DE 19/02/1998 É VEDADO POR QUAISQUER MEIOS E A QUALQUER TÍTULO, A SUA REPRODUÇÃO, CÓPIA, DIVULGAÇÃO
E DISTRIBUIÇÃO , SUJEITANDO-SE OS INFRATORES À RESPONSABILIZAÇÃO CIVIL E CRIMINAL.

1


SUMÁRIO
1. Modelos de Gestão de Pessoas – Evolução dos modelos de gestão de pessoas e
Fatores condicionantes de cada modelo. página 3
2. Gestão Estratégica de Pessoas.

página 12

3. Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o
negócio.
Página 32
4. Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público. página 35
5. Avaliação de desempenho.

página 37

6. Gestão de clima e cultura organizacional. página 44
7. Planejamento de RH.

página 54

8. Gestão de processos de mudança organizacional: Conceito de mudança. página 61
9. Mudança e inovação organizacional. página 67
10. Dimensões da mudança: estratégia, cultura organizacional, estilos de gestão,
processos, estrutura e sistemas de informação. página 75
11. Estratégias para obter sustentação ao processo de mudança. página 80
12. Questões da FCC dos últimos concursos. página 82
13. Referenciais utilizados. página 91

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1. Modelos de Gestão de Pessoas – evolução dos modelos de gestão de pessoas e
fatores condicionantes de cada modelo
Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu
sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre o comportamento que se
convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas. Tal modelo é determinado por fatores internos e
externos à própria organização. Assim, para diferentes contextos históricos ou setoriais são encontradas
diferentes modalidades de gestão. O que distingue um modelo de outro são as características dos
elementos que os compõem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe
identidade própria. O modelo deve assim, por definição, diferenciar a empresa em seu mercado,
contribuindo para a fixação de sua imagem e de sua competitividade.
Fischer define modelo de gestão de pessoas como a maneira pela qual uma empresa se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura
definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Através desses mecanismos,
implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela
trabalham.

ELEMENTOS COMPONENTES DO MODELO
Um modelo de gestão de pessoas é constituído por uma combinação dos seguintes elementos:
1. Princípios: crenças e valores adotados pela organização;
2. Políticas: diretrizes que orientam e integram os processos da organização;
3. Processos: métodos usados para execução das várias atividades e obtenção dos resultados
desejados;
4. Estilo de gestão dos gerentes: modelos de comportamento e relacionamento.
5. O desenho organizacional, a estrutura específica de organização do trabalho e a forma pela
qual o serviço é prestado aos clientes também são elementos constituintes do modelo.

FATORES CONDICIONANTES DO MODELO
O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão correspondente são
determinados por fatores condicionantes internos e externos ao contexto organizacional, a saber:
Fatores internos: tecnologia adotada, produtos ou serviços oferecidos, estratégia de organização
do trabalho, cultura organizacional e estrutura organizacional.
Fatores externos: cultura de trabalho de certa sociedade, legislação trabalhista e o papel conferido
ao Estado e demais agentes que atuam nas relações de trabalho.

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EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS1
As mudanças nos elementos dos modelos de gestão de pessoas caracterizaram quatro diferentes
modelos, a saber:

a) Modelo de Gestão de Pessoas como DEPARTAMENTO PESSOAL
Surge ao final do Século XIX e início do Século XX. Nele a administração de recursos humanos é
resultado do desenvolvimento empresarial e da evolução da teoria organizacional nos Estados Unidos,
conceito que reflete a imagem de uma área de trabalho voltada prioritariamente para as transações
processuais e os trâmites burocráticos.
A história da administração de recursos humanos iniciou-se com o surgimento dos departamentos
pessoais. O objetivo dos gerentes de pessoal dessa época seria estabelecer um método pelo qual
pudessem escolher, entre a extensa e diversificada massa de candidatos, os mais eficientes e ao melhor
custo possível.
Nessa época, o modelo de gestão de pessoas estava preocupado com as transações, os
procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possível.
Produtividade, recompensa e eficiência de custos com o trabalho eram os conceitos chave para definir o
modelo de gestão de pessoas como do tipo de departamento de pessoal.
A ideologia organizacional dominante no início do século XX, a administração científica (de Taylor),
era muito compatível com um departamento de pessoal voltado para a eficiência de custos e para a busca
de trabalhadores adequados às tarefas cientificamente ordenadas.
No Brasil, as condições de trabalho eram um pouco mais primitivas do que nos Estados Unidos. O
processo de industrialização era incipiente e a economia, predominantemente agrícola. O modelo de
relações trabalhistas era mais próximo do sistema escravocrata. A gestão de recursos humanos não era
então um tema de interesse.
Nesse período encontra-se, então, uma organização que era vista basicamente como uma estrutura
formal, constituída de órgãos, cargos e tarefas. O trabalho era rotineiro, com pequeno grau de
envolvimento dos trabalhadores. Administrava-se o papelório, os procedimentos legais e a mediação
pessoas/empresa estava relegada aos termos da lei. O principal foco era atrair e formar mão-de-obra
técnica para satisfazer as necessidades advindas da Revolução Industrial e do ambiente de produção.
Sob este contexto, o papel executado pela área de RH era voltado diretamente para as resoluções de
rotinas burocráticas e operacionais, o que reforçava ao RH a atribuição de executora dos interesses da
organização.
O aparecimento do departamento pessoal ocorreu, então, quando os empregados se tornaram um
fator de produção cujos custos deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros
fatores de produção. A raiz do que se tornaria a ‘Administração de recursos humanos’ vinha da
necessidade da grande corporação de gerenciar os funcionários como custos. Portanto, era uma função
organizacional surgida como consequência, e não como causa.
1

Fontes consultadas:
- FISCHER, André Luiz. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As pessoas na
organização. 3. ed. São Paulo: Editora Gente, 2002. p.11-34.
- TONELLI, M.J.; LACOMBE, B.M.B; CALDAS, M.P. Desenvolvimento Histórico do RH no Brasil e no Mundo. In
BOOG. G; BOOG, M. (Coords.). Manual de Gestão de Pessoas e equipes: Estratégias e tendências. SP, Gente, 2002

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Como o ser humano está em constante evolução, é lógico compreender que teorias avançam.
Assim, mesmo os pressupostos tayloristas sendo adotados por praticamente todas as empresas da época,
surge um movimento teórico em outra direção. Elton Mayo e seus seguidores (Teoria das Relações
Humanas) iniciam as primeiras experiências de contato mais intenso entre administração e psicologia, que
levam a uma nova fase na história da administração de recursos humanos. Surge o modelo de gestão de
pessoas como gestão do comportamento humano.

b) Modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO
A utilização da psicologia como ciência capaz de apoiar a compreensão e a intervenção na vida
organizacional provocou nova orientação do foco da ação da gestão de recursos humanos, basicamente
entre as décadas de 30 até meados dos anos 60. Ela deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa,
nos custos e na produtividade para atuar sobre o comportamento das pessoas.
A difusão da chamada “Escola de Relações Humanas” parece ter sido fundamental para os
recursos humanos em dois sentidos: primeiro, porque reforçava a necessidade de as empresas darem
atenção à gestão de pessoas de forma focada e segregada da gestão de outros recursos, o que fez
aumentar, na prática, a estruturação do Departamento de Pessoal nas empresas bem como surgir muitas
das principais leis que passam a regular as relações entre as empresas e seus empregados; segundo,
porque tal movimento inicia um processo de “enriquecimento de tarefa” tanto da função do DP quanto da
ideia de que todo gestor de pessoal deveria motivar e liderar seus empregados, que foi fundamental no
período seguinte para o desenvolvimento da função e da prática de recursos humanos.
Fischer (2002, p. 21) também enaltece a influência da escola de relações humanas como fator
determinante para a modificação na forma de atuação da área de gestão de recursos humanos, quando
enfatiza: “uma de suas principais contribuições foi descobrir que a relação entre a empresa e as pessoas é
intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importância e levar o gerente de linha a exercer
adequadamente seu papel constituiu a principal preocupação da gestão de recursos humanos”.
Nesse momento o foco de atuação da área passou a ser o treinamento gerencial, as relações
interpessoais, os processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de perfis
gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa. Motivação e
liderança constituem-se nos conceitos-chave do modelo humanista.
Seis aspectos diferenciam a Administração de Recursos Humanos da Administração de pessoal:


Planejamento da alocação das pessoas no trabalho: uso de técnicas que estabeleçam um
elo entre a estratégia de negócios da empresa e as pessoas.



Comunicação com os empregados: adota como focos de atuação a comunicação direta e
a negociação permanente com os empregados.



Sentimentos dos funcionários: a gestão deveria concentrar-se na satisfação das pessoas e
em tudo aquilo que possa interferir na cultura organizacional da empresa.



Gestão dos empregados: ocorreria por meio dos mecanismos tradicionais de recursos
humanos, na seleção, no treinamento e na compensação dos funcionários.



Gestão de custos e benefícios: contemplaria os esforços orientados para a redução dos
custos com mão de obra, tias como redução da rotatividade, do absenteísmo e outros
fatores que interferem na efetividade organizacional.

5



Gestão do desenvolvimento: corresponde à preocupação com a criação de competências
necessárias para o futuro da empresa.

c) Modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Entre a década de 60 e meados dos anos 90, “[...] a necessidade de vincular a gestão de pessoas
às estratégias da organização foi apontada inicialmente pelos pesquisadores da Universidade de Michigan
[...]” (FISCHER, 2002, p. 24). A visão era de que a gestão de recursos humanos deveria buscar o melhor
encaixe com as políticas empresariais e os fatores ambientais.
Os fatores econômicos e sociais que marcaram esse período são esclarecedores sobre o
aparecimento da área de Recursos Humanos como uma atividade mais central e de maior importância nas
empresas em relação ao período anterior. TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 70) relatam que “até
os anos 1960, a gestão das organizações se pautou pelas abordagens prescritas pelas escolas clássicas
e de relações humanas. Dentro desse contexto de crescimento, de produção e consumo em massa, as
organizações crescem em tamanho e em complexidade, internacionalizam-se, implantando filiais e
subsidiárias em outros países e tornando imprescindível a profissionalização da administração de
pessoas”.
É por isso que a área de gestão de pessoas passa a ter uma nova atribuição. As evoluções no
contexto dos negócios trouxeram à tona a onda de flexibilização. As teorias que anteriormente eram
focadas nos aspectos internos passam a se preocupar mais com o ambiente e com a maneira de lidar com
os aspectos externos, refletindo isso nas políticas e práticas de gestão que não estavam presentes nas
abordagens clássicas e na escola de relações humanas. Têm-se, então, o reconhecimento da importância
e o questionamento da efetividade da ação gerencial para o sucesso da empresa; o destaque dado às
escolhas estratégicas e à negociação; a existência de recursos limitados que precisam ser utilizados
eficientemente; a importância de se avaliarem os custos de cada transação e a necessidade de
legitimação da ação organizacional pelos eventos externos.
Se uma empresa vive em ambientes cada vez mais turbulentos e menos previsíveis, as pessoas
que nela trabalham passam a ser imprescindíveis para a sobrevivência da organização. As ações
necessárias são diretamente dependentes da força de trabalho interno. Assim, obter a cooperação dos
trabalhadores passa ser algo necessário para o alcance dos resultados.
Para TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 72) é desse movimento que se origina a prescrição
da descentralização da gestão de Recursos Humanos que começa a ser entendida como uma atividade
que deveria estar parcialmente na função de RH e na atuação do dia-a-dia de cada gestor de pessoas.
Segundo os autores, “as formas mais flexíveis de organizar o trabalho e a produção, em conjunto com os
grandes processos de reestruturação dos anos 1980, acabam por definir estruturas organizacionais mais
reduzidas e planas, eliminando, no processo, inúmeros postos de trabalho. A supressão de milhares de
empregos nos anos 1980 não só trouxe desafios novos à gestão de pessoas nas empresas como também
criou novos rótulos e estigmas para a função de RH” (2002, p. 73).
Encontra-se em várias empresas brasileiras uma área de RH atrasada se comparada com às do
exterior. Observa-se, entretanto, um novo movimento acontecendo no ambiente empresarial, seja nacional

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ou internacional. A busca de orientação estratégica para as políticas e práticas de RH passa a ser o novo
conceito articulador do modelo de gestão de pessoas por competência.

d) Modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
O advento da era competitiva, iniciado na década de 90 e presente até os dias atuais, exigiu novo
papel da gestão de recursos humanos. De acordo com Fischer (2002, p.25) a intenção de criar vínculos
cada vez mais próximos entre desempenho e resultados da empresa se intensifica a ponto de requerer
nova definição conceitual do modelo. Porquanto, a julgar pelo movimento dos anos 1990, a
descentralização da área de recursos humanos continua.
Cada vez mais a área passa a assessorar outras áreas da empresa na atração e na retenção de
pessoas. Nos anos 1990, a área recebeu várias denominações como: Gestão de Pessoas, Gestão de
Talentos, Gestão de Gente, Gestão Estratégica de Recursos Humanos, entre outras. Tipicamente, seu
foco de atuação passa a ser a gestão de competências e, ao menos no discurso, a construção de modelos
de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos.
Desta forma, temas como estratégia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e
reestruturação, competências essenciais e reinvenção do setor passam a predominar na gestão
empresarial.

GESTÃO DE PESSOAS E REENGENHARIA
A reengenharia propõe a mudança radical de todos os princípios que orientam a administração de
empresas nos últimos dois séculos: as unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para
equipes de processos; os serviços passam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais; os papéis
das pessoas mudam de controlados para autorizados; a preparação para os serviços muda de
treinamento para educação; o enfoque das medidas de desempenho e remuneração se altera da atividade
para os resultados; os critérios das promoções mudam do desempenho para a habilidade, etc.
A reengenharia provocou impactos fundamentais na gestão de RH e sua introdução significou um
dos motivadores principais da emergência do modelo de gestão competitivo.
No Brasil, a intervenção nas organizações ocorreram de diferentes formas. No geral, tratava-se de
um processo de downsizing (diferente de reengenharia) ou de iniciativas circunscritas de racionalização de
processos de trabalho visando reduzir custos e pessoal, terminando por dar uma conotação negativa à
reengenharia.
A grande contribuição da reengenharia foi alertar dirigentes e executivos para a necessidade de
focalizar os processos em resultados.

GESTÃO DE PESSOAS E COMPETÊNCIAS

PRAHALAD e HAMEL, que se destacaram entre os autores de 1980 e 90, defendem a perspectiva
de que a competitividade está relacionada com a capacidade da empresa de reinventar seu setor. A
empresa competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestruturação operacional, tem

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condições de criar um novo espaço competitivo em vez de esforçar-se por se posicionar melhor no espaço
competitivo atual. Para eles, o processo de reestruturação não garante necessariamente maior valor à
empresa. A empresa deve repensar as fronteiras de seu setor, redefinindo seu mercado. Assim, a
diferença entre empresas competitivas e não competitivas é a diferença entre empresas líderes e
empresas seguidoras dentro do mesmo setor.
No Brasil, com as grandes mudanças provocadas pelo Plano Real e pela abertura econômica, as
empresas se viram obrigadas a rever suas práticas e políticas de gestão de recursos humanos. Para
TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 79), as empresas brasileiras são subitamente expostas à
concorrência internacional e passam a buscar mudanças que lhes permitam condições mínimas de
competitividade. Os autores salientam que “pesquisas realizadas nesta década mostram que ainda existe
no Brasil a diversidade na estrutura e na abrangência das áreas de recursos humanos nas empresas.
Algumas continuam mantendo um Departamento de Pessoal, outras expandiram sua atuação e de fato
possuem departamentos de recursos humanos, enquanto um conjunto crescente mas ainda muito limitado
já adotou modelos com estrutura enxuta e papel estratégico e consultivo” (2002, p. 79).
Nesse cenário, consolidado a partir da década de 1990, as organizações passaram a buscar mais
flexibilidade e maior velocidade de resposta para as demandas internas e para o enfrentamento de
situações inusitadas e de complexidade crescente.
2

DUTRA afirma que cada vez mais as empresas buscam o comprometimento das pessoas, que só
se concretiza à medida que elas percebam que a relação com a organização lhes traga valor, e que é
garantia de criação e sustentação dos diferenciais competitivos – ao ganhar voz nas organizações, as
pessoas tornam-se fonte de pressão. Com tal pressão, as organizações mostram-se mais dispostas a
atender às expectativas e necessidades de seus funcionários. Estes, por sua vez, buscam maior espaço
para desenvolvimento pessoal e profissional, manutenção da competitividade profissional, exercício da
cidadania organizacional.
Assim, para DUTRA, para desenvolver um modelo de gestão de pessoas que forneça as bases para
a compreensão da realidade e para a construção de diretrizes e instrumentos que garantam uma gestão
coerente e consistente no tempo, ele identificou “ideias-força”, valores subjacentes em conceito ou prática
de gestão de pessoas:


Desenvolvimento mútuo: processo que permite à empresa e às pessoas atuarem em
realidades cada vez mais complexas;



Satisfação mútua: ajuste entre os objetivos estratégicos e de negócios da organização e o
projeto profissional e de vida das pessoas;



Consistência no tempo: a gestão de pessoas deve oferecer parâmetros estáveis no
tempo, para que a empresa e as pessoas possam situar-se de forma relativa em diferentes
circunstâncias.

Para assegurar a efetividade do modelo, algumas condições precisam estar presentes:


Transparência: clareza de critérios que norteiam a gestão de pessoas e informações
constantes sobre a forma de aplicação desses critérios;

2

DUTRA, Joel S. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2008.

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

Simplicidade na formulação e aplicação dos critérios: é fundamental para facilitar a
compreensão, a análise, a discussão, o consenso, a aceitação e o comprometimento em
torno dos valores e sua prática;



Flexibilidade: os critérios para a gestão de pessoas precisam ajustar-se aos diferentes
contextos e às pressões impostas por suas transformações.

Para a construção de um modelo de gestão de pessoas, devemos considerar:


Papel das pessoas: as pessoas estão tomando para si a responsabilidade de gestão de
carreira e cobrando da empresa condições objetivas de desenvolvimento profissional;



Papel das empresas: as empresas devem criar o espaço, estimular o desenvolvimento e
oferecer suporte e condições para a mútua satisfação das expectativas e necessidades.
Para que isso ocorra, é preciso estar em constante interação com as pessoas, para
conseguir

impulsionar,

por

meio

delas,

sua

competitividade,

mediante

mútuo

comprometimento;


Processos de gestão de pessoas: a gestão de pessoas deve considerar os processos de
movimentação, desenvolvimento e valorização delas.
- Movimentação: inclui captação, internalização, transferências, promoções, expatriação,
recolocação.
- Desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho.
- Valorização: remuneração, premiação, serviços e facilidades.



Bases estruturais: conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre a empresa e as
pessoas, traduzidos pelas políticas e práticas existentes na organização e que orientam o
comportamento.



Processos de apoio: constituem interações não ligadas exclusivamente à gestão de
pessoas, mas fundamentais para que ela possa ser efetiva, ou que tendem a influenciá-la.
São eles: informações, comunicação, relações sindicais, relações com a comunidade.
- Processos de informações: fluxo de informações, estruturado ou não, que flui da empresa
para a pessoa e vice-versa;
- Processos de comunicação: englobam os canais e veículos de comunicação entre
empresa e pessoas, entre pessoas e empresa, entre pessoas da empresa, e entre pessoas,
empresa e comunidade;
- Relações sindicais: tratam da relação entre empresa, pessoas e sindicatos representativos
dos trabalhadores;
- Relações com a comunidade: conjunto de políticas e práticas que balizam as relações
entre empresa, pessoas e comunidade.

Com essa retrospectiva histórica buscou-se identificar e compreender que a função e prática de
recursos humanos se originaram, se desenvolveram e se transformaram devido a fatores internos e
externos às organizações. As múltiplas transformações na evolução do capitalismo e da sociedade
ocidental provocaram mudanças nas relações de trabalho e na configuração organizacional que, por sua

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vez, impulsionaram a criação, o desenvolvimento e a transformação de recursos humanos do
Departamento de Pessoal à chamada Gestão Estratégica de Pessoas.
Diferentes momentos de RH e as concepções que lhe são associadas corresponderam a modelos
distintos de atuação nas empresas. Existem modelos mais centralizados, que se baseiam em processos
burocráticos de fiscalização e de verificação de conformidade normativa. Existem modelos nos quais o
tradicional cede lugar ao processo de co-responsabilização pelas estratégias da empresa.
Para facilitar o acompanhamento da evolução da área de Recursos Humanos ao longo de sua
existência mostramos, abaixo, um quadro que fornece um mapa das mudanças ocorridas com a área de
Recursos Humanos, resumindo os diversos momentos históricos.

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2. Gestão Estratégica de Pessoas
ESTRATÉGIA
Marras (2000) coloca que as organizações estão vivendo em um ambiente que tem exigido uma
revisão constante de conceitos e paradigmas, além de muita criatividade. A adequação entre a estratégia
e a estrutura tem sido questionada. Fischer (2002) explica que isso ocorre porque o foco estratégico é a
face visível do desempenho da organização, a forma como é avaliada a sua competitividade externa.
Sendo assim, estabelecer estratégias permite otimizar as diretrizes e os recursos para o atendimento dos
objetivos organizacionais.
Na literatura, encontramos vários conceitos para o termo estratégia:
Porter (1989)
Ulrich (2000)

Define estratégia como posicionamento, diferenciação perante a concorrência.
Estratégia é o posicionamento da empresa, sua vantagem competitiva, obtidos por meio da
gestão e de ações organizacionais.
Estratégia é o plano da organização sobre o modo como ela equilibrará suas forças e

Dessler (2003)

fraquezas internas com as oportunidades e ameaças externas, para manter vantagem
competitiva.
Apresenta a estratégia sob a perspectiva do aprendizado, considerando-a como o

Geus (1999)

desenvolvimento da capacidade de aprender da organização e pondera que quando a
capacidade é mais rápida que a da concorrência, a empresa obtém vantagem competitiva.
A estratégia é focada nas competências internas. No entendimento dos autores, o

Prahalad e
Hamel (1995)

aprendizado contínuo, a capacidade de inovação tecnológica, a comunicação e o
comprometimento são os componentes da estratégia organizacional. A identificação de
competências essenciais e o compartilhamento destas entre as unidades da organização
constituem-se na vantagem competitiva da organização.
Concebe a estratégia sob diferentes enfoques. Enfatiza-se aqui a sua reflexão da estratégia

Mintzberg (1991)

como plano, interpretação mais usual do termo, quando esta é entendida como um curso de
ação, um caminho norteador, por meio do qual é buscado o objetivo organizacional.

Podemos perceber que os conceitos apresentados acima se complementam, seguindo uma
mesma linha de raciocínio. Todos os conceitos se baseiam em que a organização precisa ter
conhecimentos e competências que a diferenciem das outras, fazendo com que obtenha vantagem.
A Gestão Estratégica de Pessoas e a estratégia da organização se influenciam mutuamente, em
várias dimensões. De acordo com DUTRA (2002), a estratégia da organização é determinada em função
da forma como esta deseja atuar no ambiente e do seu patrimônio de conhecimento. As pessoas
influenciam e implementam a estratégia da organização, pois compõem o seu patrimônio de
conhecimento, que está em constante desenvolvimento. A ação consciente das pessoas é um grande
diferencial competitivo na implementação da estratégia organizacional.
Para que o RH estratégico funcione com êxito, é necessário que os processos de RH estejam
alinhados à estratégia organizacional. Dutra (2002) menciona que a Gestão Estratégica de Pessoas está
relacionada à clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa relação requer
maior efetividade nos seguintes aspectos:

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

planejamento e dimensionamento das pessoas da organização – conhecimento da
performance dos funcionários, planos de sucessão, aumentos ou redução de quadros de
pessoal em função do ambiente externo à organização;



definição das necessidades, das políticas e movimentação de pessoas – definição de
políticas de recrutamento interno ou externo, promoções, expansão, criação de novas
unidades, novos produtos ou processos;



posicionamento em relação ao mercado de trabalho – conhecer o posicionamento em
relação ao mercado de trabalho em geral, com quem compete por profissionais, quais
seus maiores atrativos, pontos fracos, qual o perfil exigido;



políticas e práticas de remuneração – saber qual o seu posicionamento em relação às
práticas e políticas dos seus concorrentes (com relação à atração de profissionais) tanto
no que tange à remuneração direta (salário) quanto indireta (benefícios);



processo de avaliação e orientação das pessoas – programas de avaliação e
desenvolvimento de pessoas e gestão de carreira condizentes com as necessidades de
ambos (empresa e funcionário);



definição das ações e sistema de gestão do desenvolvimento organizacional e das
pessoas – criar metas e indicadores, mensurar resultados.

Como parceiro estratégico da empresa, o RH deve tornar clara a estratégia da empresa, unir seus
processos com as práticas de gestão, criar competências e comportamentos necessários e realizar as
estratégias e os resultados da empresa, gerindo o desempenho, as recompensas e o reconhecimento, a
comunicação, o treinamento e o desenvolvimento, a liderança, programas de assessoria, seleção e
sucessão (DESSLER, 2003). São processos e resultados compartilhados.
MINTZBERG (1991) e outros autores defendem que a estratégia ocorre nos três níveis de uma
organização, podendo ser:


Estratégia corporativa – possui foco na seleção de negócios da empresa. Essa estratégia
norteia as estratégias dos níveis hierarquicamente inferiores e tem caráter de longo prazo.
Aqui estão as decisões que não podem ser descentralizadas sob pena de se correr graves
riscos de subotimizações.



Estratégia de negócios – essa estratégia busca desenvolver e manter a vantagem
competitiva dos produtos e serviços da organização, por meio da previsão de mudanças no
mercado e da antecipação a estas, e do posicionamento frente aos concorrentes. Neste
nível formula-se a concepção e realiza-se a escolha de alternativas voltadas para assegurar
um desempenho competitivo e autossustentado nas atividades-fim da organização.



Estratégia funcional – nesse nível, a estratégia diz respeito aos setores e divisões de
operação, determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo e coordenando
recursos para que as estratégias de negócios sejam executadas com eficiência e eficácia.
Trata-se não apenas de consolidar as necessidades de meios exigidos pela organização e
para cada negócio, em particular, como também de conceber estratégias específicas
voltadas para os diferentes suportes funcionais da organização.

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A partir dessa visão, percebemos que a área de Recursos Humanos tende a ter cada vez mais
valor para a estratégia de negócios e para a estratégia funcional da organização, uma vez que busca
desenvolver as pessoas, tendo reflexos na competitividade, melhorando processos, entre outras
vantagens.
A estratégia depende cada vez mais do fortalecimento da competitividade organizacional e da
formação de equipes de trabalho comprometidas, colocando o RH em um papel central, pois as pessoas
são o ponto-chave da competitividade (DESSLER, 2003).

RH ESTRATÉGICO / GESTÃO ESTRATÉGICA
Vários autores definiram gestão estratégica. No quadro abaixo, temos algumas dessas definições:
A Gestão Estratégica de Pessoas é a união do RH com metas e objetivos estratégicos, para
Dessler (2003)

melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma cultura voltada à inovação e à
flexibilidade.

Albuquerque
(2002)

A estratégia de RH é desenvolvida para ser incluída no planejamento estratégico da
organização. Assim, a implementação das estratégias é conjunta, a organização em conjunto
com o RH e todas as áreas da organização.
Administração Estratégica de Recursos Humanos é a gestão relacionada ao planejamento

Marras (2000)

estratégico da organização, introduzindo em suas políticas mudanças de paradigmas que
interferem substancialmente nos seus resultados e perfil cultural. Essa visão integra todas as
áreas da empresa, pois se entende que o RH permeia toda a organização.
É o padrão ou plano que integra os principais objetivos, as políticas e os procedimentos,

Ivancevich
(2008)

formando uma unidade coerente. Uma estratégia
de gestão de RH bem formulada ajuda a agregar e a alocar os recursos da empresa em uma
entidade única, com base nos pontos fortes e
fracos internos, nas mudanças ambientais e nas ações antecipadas da concorrência.

Gil (2001)
Leite et al.
(2005)

As organizações devem alinhar as suas estratégias e objetivos à Gestão de Pessoas, uma
função orientada para dinamizar os negócios, orientar e impulsionar as pessoas.
O RH deve atuar estrategicamente e gerir as suas estratégias em conjunto com a organização.

A gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o
desempenho de uma corporação em longo prazo. Hoje, a gestão estratégica tem como fundamento ajudar
a organização a operar de maneira bem sucedida em um ambiente dinâmico e complexo. Para serem
competitivas em ambientes dinâmicos, as corporações estão tendo que se tornarem menos burocráticas e
mais flexíveis.
Este novo enfoque refere-se ao que se chama atualmente de Administração Estratégica de
3

Recursos Humanos (AERH), à qual MARRAS (2000, p. 253) define como “a gestão que privilegia como
objetivo fundamental, através de suas interações, a otimização dos resultados finais da empresa e da
qualidade dos talentos que a compõem”.

3

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos – do operacional ao estratégico. 6ª ed. São
Paulo: Futura, 2000.

14

A base da AERH está na sua aproximação às estratégias organizacionais para melhor entendê-las
e, assim, colaborar diretamente com o alcance dos objetivos e metas. Para isso, os gestores de RH
precisam ampliar seus horizontes e criar uma gestão estratégica a qual englobe a organização e o
mercado em que esta está inserida, deixando de lado o modelo departamental e restrito que não percebe
a empresa como membro de um sistema altamente complexo. Conforme declara MARRAS (2000, p. 254),
“a AERH tem como objetivo participar e assessorar na formação das macro diretrizes da empresa, de
modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor através do
capital humano existente na organização”.
A abordagem estratégica de Recursos Humanos se delineou a partir da década de 1980 diante da
necessidade de aferição e gestão do impacto do capital humano na consecução de estratégias
organizacionais, tornando-o uma vantagem competitiva (FISCHER, 2001). WRIGT e MCMAHAN (1992),
em um estudo realizado para delinear a teoria da gestão estratégica de pessoas, identificaram as
diferenças básicas destas com relação a gestão tradicional de pessoas. Segundo os autores, o que
diferencia a gestão estratégica de pessoas é dois integradores que a torna macro-organizacional e
consistente do ponto de vista de uma política: a integração vertical e a integração horizontal.


A INTEGRAÇÃO VERTICAL busca o alinhamento das práticas de gestão de pessoas com
os objetivos e estratégias organizacionais.



A INTEGRAÇÃO HORIZONTAL refere-se à atuação coordenada das diversas atividades
de gestão de pessoas tais como: Recrutamento e Seleção, capacitação, remuneração,
avaliação de desempenho, entre outras.

Assim, o ponto chave na transformação da gestão de RH tradicional para a estratégica está na
transformação da área de centro de custos para centro de oportunidades e resultados. Seu papel atual é
ajudar a organização a desenvolver as competências necessárias para responder com sucesso ao
mercado, focando-se nos resultados e não mais nas atividades tradicionais.
4

Para atingir o patamar de excelência, ULRICH (2000, p. 39) propõe às organizações quatro
maneiras através das quais a gestão de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional:
a) tornar-se um parceiro na execução da estratégia: definir a estrutura organizacional de
processos de trabalho, cultura, competências, recompensas, direção, liderança. A partir dessa estrutura,
orientar a gerência sobre a necessidade de adequações, por exemplo, das competências dos supervisores
às estratégias organizacionais. Verificar se as características da organização estão de acordo com as
estratégias, assim como liderar e propor as mudanças necessárias deve ser função da área de recursos
humanos;
b) tornar-se um especialista administrativo: procurar realizar os processos rotineiros referentes
à área de RH de forma mais rápida, barata e eficiente. Otimizar estes processos não reflete apenas nos
custos do empregador, mas principalmente no tempo despendido, diminuindo o tempo utilizado nas
tarefas rotineiras o gestor de RH poderá ocupar-se das tarefas estratégicas.
c) tornar-se um defensor dos funcionários: o novo RH deve ser o representante dos
funcionários perante a alta gestão, oferecer-lhes crescimento pessoal e profissional e os recursos

4

ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo:
Futura, 2000.

15

necessários para que executem o seu trabalho. Os funcionários precisam se sentir representados e terem
confiança no RH para se comprometerem com a organização;
d) tornar-se um agente de mudança: desenvolver a capacidade da empresa de adaptar-se às
diferentes condições de mercado, reduzindo o tempo de ciclo pra a inovação e fazer com que os
funcionários percebam o seu papel na estratégia da empresa para que se comprometam com a busca dos
objetivos organizacionais. As mudanças normalmente causam desconforto e medo nas pessoas, por isso
elas tendem a resistir e não aceitarem facilmente as novas práticas. O processo de mudança é árduo, e os
profissionais de RH não realizam sozinhos, eles precisam tanto do apoio da alta cúpula como da aceitação
dos trabalhadores, para isso, é preciso que se adote um modelo de mudança claro para todos, a fim de se
obter a confiança dos membros da organização.
Estas quatro formas de qualificar a gestão de pessoas sintetizam as principais ações dos
profissionais de RH na busca de uma gestão que visa à criação de valor.
Posto isso, vemos que a gestão estratégica “pressupõe a necessidade de um processo decisório
5

que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa . De toda sorte, a
gestão estratégica não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões
presentes. É um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências
deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.

PROSPECÇÃO DE CENÁRIOS E ANÁLISE ESTRATÉGICA6
O cenário consiste em projeções variadas de tendências históricas para compor o futuro
7

esperado. Os cenários são construídos para apoiar a tomada de decisões e a escolha de opções com a
intenção de torná-las viáveis no futuro.
Na premissa epistemológica ou ideológica, temos a abordagem utilizada pelas antigas práticas de
adivinhação do futuro. A abordagem extrapolativa e determinística temos a metodologia básica das
previsões tradicionais: verifica-se tendências do passado pela aplicação de análises de séries temporais,
numa premissa de que o futuro pode ser antevisto, olhando para o passado naquilo que tem de
quantificável. Essas abordagens possuem características como: uma visão segmentada e isolada da
realidade; a adoção de um conceito restrito de objetividade (já que só consideram as variáveis ou
fenômenos passíveis de quantificação); as relações entre as variáveis são concebidas como estruturas
estativas; a explicação ou determinação do futuro pelo passado; a previsão categórica (o valor futuro de
determinada variável é único e certo); a omissão dos atores intervenientes no objeto de estudo; e o uso
exclusivo ou predominante de métodos e modelos do tipo econométrico e determinístico. Assim, vê-se
claramente que esses modelos não sabem lidar com mudanças e incertezas, além de olhar para o futuro
somente com olhos do passado.
Ocorre que a antecipação de futuros serve para preparar a ação considerando que o futuro é
incerto e indeterminado e que a humanidade tem, a cada instante, múltiplas alternativas diante de si.
Desta forma, é mais adequado utilizar para isso, uma abordagem prospectiva e probabilística,
5

TEIXEIRA, Gilnei Mourão; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS NETO, Carlos Pinheiro dos Santos; OLIVEIRA,
Gercina Alves de. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 15-16
6
____________. p. 17 a 34
7
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico – fundamentos e aplicações. 11ª
reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

16

considerando leis gerais ao mesmo tempo que considera as singularidades espacial e temporal do objeto.
Entretanto, como o tempo é futuro, essa singularidade deve ser construída em hipóteses e observações
probabilísticas, feitas com base em uma teoria científica e que resulte de uma formulação racional e
fundamentada de hipóteses.
8

De forma geral, temos então duas abordagens básicas de previsão ambiental :
a)

Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando
modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro
usando a projeção do passado e considera um futuro único e certo de maneira
determinista. Assim, costuma restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos
e já conhecidos. É a abordagem utilizada para situações em que as mudanças são
previsíveis e gradativas.

b)

Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma visão global e
holística, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de
profissionais e opinião de executivos como o método de análise estrutural – Delphi,
impactos cruzados, etc. Em geral, essa abordagem trata do futuro múltiplo e incerto
por meio de variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não,
conhecidas ou não. A abordagem prospectiva mostra o futuro atuando como
determinado pela ação presente.

As abordagens para construir cenários (CHIAVENATO & SAPIRO)

MATRIZ SWOT
Quando falamos de análise estratégica fazemos, desta forma, uma análise dos ambientes externo
e interno da organização.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO: torna as pessoas mais aptas a implementar estratégias
antecipatórias a fim de deixar a organização antenada, a tempo, com as principais tendências e

8

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico – fundamentos e aplicações. 11ª
reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. p.170

17

demandas. Tudo isso, aumenta a capacidade de uma organização de alavancar oportunidades que vão
surgir e prevenir, com antecedência, ameaças emergentes.
O objetivo dessa atividade é construir uma visão integrada das evoluções prováveis do ambiente
externo, bem como antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho, no cumprimento da
missão ou em face dos seus competidores. O prognóstico das evoluções do ambiente externo geralmente
é feito mediante a construção de cenários que são úteis para: a) unificar visões de futuros; configurar
evoluções prováveis do mercado e do ambiente externo competitivo da organização; antecipar
oportunidades e ameaças para a organização.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO: em complementação à análise do ambiente externo, é
preciso analisar características internas da organização sob o ponto de vista estratégico para: a)
caracterizar e avaliar a evolução do desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão ou
ao seu desempenho competitivo; b) identificar e hierarquizar os pontos fortes e fracos que determinam
esse potencial; c) identificar as principais causas das forças e fraquezas.
Os seguintes conceitos norteiam essa análise:
-

Desempenho: performance da organização avaliada segundo critérios preestabelecidos;

-

Força: fenômeno ou condição interna à instituição, atual ou potencial, capaz de auxiliar,
substancialmente e por longo tempo, o seu desempenho ou o cumprimento da sua missão e
dos objetivos permanentes;

-

Fraqueza: fenômeno ou condição interna à instituição, atual ou potencial, capaz de dificultar
substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento da sua missão e dos objetivos
permanentes;

-

Determinante: variável, fenômeno ou fator interno ou externo à organização que produzem a
força;

-

Causa: variável, fenômeno ou fator interno ou externo à organização que produzem a
fraqueza.

A avaliação e síntese estratégica é o mapeamento e a interpretação da interação entre as
oportunidades e ameaças (ambiente externo) com as forças e fraquezas (ambiente interno) com o auxílio
da MATRIZ ESTRATÉGICA (MATRIZ SWOT) mediante ponderações. Desta análise é possível
caracterizar:
-

as potencialidades de atuação ofensiva da organização, ou seja, a capacidade de suas forças
alavancarem oportunidades associadas ao ambiente externo;

-

sua capacidade defensiva (potencial conjunto de forças que neutralizam ou minimizam
ameaças externas)

-

a restrição de atuação ofensiva: o quanto as fraquezas atuais dificultam o aproveitamento das
oportunidades;

-

as vulnerabilidades ou problemas – o quanto as fraquezas atuais acentuam os riscos;

-

as ameaças.

A partir dessas características, quatro são as situações que se pode identificar:

18


ALAVANCA

RESTRIÇÃO

Quando uma oportunidade do ambiente encontra um

Quando uma oportunidade não pode ser aproveitada

conjunto de pontos fortes na empresa, que podem ajudá-

pela empresa, devido aos seus pontos fracos.

la a tirar o máximo de proveito da situação.

DEFESAS

PROBLEMA/VULNERABILIDADE

Quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa

Quando uma ameaça do ambiente torna a empresa

possui pontos fortes que possam amenizá-la.

ainda mais vulnerável, devido aos seus pontos fracos.

Para cada cenário, é possível identificar as oportunidades mais atrativas, as ameaças com maior
potencial de impacto, as forças mais atuantes e as fraquezas mais prejudiciais.

BALANCED SCORECARD9
É uma filosofia prática a inovadora de gestão do desempenho das empresas e organizações
desenvolvida, inicialmente, por ROBERT KAPLAN e DAVID NORTON.
Como estratégia de longo prazo, visa permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional,
tendo uma visão da estratégia da empresa como base traduzida em indicadores de desempenho. O BSC
direciona a organização para o seu sucesso no futuro, definindo quais são os objetivos a serem atingidos
e medindo o seu desempenho a partir de quatro perspectivas distintas, quais sejam: de aprendizagem e
crescimento, do cliente, financeira e dos processos internos.
A. PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO (pessoas/organização): foco nas
pessoas e infra-estruturas de recursos humanos necessárias para o sucesso da organização. O
investimento nessa perspectiva é fator crítico para a sobrevivência e o desenvolvimento das
organizações a longo prazo. Inclui: desenvolvimento de competências da equipe, infra-estrutura
tecnológica, cultura organizacional e clima para a ação.
B. PERSPECTIVA DO CLIENTE/MERCADO: permite direcionar todo o negócio e atividade da
empresa para as necessidades e satisfação dos seus clientes. Inclui: participação no mercado,
retenção de clientes, aquisição de novos clientes, qualidade do produto, relacionamento com
clientes, imagem e reputação.
C. PERSPECTIVA FINANCEIRA (acionistas/negócios): permite medir e avaliar resultados que o
negócio proporciona e de que necessita para o seu crescimento, desenvolvimento e para a
satisfação dos seus acionistas. Inclui: lucro, crescimento e composição da receita, redução de
custos, melhoria da produtividade, utilização dos ativos, estratégia de investimentos.
D. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS OU OPERAÇÕES: direcionada para o
desenvolvimento de novos produtos e processos, produção, distribuição e venda, e atendimento
ao cliente. Inclui: inovação (desenvolvimento de novos produtos e processos), operação
(produção, distribuição, vendas), serviços pós-venda (assistência técnica, atendimento a
solicitações dos clientes).
9

TEIXEIRA, Gilnei Mourão; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS NETO, Carlos Pinheiro dos Santos; OLIVEIRA,
Gercina Alves de. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 34-38

19

Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma análise e visão ponderadas da
situação atual e futura do desempenho do negócio.

O CAPITAL INTELECTUAL
Com todas as mudanças ocorridas nos últimos tempos, mudaram, também, os valores. Na
verdade, grandes paradigmas foram quebrados. A eficiência, que era o grande foco do trabalho século
passado, passou a ser secundária e o conhecimento, o valor trazido para a organização pelas pessoas
que nela trabalham, ganhou seu merecido lugar de destaque.
O capital intelectual abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa relativos a pessoas,
metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. Corresponde ao conjunto de conhecimentos e

20

informações, encontrado nas organizações, que agrega valor ao produto/serviços mediante a aplicação da
inteligência, e não do capital monetário, ao empreendimento (PAIVA, 1999). Os tempos modernos têm
exigido muito dinamismo dos empresários e com o fenômeno da globalização as empresas vêm sentindo
maior necessidade de investir em Recursos Humanos, para poder competir e enfrentar os desafios no
mercado cada vez mais exigente. CRAWFORD (1994), diz que numa economia do conhecimento, os
recursos humanos e não o capital físico e financeiro constitui as vantagens competitivas das organizações,
e a gerência deve maximizar a preparação de trabalhadores altamente especializados.
Segundo CHIAVENATO (2005) o capital humano depende de talentos que a empresa precisa
conquistar reter, desenvolver, motivar e recompensar, para ser competitiva. Mas por melhores que sejam
os talentos eles precisam que a empresa ofereça uma organização de trabalho adequada, estrutura
organizacional, cultura organizacional democrática e incentivadora para que prosperem. Dessa forma as
pessoas aparecem como um fator de alta relevância para a competitividade.
O Capital Intelectual constitui, portanto, a matéria intelectual, ou seja, conhecimento, informação,
propriedade intelectual, experiência, que pode ser utilizada para gerar riqueza. Constitui-se na capacidade
mental coletiva. Segundo STEWART (1998), é a soma do conhecimento de todos em uma empresa,
aquilo que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais empresários e
contadores estão familiarizados (propriedade, fábricas, equipamento, dinheiro), o Capital Intelectual é
intangível. É o conhecimento da força de trabalho: o treinamento e a intuição de uma equipe. É a rede
eletrônica que transporta informação na empresa à velocidade da luz, permitindo-lhe reagir ao mercado
mais rápido que suas rivais. É a cooperação – o aprendizado compartilhado – entre uma empresa e seus
clientes.

A conceituação proposta pela revista HSM Management (2000, p.72-78), de cada um desses
componentes é a seguinte:


Capital Intelectual: soma de capital estrutural e humano.



Capital Humano: Valor acumulado de investimentos em treinamento, competência e futuro de um
funcionário. Também pode ser descrito como competência do funcionário, capacidade de
relacionamento e valores;



Capital Estrutural: O valor do que é deixado na empresa quando os funcionários vão para casa.
Exemplos: bases de dados, listas de clientes, manuais, marcas e estruturas organizacionais.
Infraestrutura que apoia o capital humano, ou seja, tudo o que diz respeito à própria empresa,
excluindo os funcionários. De acordo com BIAGGIO e BATOCCHIO (1999), o capital humano é o

21

construtor do capital estrutural, porém aumentando-se o capital estrutural aumenta-se a
possibilidade de ter-se um capital humano melhor.


Capital Organizacional: Competência sistematizada e em pacotes, além de sistemas de
alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar
valor. Compreende capital de Processo, cultura e inovação.



Capital de Inovação: Força de renovação de uma empresa. Tal força é expressa como
propriedade intelectual protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangíveis,
como conhecimentos, receitas e segredos de negócios.



Capital de Processo: Os processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor.
Os autores que abordam essa temática são unânimes em dizer que o Capital Intelectual é muito

difícil de identificar, mensurar e valorar e, mais ainda, de distribuir de maneira eficaz, porém, se as
empresas forem capazes de descobri-lo e explorá-lo serão vitoriosas.
A literatura disponível sobre o assunto apresenta formas variadas de se compreender os
elementos que compõem o capital intelectual. Entre as várias classificações disponíveis, é possível
destacar uma outra que destrincha o conceito de capital intelectual em três componentes: o capital
humano, o capital estrutural e o capital do cliente. Esses três capitais, todos intangíveis, são praticamente
indissociáveis e a articulação entre os mesmos forma o capital intelectual.
Vimos, acima, os conceitos de capital humano e capital estrutural. O capital do cliente diz respeito
ao valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. As
informações a respeito dos clientes propiciam condições para a empresa oferecer produtos e serviços
mais adequados aos mesmos e se colocar de forma mais estratégica e competitiva no mercado.
Segundo BATOCCHIO e BIAGGIO (1999), uma empresa precisa saber cada vez mais sobre o
negócio do cliente para melhor atendê-lo, e por outro lado, deve também tornar sua organização o mais
transparente possível para permitir que seu cliente também aprenda muito sobre seu negócio.
Os autores atentam para o fato de que quanto mais uma empresa processar informações sobre
seu cliente, mais poderá utilizar estas informações para fornecer um serviço vital ao cliente, dificultando
com isto a escolha de outro fornecedor.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
O termo conhecimento, repleto de definições filosóficas, pode ser entendido como informações
codificadas com uma alta porção de valor humano agregado, incluindo ideias, interpretações, contexto,
experiência, sabedoria etc. Já o termo gestão é tema de muita controvérsia, pois alguns críticos
argumentam que conhecimento não pode ser gerido por ser invisível e intangível. Porém, levando-se em
conta que a Gestão do Conhecimento pode ser entendida como qualquer tentativa de melhorar como o
conhecimento é criado, distribuído ou utilizado em uma empresa, a Gestão do Conhecimento é algo
totalmente aceitável.
Por consequência dos fatos expostos, a Gestão do Conhecimento diz respeito a um conjunto de
práticas gerenciais que buscam incrementar a produtividade de tais ativos de conhecimentos pessoais que
compõem a organização, podendo, por isso, emergir de qualquer parte da estrutura onde esse recurso
seja utilizado. Estrategicamente, essas práticas devem estar articuladas entre si e orientadas para a

22

obtenção de melhorias de desempenho nos produtos, projetos e processos. Uma dessas práticas do
escopo da Gestão do Conhecimento é a Gestão de Competências, a qual é apresentada no tópico a
seguir.
Pode-se definir competência pela capacidade de um indivíduo executar uma determinada tarefa,
sendo circunstancial, pois depende de sua história, de sua vontade, do ambiente organizacional percebido
e das características específicas da situação em que a tarefa será executada. Com isso, competência está
fortemente relacionada ao conhecimento do indivíduo, mas também suas experiências e atitudes perante
uma dada situação.
Por consequência, a Gestão por Competências pode ser entendida como um conjunto de práticas
que tem como propósito diagnosticar os conhecimentos pessoais, experiências, o perfil psicológico (ou
comportamental), a aptidão física e entre outros aspectos necessários a uma determinada função ou
processo e um exercício crítico dessas competências dentro do universo da instituição.
Essas técnicas se apresentam, basicamente, em apresentar balanços de necessidade e
disponibilidade de requisitos de competência para apoiar decisões referentes às ações de treinamento,
desenvolvimento, alocação, seleção, sucessão, demissão de profissionais e distribuição de recursos
financeiros destinados às atividades de capacitação.
Finalmente, a Gestão de Competências visa à contribuição efetiva dos recursos inerentes às
pessoas para o desempenho da organização no exercício de suas atividades.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO SETOR PÚBLICO
Administração Pública brasileira pode e deve implementar modelos de gestão por
competências. O Decreto Presidencial no 5.707, de 2006, que institui a Política Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal, define gestão por competência como a “gestão da capacitação orientada
para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao
desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.
O Banco Central, o STJ e o TCU são exemplos de órgãos públicos localizados no nível federal e
que possuem modelos de gestão por competências implementados. Há dezenas de órgãos com modelos
em fase de implementação. Como a Administração Pública está sujeita a regras específicas e detalhadas
para gerenciar a pessoas, a implantação completa de um modelo de gestão por competências no setor
público ainda é um grande desafio.
O Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública define Gestão por
Competência, conforme abaixo:
Decreto 5.707/2006 – Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da
Administração Pública Federal
Objeto e Âmbito de Aplicação

Art. 1º Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser
implementada pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades:

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I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao
cidadão;
II - desenvolvimento permanente do servidor público;
III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das
instituições, tendo como referência o plano plurianual;
IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e
V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.

Art. 2º Para os fins deste Decreto entende-se por:
I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o
propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais
por meio do desenvolvimento de competências individuais;
II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance
dos objetivos da instituição; e
III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem em
serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e
congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam
aos interesses da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

Qual a definição, então, das COMPETÊNCIAS? Características individuais ou organizacionais
para o desempenho da atividade profissional ou organizacional.
O conceito de competência vai além do conceito de saber, enquanto domínio cognitivo:
Saber

Conhecimentos

Formação educacional

Saber-fazer

Habilidades

Experiência profissional

Informações, saber o quê, saber o porquê,
capacidade de aprender.
Técnicas, capacidades, saber como, conhecimento
tácito, esquemas, rede social, modelos mentais.
Querer fazer, determinação, valores,

Saber-ser

Atitudes

Atributos pessoais

responsabilidade, comprometimento, motivação,
confiança, iniciativa.

Diante das profundas e rápidas transformações, que trouxeram maior complexidade nas relações de
trabalho, percebeu-se que para o sucesso das organizações não bastava um profissional com
conhecimento e habilidades para desenvolver suas atribuições com eficiência, mas de um profissional
eficaz, que aceitasse assumir riscos e responsabilidades, contribuindo para o alcance das metas e
resultados. A partir de então, variáveis como as atitudes e aspectos comportamentais são fortemente
valorizados, como fatores determinantes no conceito de competência.
RABAGLIO (2001, p.8), define por Competência “um conjunto de conhecimentos, habilidades,
atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas
em qualquer situação”. Para CARBONE, et al, (2006) a competência não é somente o conjunto de

24

conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o
desempenho expresso em comportamentos e realizações decorrentes da aplicação deste conjunto.
DUTRA (2002), falando da evolução do conceito de competência utilizado pelas empresas, afirma
que alguns autores como MCCLELLAND et al (1972) e BOYATZIS (1982), trabalham com o conceito de
conjunto de qualificações que a pessoa possui para executar um trabalho com um nível superior de
performance e PARRY (1996), também citado pelo autor, acrescenta que o cluster de conhecimentos,
habilidades e atitudes, possam ser medidos contra parâmetros “bem-aceitos”. Dutra (2002) afirma que
esse significado de competência foi contestado por outros autores como LE BOTERF; ZARIFIAN; e
JAQUES, vez de que a pessoa deter as qualificações necessárias para um trabalho não assegura que irá
entregar o que lhe é determinado, sendo que para LE BOTERF (apud DUTRA, 2002, p.23) “a competência
não é um estado ou um conhecimento que se tem à resultado de treinamento. É na verdade, colocar em
prática, em determinado contexto, o que se sabe”. Contexto, por exemplo: relações de trabalho, cultura da
empresa, limitações de tempo e recursos etc. Portanto, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em
diferentes contextos significa que há competências em ação.
Diversos autores procuram pensar a competência como a interação dessas duas linhas. Então,
para DUTRA (2002), competência pode ser vista como a capacidade de entrega da pessoa de acordo com
a complexidade de suas atividades e, também, como o conjunto de qualificações (conhecimentos,
habilidades, atitudes e experiências) que a pessoa possui para entregar ou que possibilitam um
desempenho superior em uma determinada posição.

Definição de Competências segundo Fleury e Fleury (2001)
Competências: Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo.
As competências não são estáticas (tendo em vista a necessidade de adquirir e agregar novas
competências individuais ou organizacionais visando o sucesso da organização - vantagem competitiva) Esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados organizacionais.

25


O quadro acima mostra que uma competência resulta da mobilização, por parte do indivíduo, de
uma combinação de recursos e insumos. E a pessoa expressa a competência quando gera um resultado
no trabalho, decorrente da aplicação conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes – os três recursos
ou dimensões da competência.

Tipologias de competências
- Competências essenciais (core competences): São as competências básicas e fundamentais
para o sucesso da organização em relação aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organização
sabe fazer de melhor.
- Competências de gestão: Competências relacionadas com a gestão de recursos: financeiros,
comerciais, produtivos, etc.
- Competências Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organização, à sua cultura
corporativa, como a organização se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional.
- Competências individuais/pessoais/humanas ou profissionais: São as competências que
cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização.

Classificação das competências (Humanas ou Organizacionais)

Quanto à natureza do papel ocupacional, segundo Cockerill (1994)
- Técnicas
- Gerenciais
Quanto à singularidade, segundo Nisembaum (2000)
- Básicas – Atributos necessários ao funcionamento da organização, porém não distintivas na
relação com a concorrência.

26

- Essenciais – Atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização das demais
organizações.

Quanto à relevância no tempo, segundo Sparrow e Bognanno (1994)
Autores como Tauile, Cherubin, Carvalho Neto, Leite, Sparrow e Bognanno, citados por Edileuza
Lobato (2001), tem discutido a questão das competências em relação às alterações que estão sendo
processadas no cenário tecnológico e sua relação com as exigências de qualificação profissional e
com a empregabilidade.
As competências estão inseridas em um ciclo de relevância que, ao longo do tempo sofre alterações
sendo possível classifica-las em quatro categorias que são:
- Emergentes - serão necessárias no futuro. Surgem com mudanças significativas que ocorrem no
mercado de trabalho e estão relacionadas, por exemplo, ao domínio de um idioma, ao eficaz uso de novas
tecnologias, entre outros fatores;
- Declinantes - estão relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de operacionalização das
atividades da organização;
- Estáveis - são aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo; e
- Transitórias - embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser necessárias por um
determinado momento.

Gestão por competências enquanto ferramenta gerencial

A Gestão por Competência é um conjunto de práticas sistematizadas e desenvolvidas no sentido
de:
- Definir perfis profissionais (mapeamento)
- Identificar pontos de excelência e carência
- Suprimir lacunas (gaps) e agregar conhecimento
As práticas se apresentam, basicamente em apresentar balanços de necessidade e disponibilidade
de requisitos de competência para apoiar decisões referentes às ações de treinamento, desenvolvimento,
alocação, seleção, sucessão, demissão de profissionais e distribuição de recursos financeiros destinados
às atividades de capacitação.
Finalmente, a Gestão por Competências visa à contribuição efetiva dos recursos inerentes às
pessoas para o desempenho da organização no exercício de suas atividades.
A Gestão por Competências vem como prática Gerencial suportar o complexo balanço de
competências da organização, permitindo a constante otimização da relação entre suas necessidades e
suas disponibilidades no que tange às competências dos profissionais que a compõem.

Mapeamento e Mensuração por Competências
O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base de toda a GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS. Através das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, é realizado o mapeamento
das competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, é feita
a mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências

27

para atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensuração é a identificação do perfil
comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função.

Mapeamento das competências: Métodos, técnicas e instrumentos
O mapeamento tem como propósito identificar o gap, ou lacuna, de competência, ou seja, a
discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as
competências internas existentes na organização.

1 - Métodos e Técnicas para identificar as competências necessárias a contextos e estratégias
organizacionais
- Identificar as competências (organizacionais e humanas) necessárias para a consecução dos objetivos
da organização através da análise dos documentos que compõem o planejamento estratégico da
organização ( Missão, visão de futuro, objetivos organizacionais, etc)
- A entrevista constitui outra técnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de competências.
Geralmente é utilizada para analisar a percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise
documental, visando identificar as competências relevantes à organização.
- Quando nem o pesquisador nem os profissionais objetos do estudo dispõem de tempo para entrevistas
individuais, uma alternativa é realizar uma entrevista coletiva também denominada grupo focal (o
entrevistador atua como um moderador estimulando e coordenando a discussão dos participantes)
- A observação constitui em um exame detalhado das competências relevantes ao trabalho de
indivíduos e equipes.
- O questionário é a técnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de
competências relevantes a determinado contexto ou estratégia organizacional.

ETAPAS DO MAPEAMENTO COM A UTILIZAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
- Definir a escala mais adequada para os respondentes do questionário avaliarem o grau de
importância e existência das competências na organização.
- No final do questionário deverá conter uma seção destinado aos dados pessoais e profissionais do
respondente (idade, grau de escolaridade, formação, cargo ocupado, etc)
- É importante realizar uma validação semântica do questionário antes da sua aplicação.
- Com base em análises estatísticas, identificam-se as competências internas já disponíveis na
organização com o propósito de identificar as lacunas existentes entre as competências necessárias e as
já disponíveis na organização.

2 - Métodos e Técnicas para identificar as competências disponíveis na organização

- Como a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho,
então os mecanismos e instrumentos de gestão de desempenho servem também ao propósito de
identificar as competências disponíveis na organização.

28

- Utiliza-se testes, simulações, avaliação de desempenho (360 graus ou avaliação por
múltiplas fontes) para certificar dentro de determinada organização as competências expressas pelas
pessoas.

A gestão por competências propõe-se fundamentalmente a gerenciar o gap, ou lacuna, de
competências eventualmente existente na organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A
ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias
para a consecução dos objetivos organizacionais.

10 11

Modelo de Gestão por Competências ,

Muitas empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando
orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização
(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seu objetivos.
Apesar de não existir uma única forma de estruturar um modelo de gestão por competências,
quase todos seguem as mesmas etapas, mesmo que levem nomes diferentes. Apresentaremos um
Modelo segundo Brandão e Guimarães (2001).
De acordo com Brandão e Guimarães (2001) a gestão por competência trata-se de um processo
contínuo, que tem como etapa inicial a (1) formulação da estratégia da organização, oportunidade em
que são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos.
Missão Organizacional é o propósito principal ou a razão pela qual uma organização existe.
Visão diz respeito ao estado futuro desejado pela organização, ou seja, aquilo que ela deseja ser
em um futuro próximo.
Objetivos estratégicos, por sua vez, representam os desígnios a atingir, isto é, a situação a ser
buscada pela organização em um dado período de tempo.
Em seguida, em razão dos objetivos estratégicos estabelecidos, seria possível (2) definir
indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, assim como (3) identificar as
competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.
Em seguida, realiza-se o diagnóstico ou (4) mapeamento das (competências organizacionais e
humanas), ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competências necessárias ao
alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na organização.
Uma vez identificado o gap, ou lacuna de conhecimentos, é fundamental, (5) realizar o
planejamento de ações, captação e desenvolvimento de competências que permitam a organização
minimizar essa lacuna.
É fundamental, portanto, realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captação (através de
Recrutamento e Seleção externa) e o desenvolvimento de competências (por meio da aprendizagem, seja
ela individual ou coletiva, natural ou induzida).
10

GUIMARÃES, Tomás de Aquino; BRUNO FARIA, Maria de Fátima; Brandão, Hugo Pena. Aspectos metodológicos
do diagnóstico de competências em organizações. In: BORGES ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardênia Silva;
MOURÃO, Luciana (Orgs.) Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho, 2006, cap. 11
p. 216 – 230.
11
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo. P; LEITE, João B.D; VILHENA, Rosa M.P. Gestão por competências
e gestão do Conhecimento. 2 edição. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

29

Segundo Brandão e colaboradores (2001), “essas etapas permitiriam a formulação de planos
operacionais e de gestão e dos respectivos indicadores de desempenho e de remuneração de equipes e
indivíduos”.
Finalmente, há uma etapa de (6) acompanhamento e avaliação, que funciona como mecanismo
de feedback, ou retroalimentação, dentro de uma abordagem sistêmica, à medida que os resultados
alcançados são comparados com aqueles que eram esperados.

Através de informações acuradas do balanço de competências a área de recursos humanos pode
identificar globalmente os investimentos prioritários à organização, podendo informar e orientar os
gestores e profissionais a qualquer tempo. Para os gestores as análises são insumos para priorizar
localmente as necessidades de treinamento e planejar o arranjo futuro de competências. Já para os
profissionais, são inputs para a auto-capacitação conforme as necessidades da organização, ponderando
por seus próprios interesses. E também para se comunicar com fornecedores de conhecimento e planejar
sua carreira.
Alguns benefícios imediatos:
− Elaboração de programas de capacitação que otimizam o processo de eliminação dos gaps (melhor
caminho para convergir necessidade e disponibilidade);
− Determinação do perfil profissional de seleção de pessoal orientada aos processos;
− Otimização da alocação de pessoal para minimização de gaps e planejamento da rotatividade horizontal;
− Planejamento da sucessão e da reposição emergencial de profissionais;
− Disponibilidade de indicadores de competência para avaliação de desempenho dos programas de
capacitação e para apoio à tomada de decisão em relação ao desenvolvimento das competências da
organização.
Benefícios potenciais:
− Programa de auto-capacitação orientado aos produtos e processos.

30

− Planos individuais de capacitação.
− Planejamento colaborativo de carreira orientado aos produtos e processos.
− Planejamento de pesquisa e desenvolvimento orientados aos produtos e processos.
− Planejamento de comunidades de prática orientadas aos produtos e processos.

As ferramentas da Gestão de Pessoas por Competências

Avaliação por Competências
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências
necessárias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto a estas
competências, categorizando-as em três blocos, que são:
- Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as
técnicas);
- Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área
de trabalho) e
- Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma
eficaz. Atitudes e valores pessoais).

No modelo de Gestão por Competências, a avaliação é uma ferramenta que auxilia o funcionário a
clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar
desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da
própria organização.
A avaliação de desempenho por competências é um importante meio para identificar os potenciais
dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e
superiores, e servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o
indivíduo e organização.

Desenvolvimento por Competências
Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento
para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada
colaborador.

Remuneração por Competências

12

A construção de um sistema de gestão salarial por competências parte, em geral, de uma análise
da organização, seu conjunto de valores, visão de futuro e orientações estratégicas. Define-se então as
competências necessárias aos profissionais, como já mencionado, para que mantenham a empresa
competitiva no longo prazo. E cada uma das competências é descrita em níveis de complexidade e de
responsabilidade encontradas no seu exercício. Para cada nível de complexidade e de responsabilidade
do conjunto de competências utilizadas pelos profissionais, são associadas faixas salariais e estabelecidos

12

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e
procedimentos. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.

31

critérios de evolução ao longo delas. A complexidade de atuação do profissional no conjunto de
competências é que define, portanto, a faixa salarial na qual ele será colocado e é um dos elementos de
decisão sobre seu posicionamento ao longo da faixa (Hipólito, 2002).
Ao contrário do modelo funcional, o sistema de gestão por competências baseia-se na ampla
divulgação dos critérios definidos, de forma a servir como orientador das ações individuais.
As competências estão ligadas aos objetivos e estratégias organizacionais, o que cria um escopo
em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) a serem adquiridos. Desta forma, não é
qualquer novo conhecimento ou nova habilidade obtida que será valorizada e remunerada. E, além dos
insumos, considera também os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa só é avaliada
como tendo determinada competência se conseguir mostrar os resultados esperados pela organização.

3. Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o
negócio
O cenário competitivo do século XXI está demandando mais das organizações. Mudanças
ocorrem nas mais variadas arenas, numa velocidade nunca antes observada. Dependendo do mercado
em que atuam, a combinação dessas mudanças pode afetar significativamente o posicionamento
estratégico e a forma de gestão dessas organizações. Antigos paradigmas de vantagem competitiva estão
dando espaço para um novo: as pessoas.
Garantir o comprometimento e desenvolvimento do ativo humano para a implementação de
objetivos estratégicos e a busca de melhores resultados é um processo complexo que deve ser
arquitetado. As organizações devem elaborar estratégias, políticas, práticas, bem como conceber uma
estrutura de Recursos Humanos que contribua com essa gestão.
Fenômenos como a globalização, a necessidade crescente de lucratividade, mudanças
tecnológicas, a segmentação de clientes, entre outros, fazem parte das novas demandas organizacionais
(KAPLAN & NORTON, 1997; ULRICH, 1997; CASTER, 2001) no cenário competitivo atual.
Embora nem todas as organizações ou todos os mercados sofram igualmente as pressões desses
fenômenos, de alguma forma, estes circundam o ambiente de negócio em que as organizações estão
atuando e, precisam ser analisados sob a ótica dos impactos que geram na gestão das pessoas. A
globalização pode demandar movimentação de pessoas e idéias, bem como o entendimento e absorção
de novas culturas. A lucratividade é obtida por movimentos alternados ou simultâneos de controle de
custos e de crescimento contínuo e sustentável. As mudanças tecnológicas afetam como o trabalho é feito
e onde ele é feito (ULRICH, 2000). A segmentação de clientes demanda das organizações flexibilidade no
atendimento e nos processos. Em alguns casos, ainda demandam das organizações uma expansão de
suas relações tradicionais para fora de sua estrutura padrão: com o cliente, ou mesmo com o fornecedor,
numa busca de geração contínua de valor (KAPLAN & NORTON, 1997). Estas são demandas importantes
sobre as pessoas quando comparadas aos modelos tradicionais de gestão.
Além de perceber e compreender o ambiente externo e suas demandas, as organizações devem
se posicionar para enfrentá-lo. O posicionamento das organizações está relacionado à estratégia. Não
existe um único significado para a palavra estratégia, mas a definição feita por Albuquerque (2002) na qual

32

“... Estratégia é a formulação da missão e dos objetivos da Organização, bem como de políticas e planos
de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças ao ambiente e a competição...” parece
completa. Olhar para o ambiente externo significa compreender as demandas e alinhar a ideologia
organizacional a objetivos específicos. Produzir políticas e planos de ação traz uma visão de processo,
fundamental para as realizações. E a competição, neste caso, reforça a necessidade de resultados
empresariais. O termo administração estratégica reflete uma necessidade de não separar a formulação e a
implantação das estratégias como passos consecutivos e seqüenciais. Administração estratégica é um
processo contínuo e ininterrupto, cujas tarefas se entrelaçam e interagem, não podendo ser claramente
separadas. É um fenômeno que acontece em tempo real. Administrar estrategicamente significa formar
uma visão estratégica sobre a direção que se quer seguir; definir os objetivos para conseguir os resultados
desejados que, podem combinar ações deliberadas, reações necessárias aos eventos não-previstos e o
aprendizado ao longo do caminho e; buscar eficiência e eficácia na execução (THOMPSON &
STRICKLAND III, 1996). Uma das vantagens da opção pela administração estratégica é não desvincular a
formulação da implementação. Albuquerque (2002) aponta que essa desvinculação pode minimizar a
percepção das reais capacidades internas de uma organização e de suas pessoas. Ao viabilizar a
participação das pessoas em formulação estratégica aumenta-se o comprometimento das mesmas com
determinado objetivo e posicionamento organizacional, além de facilitar o mapeamento de demandas
referentes ao conjunto de pessoas e competências essenciais para transformar intenções em ações.
Na verdade, nesse novo cenário, as pessoas constituem a essência das organizações e as
organizações são formadas por pessoas, em um processo simbiótico, cria-se a necessidade de investir
constantemente no capital intelectual, essa realidade sugere um novo paradigma, e a partir deste novo
contexto, a adoção de novos sistemas de gestão, que iniciam com a Reengenharia, o Downsizing, a
Terceirização da sua atividade-meio, fazendo surgir um novo modelo de gestão, mais participativa, com
poder de voto, mais atuante e presente em todas as faces da organização, com vida própria, orçamento
próprio, planejamento próprio e focado unicamente em preparar estes colaboradores operacionais, staff e
gestores para o alcance dos objetivos propostos pela organização.
Orlickas (1999) observa um fator fundamental: o ponto crítico da gestão dos recursos humanos é a
administração "técnica" e o gerenciamento "por partes" das pessoas, o que, com o tempo, perde a relação
com o trabalho, com o negócio, com os resultados esperados e com a demanda de mudanças do
ambiente, tornando-se ampla e mecânica. Todavia, as pessoas são diferentes e precisam ser gerida de
uma forma dinâmica, individual e direcionada a sua equipe de trabalho. Sob o ponto de vista deste novo
RH, o principal cliente da empresa é o colaborador e o colaborador o seu principal fornecedor, então,
imprescindível a utilização do endomarketing, ou marketing interno, objetivando manter todos os
colaboradores da organização plenamente integrados a sua cultura, política, diretrizes, objetivos, missão,
visão

e

valores,

representando

o

ponto

de

partida

para

o

seu

crescimento.

O colaborador passa a ser o cliente interno, assume papel determinante na divulgação do nome e da
imagem da organização no mercado, portanto, devendo ser estimulado, motivado, ouvido, compreendido,
desta forma, a organização pode e deve criar um ambiente altamente motivador e propício para o
desenvolvimento da criatividade, criando comprometimento e estimulando o colaborador a sentir-se parte
da organização, mais tarde, menos vulnerável aos ataques de organizações canibalisticas que surrupiam
na calada da noite os melhores talentos, suplementando uma deficiência interna notória e visível, afinal, a

33

ética nem sempre e levada a cabo quando se trata de contratar os melhores, pois e mais fácil oferecer
aumentos compulsivos a outros colaboradores do que investir na prata da casa, todavia este binômio não
e sinônimo de vantagem competitiva, pois estimula a troca por parte dos colaboradores pela melhor oferta,
o que cria um movimento nocivo, representando prejuízos incalculáveis para as organizações, "O perfil do
Consultor Interno exige visão generalista, habilidade pedagógica e espírito de liderança." (Bernardo,
1995). O consultor interno de recursos humanos "atua como link entre o Cliente Interno e a gerência ou
direção da área." (ORLICKAS, 1999). As pessoas buscam a realização e a satisfação pessoal e esperam
que essas demandas sejam atendidas, ao passo que a organização espera uma grande contribuição de
cada um, ofertas, gerando um método das partidas dobradas, para compatibilizar todos esses interesses e
expectativas.
Para a eficácia de todo o processo, o consultor interno de recursos humanos precisa entender o negócio
de forma global, conhecer o ambiente interno e externo da empresa, "dominar" os concorrentes atuais e
potenciais, ter mentalidade participativa, liderança persuasiva e referente, saber trabalhar em equipe,
delegar funções e ter didática para orientar e assessorar os colegas da empresa. (BERNARDO, 1995). O
RH deve oferecer ao seu cliente interno os melhores produtos e serviços, identificar necessidades,
apresentar novas soluções, estreitar os canais de comunicação, melhorar a relação entre as partes, além
de buscar ferramentas para evoluir e transformar a cultura organizacional de modo que possa agregar
valor à empresa através das pessoas, aumentando a sua capacidade produtiva e geradora de resultado,
obtendo maior motivação e assim, maior lucro, menor custo, maior qualidade, maior produtividade e
satisfação do seu cliente externo.
Gomes (1995) ressalta que nunca o RH foi tão necessário quanto neste momento. O setor deve
ser à base de lançamento das mudanças comportamentais e culturais que tornarão as empresas aptas a
competir na economia global. Centralizar informações e técnicas de recrutamento, seleção, treinamento,
cargos e salários são coisa do passado. Certamente não é um processo fácil, e tais desafios são cada vez
mais proeminentes nas organizações, afinal gerir o capital intelectual da empresa, criar valor, humanizar
as relações interdepartamentais, inovar, e ousar são o papel do novo profissional de recursos humanos.
Trata-se de uma nova visão, uma nova concepção das pessoas, dos processos, das
organizações, das relações, essa realidade tem gerado resistência e muitos questionamentos por parte
das organizações a cerca da importância de mudar e mudar para melhor, de evoluir para uma gestão
globalizada, sistêmica, com atuação holística e ação local, reinventando processos, pessoas e
mecanismos, pois verdadeiro diferencial competitivo, esta em gerir e investir em cada uma delas e
visualizar todo o conjunto, agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas e o
grande desafio deste novo século. Esse processo atende as novas demandas por organizações que
estejam sempre mudando, inovando, capazes de atender as necessidades internas e externas de seu
mercado, provocando uma corrida pela busca das melhores equipes, dos melhores processos, do melhor
ambiente, sob pena de se tornar uma organização obsoleta e lenta, fadada a fazer parte das estatísticas
de mortandade das empresas que abriram e que faliram em menos de um ano, afinal, somente as
melhores sobreviverão neste cenário altamente competitivo e implacável.

4. Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público

34


ROSANE SCHIKMANN (in PANTOJA, CAMÕES & BERGUE, 2010, p.12) coloca que “A
sociedade vem exigindo do poder público uma atuação cada vez mais voltada para o alcance de
resultados, isto é, além da eficiência tão perseguida pelas organizações nos últimos tempos, atualmente a
eficácia e a efetividade da ação governamental são as palavras de ordem. Não basta atuar de forma a
obter a melhor relação custo-benefício, se os resultados almejados não forem alcançados e se não
atenderem necessidades legítimas”.
Os usuários do serviço público estão mais exigentes em relação à satisfação de demandas. Além
disso, a exigência de transparência e ética, a crescente escassez de recursos em todas as esferas e a
necessidade de aproximação do usuário, em relação aos serviços públicos, reforçam a abordagem por
meio da eficácia e da descentralização. Isso exige um aumento da flexibilidade, da prontidão2 e da
capacidade de adaptação dessas organizações, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o
da tecnologia da informação, e da modernização da estrutura normativa, organizacional e de pessoal.
É claro que não podemos falar dessas mudanças sem considerar o histórico do serviço público.
Elementos da tradição legalista e formal da administração pública, combinados com traços culturais como
o patrimonialismo e o individualismo, quando contrastados com os atributos idealizados de uma burocracia
profissional como a impessoalidade e o mérito, entre outros, culminam na geração de um ambiente
complexo e desafiador para a gestão de pessoas nas organizações públicas. Essa herança forjou um
estilo gerencial com traços autoritários, permeado de relações por vezes excessivamente formais e,
paradoxalmente, carentes de padronização. Nesse contexto organizacional, em nome da eficiência,
assume destaque um arranjo mecanicista ao estilo taylorista em que aqueles que realizam atividades
operacionais pouco são estimulados a pensar formas alternativas de gestão, provocando com isso uma
cisão entre o operacional e o intelectual. Além disso, as barreiras à mobilidade funcional e as estruturas
organizacionais rígidas reforçam a forma de funcionar que não mais responde ao imperativo de uma
realidade complexa e multifacetada, tanto no que diz respeito às demandas sociais quanto àquelas
advindas do concerto dos servidores públicos, notadamente no que concerne a carreiras, realização e
reconhecimento profissional.
Atualmente a atuação estratégica da gestão de pessoas está intimamente conectada à gestão de
competências. Essa moderna abordagem volta-se para o desenvolvimento e manutenção das
competências

individuais

dos

colaboradores,

visando

ao

alcance

dos

objetivos

estratégicos

organizacionais.
Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a essência e a cultura de cada
organização. É como reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada músico são
incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve se ater à proposta melódica a ser executada e à
gestão do regente. Na regência da orquestra pública, o interesse público deve ser o resultado alcançado
por qualquer estratégia organizacional.

35

O modelo de gestão de competências, apesar de reunir muitas qualidades, é de complexa
implementação prática, em sua totalidade, no setor público. Diferentemente do setor privado, o gestor
público se atém a um cabedal de limitações legais que devem ser respeitadas, como a exigência de
concurso público para contratação de novos talentos.
Dentre as dificuldades para a implantação de um modelo de gestão de competências estão
também limitações tecnológicas e estruturais, bem como aspectos comportamentais dos servidores que,
ao serem avaliados para seu ingresso em determinadas funções, mostraram-se capacitados em termos de
conteúdo para exercê-las, mas não foram, por vezes, avaliados em suas idiossincrasias psicológicas.
A falta de motivação enraizada na cultura organizacional pública, causada, por exemplo, pela
dificuldade em implantar políticas de recompensa a servidores exemplares, é conhecida de longa data, e
constitui um dos entraves para levar a termo um complexo processo de gestão de pessoas baseado nas
suas competências. A implementação desse modelo ainda é um grande desafio, uma vez que a cultura de
gestão pública permanece, na maioria dos casos, voltada para cargos, e não para entregas.
As instituições públicas têm a captação de novos talentos limitada legalmente por concurso
público; a exceção são os cargos de confiança comissionados, em número bem menor que o dos
servidores concursados. Enquanto as organizações privadas possuem inúmeros instrumentos para a
melhor escolha, como entrevistas e dinâmicas de grupo, as públicas ficam restritas a esse instrumento
legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No entanto, poderão valer-se de outros meios para
melhor alocação do candidato aprovado.
Por exemplo, apesar de muitas mudanças dependerem de legislação própria, isso não constitui
entrave para que se atue, no setor público, por meio de outras fontes legais, como concursos com áreas
específicas de atuação, avaliação do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor alocação, ou
ainda, ações de desenvolvimento profissional, promovendo educação contínua e não apenas treinamentos
pontuais - a educação ampla das pessoas é fundamental nesse contexto, englobando o desenvolvimento
das mesmas com foco em sua carreira profissional, e não apenas no treinamento para as funções do
cargo atual.
No que tange ao desligamento de colaboradores, restrições legais também devem ser obedecidas.
Apesar de o ordenamento jurídico prever que os servidores podem ser demitidos por avaliação de
desempenho insuficiente, essa ainda não é uma prática comum no setor público. Sendo assim, o ideal é
motivá-los, de tal forma que se sintam parte importante no processo e desejem atingir um melhor
desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos, controles, orçamentos e indicar responsáveis
para as atividades faz parte de um planejamento indispensável tanto na gestão privada como na pública.
A fim de obter resultados positivos, a área de gestão de pessoas deve procurar manter um clima
positivo e profissional na organização, através de práticas de planejamento, gerenciamento, avaliação e
recompensas, que conciliem os interesses individuais com os objetivos estratégicos do negócio público.

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