A importância de gerenciar projetos

A IMPORTÂNCIA DE GERENCIAR PROJETOS
Rio de Janeiro
2003
AGRADECIMENTOS
....agradeço aos amigos da Silimed e professores da Cândido pelo apoio e ajuda na confecção
deste trabalho......
DEDICATÓRIA
.....Este trabalho é dedicado a Elizabeth, minha mãe, por sua força e vontade de viver e a minha
filha Gabrielle por compreender meu esforço e sacrifício para lhe proporcionar uma vida
melhor......
RESUMO
As Empresas buscam lugares melhores no mercado através de lançamentos de novos produtos ou
até mesmo de uma modificação nos modelos já existentes. Porém se essa mudança não acorrer de
forma profissional e planejada, a organização corre o risco de sofrer com o alto custo e o tempo
que o projeto exige para somente ao final, a organização perceber que o mercado não necessitará
desse produto ou a viabilidade de produção não compensará o valor que o produto terá para a
Empresa.
Com um gerenciamento de projeto adequado, a organização será capaz de atender as exigências
do cliente moderno com maior qualidade e preço competitivo, além de a organização se destacar
perante o mercado.
Este trabalho sugere a prática correta de gerenciamento de projetos, com profissionais
qualificados, ferramentas e técnicas necessárias para executar o planejado.
INTRODUÇÃO
A gerência de projetos tem sua origem representada desde a antigüidade, através das relíquias dos
períodos históricos como a construção da Grande Pirâmide do Egito e as catedrais da Europa, por
exemplo. Suas origens apesar de não estarem muito claras produziram resultados evidentes, até
hoje. Segundo a revista Fortune, july 10, 1995, pp. 179-180, a criação e o emprego de projetos
ocasionaram mudanças na História, como por exemplo: a bomba atômica, o Eurotúnel, entre a
França e a Inglaterra e os projetos de exploração espacial.
O mundo empresarial de hoje, apresenta um elevado grau de competição, de mudanças e de
adaptações constantes. A evolução dos meios de comunicação aliados ao progresso dos recursos
tecnológicos impõe uma dinâmica aceleração nos processos de mudança.
As Empresas de uma forma geral, devem possuir mecanismos de respostas rápidas para as
mudanças. Porém, apenas responder de forma rápida a um estímulo não atende as necessidades
dos mercados, é preciso ser proativo, onde levam vantagens àquelas Empresas que conseguem se
antecipar às mudanças do mercado.
Ao mesmo tempo em que a globalização torna os mercados mais competitivos, com as inovações
tecnológicas, abertura econômica, comportamento sócio-cultural e cenários políticos, o cliente
moderno passa a ter mais opções e a ser mais exigente.

Hoje, é preciso que as Empresas se adaptem ao novo cenário, de forma a cada vez mais
continuarem oferecendo produtos com maior qualidade e preços competitivos.
Várias medidas podem ser tomadas na tentativa de alcançar este objetivo, uma delas está na
prática de gerenciar projetos de uma forma profissional e planejada.
O grande diferencial está em como fazer para minimizar os fatores problemáticos, desde a escolha
do projeto que mais se adapte a Empresa até a sua manutenção e garantia que a implantação
acontecerá de forma adequada ao processo de mudança organizacional.
O objetivo deste trabalho é apresentar de forma clara, os requisitos básicos para a elaboração bem
sucedida de projetos nas organizações, bem como, apresentar algumas vantagens que uma
metodologia de projetos aplicada corretamente pode contribuir em muito para os sucessos dos
projetos nas Empresas.
CAPÍTULO I
O CONHECIMENTO
...Compreensão da teoria, dos conceitos e
práticas da Gerência de Projetos.
O que é Gerenciamento de Projetos ?
O Gerenciamento de Projetos surgiu como ciência no início da década de 60, mais foi a partir da
criação do PMI ® (Project Management Institute) em 1969, que a sua divulgação ocorreu com maior
intensidade. O PMI® é a mais importante associação profissional de gerência de projetos, e vem
crescendo com rapidez em mais de 100 países, fornecendo a sinergia para intercâmbios técnicos
através de seminários, simpósios e programas de treinamentos. Seu principal objetivo é difundir a
gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício desta
atividade. Em 1987, o PMI® revisou a primeira versão do PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), o qual fornece uma referência básica a nível de conhecimentos e práticas do
gerenciamento de projetos, constituindo-se em um padrão mundial.
a) Definições:
Na definição do PMBOK*. Gerenciamento de Projetos é "a aplicação de conhecimentos, habilidades
e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exercer as necessidades e expectativas
das partes envolvidas, com relação ao projeto".
Para Vargas**. O Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a qualquer situação onde exista um
empreendimento que foge ao que é fixo e rotineiro na empresa.
Segundo Prado***. A boa prática do gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para
a sobrevivência e progresso das organizações. Alguns resultados podem ser citados:
a) Redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos – Na fase de planejamento, são
feitos cálculos para determinar o custo provável do projeto. É importante que os custos sejam
acompanhados e controlados de forma que não ultrapassem o valor apresentado.
Da mesma forma, o cumprimento das datas para apresentação do produto deve ser respeitado.
b) Aumento do tempo de vida de novos produtos – Com o gerenciamento de projetos acontecendo
de forma correta, é possível dimensionar uma vida útil maior para o produto, evitando a
necessidade de retrabalho.

c) Aumento de Vendas e Receita – Com o gerenciamento de projetos bem desenvolvido, o
Marketing das organizações pode trabalhar adequadamente, com confiança na capacidade
produtiva, melhorando com isso, o processo de vendas e gerando índices melhores de receita para
a organização.
d) Aumento do número de clientes e sua satisfação – O nível de confiança na entrega do produto
no prazo solicitado, o preço combinado, a qualidade, entre outros aspectos, devem estar em
acordo, para a completa satisfação dos clientes.
e) Aumento da chance de sucesso dos projetos – Há maior satisfação por parte dos envolvidos na
equipe de projetos, melhora nas comunicações com os setores, melhor definição do produto entre
outros benefícios que o gerenciamento de projetos proporciona para a organização.
O gerenciamento de projetos oferece uma visão integrada de todos os fatores envolvidos para que
sejam atingidos os objetivos assumidos. Tem um enfoque humanístico e participativo, orientado
para a obtenção de resultados, com a premissa de que os resultados são atingidos por meio do
trabalho de pessoas. Uma equipe de projetos é uma unidade organizacional única, dedicada a
apresentar resultados no prazo previsto, dentro do orçamento e com especificações técnicas
predeterminadas.
O gerenciamento de projetos compreende a concepção de metas e objetivos do projeto, a
elaboração de um plano, a execução do plano e a revisão e controle do projeto. Por fim, o
gerenciamento de projetos oferece uma grande variedade de princípios, procedimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas que são necessárias para que se possa atingir os objetivos
planejados.
* PMBOK® Guide, 2000 Edition, Project Management Institute.
** Vargas, Ricardo Viana, Gerenciamento de Projetos, Rio de Janeiro, RJ, Brasport, 2000.
*** Prado, Darcy, Gerenciando Projetos nas Organizações, BH – MG, EDG, 2000.
Os projetos estão presentes na maioria das Empresas
Os projetos estão assumindo papéis importantes dentro das organizações. Mesmo as Empresas que
exercem atividades consideradas essencialmente rotineiras podem se ver diante da necessidade de
execução de projetos, pois a maioria dos produtos ou serviços hoje considerados rotineiros são
resultados de projetos que foram bem sucedidos. Os projetos muitas vezes ocorrem em conjunto
com as atividades do dia-a-dia da Empresa ou ainda, existem Empresas que mesmo realizando suas
operações rotineiras, possuem em sua estrutura organizacional departamentos voltados para a
realização de projetos. E por último, empresas que têm sua sobrevivência dependente
exclusivamente de projetos, é o caso das Empresas que desenvolvem softwares.
Trabalhar em projetos não é uma tarefa simples, a menos que sejam projetos pequenos e de baixa
complexidade. O ambiente de projeto é um ambiente propenso às tensões de prazo, custos e
qualidade. No projeto existem diferentes níveis de interesses e necessidades. Existe também,
geralmente, um ambiente multi-disciplinar com profissionais oriundos de diversos setores ou
Empresas. Dessa forma, a questão de autoridade fica comprometida e muitas vezes conflituosa.
Existe também um grande desafio que é a comunicação. É uma tarefa árdua fazer com que todos
tenham as informações válidas, consistentes e no tempo necessário.
A administração tradicional baseava-se no princípio de que havia pessoas que deveriam mandar e
outras que deveriam obedecer. Porém a administração participativa, reconhece que as pessoas
precisam possuir auto-determinação para que possam oferecer o melhor de si. Os métodos de
administração participativa permitem que as pessoas participem de forma responsável e
organizada na administração das tarefas, contribuindo com seus conhecimentos, seus valores e
suas percepções. E esta participação, faz com que os projetos devam ser executados por equipes
integradas, mesmo sendo profissionais vindos de diversas áreas ou até diferentes empresas. O

objetivo da integração da equipe de projeto é a execução eficaz e eficiente de todas as tarefas
pertencentes ao programa.
CAPÍTULO II
A DESTREZA
...Uso das técnicas e recursos para a obtenção
de resultados adequados.
Benefícios da Gerência de Projetos
Os benefícios advindos de um processo empresarial relacionam-se diretamente à eficiência da
organização e à sua capacidade de administrar mudanças de maneira mais eficaz. Eficácia e
eficiência combinam-se para dar a medida dos benefícios produzidos. Nos projetos, os benefícios
estão relacionados diretamente às metas.
Obtêm-se benefícios dos processos quando há um emprego mínimo de recursos e um máximo de
satisfação dos envolvidos no projeto. Em qualquer área, o desperdício é um benefício negativo, ou
uma oportunidade, para que um projeto seja aperfeiçoado.
Os processos bem desenvolvidos adaptados à empresa fornecem a maior parte dos benefícios.
Esses processos também devem ser seguidos bem de perto para garantir que as práticas estejam de
acordo com os resultados pretendidos.
Um planejamento fraco ou defeituoso fará com que o projeto se desvie do seu curso,
desperdiçando esforços. Conseguem-se benefícios positivos na melhora da produtividade e na
eficácia quando o planejamento fornece à equipe de projetos uma orientação adequada em
direção à conclusão de todo o trabalho.
Os benefícios da gerência de projetos abrangem diversas áreas. Esses benefícios são classificados
como melhoramentos ou aprimoramentos para o grupo. Os grupos mais comuns são:
A organização. Os benefícios para a organização são a melhora da produtividade com a redução do
desperdício de tempo e de energia, a melhora de ânimo e competitividade dentro da indústria com
a apresentação de resultados mais rápidos, mais sucessos e menos fracassos pela maior
concentração de atenção no trabalho, melhores tomadas de decisões na continuação e no término
dos esforços de trabalho e a integração mais fluida dos resultados do projeto na organização.
Altos Administradores. Os benefícios para os altos administradores visam a confiança nos
resultados dos esforços de trabalho mediante melhor previsibilidade, redução da quantidade de
mudanças para os esforços de trabalho durante a execução, apresentação mais rápida de produtos
que satisfaçam às exigências do cliente, melhores níveis de informações para tomadas de decisões
de liderança, melhora nas comunicações em todos os níveis nos esforços de trabalho e confiança
na capacidade empresarial para melhora no processo de aprovação de novos trabalhos e
exigências.
Líderes de projetos e membros da equipe. Os benefícios para esses membros visam a maior
satisfação no trabalho, com menos disputas que são geralmente originadas de mudanças nas
exigências para o trabalho. A confiança na habilidade para administrar soluções também é
considerado um benefício de grande importância, bem como a melhora nas comunicações entre
clientes e a alta administração e também o melhor acompanhamento e controle por meio de
informações melhores e mais confiáveis.
Clientes. O maior benefício para o cliente é a confiança na alta administração, no líder de projetos
e na equipe, a confiança na apresentação do produto e na entrega no prazo e preço e com isso, a

maior satisfação com o produto e a melhora no relacionamento de trabalho com a equipe de
projetos.
Os benefícios derivados de processos aperfeiçoados incluem mais confiança no resultado do
projeto, menos tensão na equipe de projetos que está atuando, índices mais elevados de
produtividade, menor disperdício de recursos valiosos, redução nos custos dos projetos e um
tempo mais rápido para o mercado. Os benefícios incluem uma imagem melhor da organização
como uma empresa que tem a gerência de projetos como competência principal. Uma organização
pode visar outros benefícios a partir do emprego das melhores práticas de gerência de projetos e
também pode melhorar de maneira significativa a sua posição relativa na indústria.
Requisitos para um projeto bem sucedido
Considerando as organizações como sistemas de infinitas incógnitas, a melhor opção é a criação de
projetos, especialmente nas áreas mais críticas. De início é preciso, preferencialmente, efetuar
um diagnóstico inicial e analisar o ambiente, ou seja, analisar o conjunto de forças que possam ter
alguma influência sobre o funcionamento desse sistema, dentro ou fora da organização. O
conhecimento mais profundo do comportamento dos sistemas e da recíproca entre as diversas
forças atuantes, permite às organizações propor ações mais efetivas não só a curto prazo, mais
principalmente a médio e longo prazos.
Para que se tenha um melhor controle do projeto e se crie interdependência entre as atividades,
os projetos em sua maioria são divididos por fases fixas, contendo uma série de passos principais
para colocar em operação uma determinada necessidade do projeto. Constituindo com isso o
chamado ciclo de vida do projeto, que também define técnicas de trabalho e tipos de pessoas que
estarão envolvidas em cada fase.
Cada fase do projeto é caracterizada por completar um ou mais "marcos". Os marcos são os
resultados de trabalhos que podem ser verificados e medidos. Por exemplo, um estudo de
viabilidades ou a elaboração de um protótipo. A conclusão de uma fase do projeto é caracterizada
pela revisão dos trabalhos e dos padrões de desempenhos, para determinar se o projeto terá
continuidade e detectar ou corrigir possíveis desvios.
Existem diferentes versões para um ciclo de vida de um projeto, desde as que contém poucas fases
até aquelas que contém inúmeras fases, dependendo do que é considerado como uma fase ou
apenas um componente de uma delas. Além disso, depende do tipo de projeto e da complexidade
envolvida, o que gera a necessidade de um detalhamento minucioso das fases do projeto.
2.1 – Fatores que contribuem para o sucesso do projeto:
No contexto de gerência de projetos, a palavra sucesso é empregada quando se quer exprimir que
foi alcançada alguma coisa que se desejava, que foi planejada ou tentada – ou seja, a entrega do
projeto acontece no prazo certo, dentro do orçamento, e adequado estratégica ou
operacionalmente à missão, aos objetivos e às metas da empresa.
Alguns fatores que contribuem para o sucesso do projeto:
Acompanhamento adequado da alta administração – Entende-se por alta administração, o gerente
de gerentes de projetos até o presidente da organização. Esta alta administração é que oferece
todo o tipo de suporte necessário ao projeto.
Planejamento efetivo no início – Definição e refinamento dos objetivos que se pretende alcançar
ainda no início do projeto, para selecionar as melhores ações que o projeto estiver comprometido
em atender.
Desenho organizacional apropriado – O desenho da organização é uma combinação do projeto com
as unidades funcionais , na qual deve existir um compartilhamento de autoridade,
responsabilidade implícita e assumida. Cada nível organizacional deve provê um ambiente tanto
para os papéis individuais como para os coletivos.

Participação intensa da equipe de projetos quanto à tomada e à execução de decisões no projeto –
A equipe de projeto deve estar bastante integrada para participar de todas as reuniões e além de
dar sugestões que visem o melhor para o projeto, também devem estar aptos a executarem o que
tiver sido combinado e programado pela equipe.
Compromisso do cliente no projeto – O cliente que está presente no desenvolvimento do projeto,
tende a melhorar seu relacionamento com a equipe, pois é capaz de definir melhor o que
realmente deseja do produto, confia mais nos prazos de entrega e preços, o que gera a maior
satisfação no final do projeto.
Compromisso do gerente de projetos em estabelecer objetivos técnicos, orçamentos, cronograma
e aplicação de conceitos e informações corretas no processo gerencial – O gerente de projetos
deve ser um negociador para obter os recursos para o apoio do projeto, deve ser também um líder
para recrutar e controlar o planejamento e execução dos recursos para o devido suporte ao
projeto, além de ser um motivador em criar um ambiente para a equipe do projeto que extraia o
melhor desempenho da equipe.
As medidas de sucesso são usadas para dois propósitos. Primeiro, uma medida de sucesso informa à
equipe de projetos quando o trabalho foi completado. Segundo, se o trabalho não puder ser
completado, estabelece um meio para medir o grau de sucesso no cumprimento das exigências.
2.2 – Alguns erros comuns verificados na atualidade
Dentre as técnicas de gerenciamento indicadas pelo PMI ®, algumas são consideradas como
inovadoras, como a visão de risco que oferece a empresa oportunidades ou o benefício que um
conflito pode causar a organização.
Um erro comum associado ao gerenciamento de projetos diz respeito à falta de planejamento
adequado, por parte dos gerentes. Neste particular merece destaque o gerenciamento de riscos.
Portanto, para que uma empresa possa galgar patamares elevados na constante disputa de
mercados, torna-se por vezes necessário correr alguns riscos , porém de forma calculada. Para
isso, é necessária uma análise aprofundada dos riscos associados aos projetos. Infelizmente esta
não é uma prática comum na atualidade. Como conseqüência, muitas respostas para os riscos
potenciais não são devidamente planejadas, fazendo com que os gerentes permaneçam
gerenciando por "improvisos". Na prática, os gerentes devem começar a identificar os riscos
associados aos projetos desde a sua fase inicial.
Procedimentos considerados básicos são, por vezes, deixados de lado pelos gerentes, tal como
gerenciar projetos terceirizados sem o conhecimento detalhado de todas as cláusulas dos contratos
que regem esses projetos. Outra carência bastante observada diz respeito à falta de uma rotina
bem definida para o controle das mudanças; é comum alguns gerentes adotarem uma posição
imóvel em relação às mudanças, preferindo acreditar que o projeto "perfeito" é aquele que nunca
muda. Na visão moderna, um dos papéis do gerente em relação às mudanças é agir proativamente
sobre as mesmas, garantindo que estas sejam benéficas ao projeto.
Em relação às empresas, muitos procedimentos considerados importantes também são por vezes
adotados. Dentre estes, podemos citar a falta de alocação do gerente ao projeto desde a fase de
planejamento, a inexistência de um mecanismo para delegar autoridade e responsabilidade a este
gerente, pois ele é aquele que tem melhores condições de ver as necessidades do projeto aliadas
às necessidades estratégicas da empresa, e seu principal papel é o de integrar este processo. É por
essa razão que o gerente de projeto deve ser alocado o mais cedo possível ao projeto. Não é raro
ocorrerem casos em que os gerentes são alocados aos projetos herdando planos de proazo, escopo
e custo que não foram definidos por ele e nem pelos demais integrantes diretos da equipe do
projeto.
Outro procedimento útil ao gerenciamento de projetos e que não é observado, diz respeito às
empresas manterem uma base de dados constantemente atualizada sobre as empresas que lhes
prestam serviço. Para isso, a atualização dessa base de dados deve ser periodicamente enriquecida
com as experiências dos gerentes nos projetos realizados. Hábitos igualmente importantes a serem
cultivados são referentes a manter o cliente mais próximo durante a fase de planejamento e

proporcionar um fluxo de comunicação eficiente entre todos os envolvidos no projeto. A falta de
metodologia eficiente para medir a performance também pode constituir um grande problema,
dependendo da complexidade do projeto. O PMI ® recomenda o método da análise do valor do
trabalho realizado, onde são integradas informações de prazo, custo e escopo para gerar
indicadores relativos à evolução do projeto.
Muitas empresas costumam alocar e até promover seus empregados sem proporcionar-lhes o
treinamento necessário para exercer uma determinada função, acreditando que apenas o seu bom
desempenho anterior em uma determinada área de atuação necessariamente irá levar ao
bom desempenho em outra. Este fenômeno é um dos responsáveis pelo fracasso de profissionais no
desempenho da função. Para uma adoção correta das práticas gerenciais recomendadas pelo PMI ®
torna-se necessária a utilização de uma premissa bastante conhecida: o treinamento dos
empregados. Para o PMI ®, o cuidado com as necessidades de treinamento dos empregados deve
ser levado em conta ao longo de todo o projeto.
CAPÍTULO III
AS HABILIDADES
...Capacidade de integrar e usar de modo eficaz
o conhecimento e as aptidões...
As funções e habilidades da gerência de projetos
A gerência de projetos deve ser capaz de utilizar informações adequadas para determinar como
dar suporte aos projetos, como ligar metas estratégicas aos projetos, e como tomar medidas
corretivas quando a informação dá sinais de fracassos. Essa gerência deve ser executada mediante
um processo de administração em que as principais funções administrativas utilizam recursos para
atingir as finalidades do projeto.
As principais funções da gerência de projetos são:
Planejamento – Qual é o alvo e por quê ?
Na execução do planejamento de um projeto a missão da organização é usada como o ponto básico
para determinar os objetivos, metas e estratégias que proporcionem o compromisso de recursos
para apoiar o projeto. Durante o processo de planejamento são estabelecidas as políticas, os
procedimentos, técnicas e documentações necessárias para dar forma à utilização prevista dos
propósitos do projeto.
a) Características do planejador:
• Desenvolver objetivos, metas e estratégia de projetos.
• Desenvolver uma estrutura de detalhamento do trabalho de projetos.
• Desenvolver um diagrama de precedência para estabelecer uma relação lógica das
atividades do projeto.
• Desenvolver um programa de tempo baseado no diagrama de precedência.
• Fazer planos para apoiar os recursos do projeto.
Organização – O que está envolvido e por quê ?
Identificação dos recursos humanos e materiais necessários, fornecendo uma distribuição adequada
dos mesmos, e o estabelecimento de papéis individuais e coletivos dos membros das equipes de
projetos, que agem como um ponto focal para o emprego desses recursos, estabelecendo
autoridade, responsabilidade implícita e responsabilidade assumida.

a) Características do organizador:
• Estabelecer um desenho organizacional da equipe.
• Identificar e designar os papéis aos membros do projeto.
• Definir políticas, procedimentos e técnicas de gerência.
• Estabelecer padrões de autoridade e responsabilidade para a equipe.
• Motivação – O que provoca o melhor desempenho dos membros das equipes de projetos ?
O processo de estabelecimento de um sistema cultural que faça vir à tona o melhor que as pessoas
podem fazer em seu projeto de trabalho.
a) Característica do motivador:
• Determinar as necessidades dos membros da equipe de projetos.
• Avaliar os fatores que motivam essas pessoas a fazerem o melhor trabalho.
• Fornecer aconselhamento e assessoria adequados conforme necessário.
• Estabelecer programas de recompensa para os membros da equipe.
• Elaborar estudos de impactos causados pela motivação sobre a produtividade.
Direção – Quem decide o que e quando ?
Proporcionar a competência necessária aos gerentes e outros administradores para uma liderança
direta, de forma a garantir a tomada e a execução de decisões que envolvem o projeto.
a) Características do direcionador:
• Estabelecer limites de autoridade para tomada de decisões e distribuição de recursos do
projeto.
• Desenvolver o estilo de liderança.
• Aprimorar aptidões pessoais.
• Preparar plano de técnicas participativas de gerência na direção da equipe.
• Desenvolver técnicas de tomada de decisão em consenso com a equipe.
Controle – Quem julga os resultados e mediante quais padrões ?
Monitoração, avaliação e controle, por parte dos administradores, membros e outros envolvidos no
emprego de recursos do projeto que sejam coerentes com ele e com os planos organizacionais.
a) Características do controlador:
• Estabelecer padões de custos, programa e desempenho técnico para o projeto.
• Preparar planos para os meios avaliarem o andamento do projeto.
• Estabelecer um sistema de informação de gerência para o projeto.
• Preparar estratégias de revisão do projeto.
• Avaliar o andamento do projeto.
Além de conhecer as funções administrativas de um projeto, os integrantes das equipes devem ser
capazes de utilizar a informação para determinar como dar suporte aos projetos, como ligar metas
estratégicas aos projetos, e como tomar medidas corretivas quando a informação dá sinais de
fracasso. É necessário ser capaz de interpretar a informação gerada pelo projeto para reconhecer
sinais precoces de deslize em alguma área.
Membros da equipe do projeto devem estar familiarizados com a metodologia e o fluxo, antes de
serem designados para fazerem parte de um projeto que exija um empenho mais efetivo e
produtivo. Dependendo do tamanho do projeto e da autoridade delegada, membros como líderes
podem precisar de um conhecimento funcional mais detalhado ou um conhecimento mais geral.

As funções empregadas na gerência de um projeto são os focos principais em torno dos quais se
levam a cabo a tomada e a implementação de decisões sobre o projeto. Essas funções são como
chaves para se entender como os recursos do projeto podem ser administrados.
Conhecimento e habilidades em planejamento não são ensinados na faculdade, muitos dos
planejadores tem aprendido essa prática, na tentativa e erro. O planejamento, em vista de ser o
desenho de como o trabalho será realizado, é um aspecto crítico da gerência de projetos.
CAPÍTULO IV
A MOTIVAÇÃO
...Capacidade de desenvolver e manter os valores,
atitudes e aspirações adequados...
A Cultura do projeto
Cultura é um conjunto de comportamentos que as pessoas tem e lutam por manter em sua
sociedade. A cultura inclui a totalidade de conhecimento, crenças, arte, moral, lei, costume e
outras capacidades e atitudes expressas pelas pessoas em um projeto. As pessoas fazem um
projeto funcionar, e a cultura de um projeto interliga os membros de uma equipe, dando a eles um
sentido e um conjunto de princípios e padrões para viver e trabalhar por eles em suas
responsabilidades no projeto. Algumas características da cultura de um projeto:
• Uma interdependência com a cultura da empresa à qual o projeto pertence.
• Como os projetos são os meios principais de mudanças em uma empresa, sua cultura
também deve mudar conforme os novos desafios que surgem no ambiente.
• A cultura de um projeto reflete na conduta das pessoas, nos padrões de comportamento
visíveis e audíveis, nas políticas, nos procedimentos, nos diagramas, nos planos, no estilo de
comando e nas funções individuais e coletivas que as pessoas realizam na equipe do projeto.
• A cultura da equipe de um projeto é uma comunidade, um modelo de interação social que
surge dos interesses compartilhados, das obrigações mútuas, da cooperação, das amizades e dos
desafios do trabalho.
• A equipe de projeto é "um grupo de companheiros" dedicados a criar algo que no momento
não existe na empresa.
• Não há soluções mágicas a respeito de como desenvolver e manter uma forte cultura de
apoio para um projeto. Porém algumas sugestões podem ser aplicadas:
• Manter os membros da equipe informados sobre o estágio do projeto, incluindo tanto boas
quanto más notícias.
• Promover a troca de idéias, problemas, oportunidades e interesses entre a equipe do
projeto, especialmente com os novos membros.
• Ter algumas atividades sociais para os membros da equipe do projeto, sem exagero. Não
interferir na vida pessoal dos membros da equipe.
• Cultivar um clima informal mas disciplinado nas relações de trabalho, incluindo o uso de
redes de comunicação entre os investidores do projeto e o cultivo ao respeito e dignidade entre
todos.
• Evitar o uso de linguagem gerencial que rotule hierarquicamente a equipe e seu trabalho.
• Manter a equipe envolvida com o que os competidores estão fazendo, particularmente
durante o estágio de aprovação de propostas para o projeto.
Infelizmente, existem pessoas que não gostam de mudanças – mesmo em uma equipe de projeto –
que estão relacionadas a mudanças em produtos, serviços e processos organizacionais. As pessoas
utilizam de muitas maneiras para reagirem a essas mudanças, exemplo:
• Não abandone o barco.

• A maneira de seguir andando é seguir andando.
• Por que mudar ?
• Só faltam dois anos para me aposentar !
• As coisas eram melhores em outros tempos.
• Gosto das coisas como estão.
Os gerentes de projeto tem que ser gerentes de mudanças no desenho e implementação da cultura
nos projetos, e com isso complementar a cultura da empresa onde o projeto opera. Estamos no
começo de uma importante mudança nas filosofias de gerência do velho mundo do "comando e
controle" para o novo mundo do "consenso e consentimento".
Motivando a equipe de projeto
A motivação é um sistema de forças e relações que se originam dentro e fora do indivíduo,
influenciando seu comportamento. A motivação faz com que as pessoas se comportem de
determinado modo. A motivação flui a partir de uma necessidade que as pessoas tem – algo que
querem da organização e da equipe de projetos.
Na gerência de projetos, a questão da motivação assume um significado especial uma vez que o
gerente de projeto e a equipe de projeto precisam lidar, de alguma forma, com os desafios de
motivar muitos indivíduos, sobre os quais tem autoridade legal ou de direito limitadas. Nessas
circunstâncias, as habilidades interpessoais dos componentes da equipe de projeto assumem uma
importância vital.
Segundo Maslow, criador da hierarquia das necessidades, essa hierarquia constitui uma hipótese de
que os seres humanos tem cinco conjuntos de necessidades, sendo que aquelas de bem-estar
fisiológico e segurança são denominadas primárias do ser humano. As necessidades sociais, de
estima e de auto-realização são chamadas necessidades secundárias.
4.1 – Necessidades Primárias
a) Necessidades Fisiológicas – Encontram-se na base da hierarquia. A satisfação dessas
necessidades – água, comida e abrigo – é essencial à vida.
b) Necessidades de Segurança – Dizem respeito à proteção contra elementos e ambientes
prejudiciais, as ameaças à vida e bem-estar de alguém, bem como à liberdade sobre ações
arbitrárias e caprichosas vindas dos dirigentes da organização.
4.2 – Necessidades Secundárias
a) Necessidades Sociais – Significam que a maioria das pessoas não precisam só de alimentos.
Implicam a satisfação do convívio social, o afeto, a integração e a participação. Fazer parte
integral de uma família e nela ser aceito é importante. Participar e ser aceito em uma equipe de
projeto é igualmente importante.
b) Necessidade de Auto-Estima e Status – Motivam as pessoas a não apenas buscar algum tipo de
integração, mas também ter uma participação ativa ao influenciarem a cultura da organização a
que pertencem. Gostam de pertencer a um grupo por sentirem que são bem aceitas e terem a
satisfação de poder contribuir para aquele grupo.
c) Necessidade de Auto-Realização – No topo da hierarquia das necessidades, esta necessidade
explica a força que impulsiona o indivíduo para resultados, criatividade e auto-realização. Significa
que os indivíduos se tornam o que desejam ser e explicam, em parte, por que pessoas que tem
muitos bens e recebem muitas honras continuam a trabalhar arduamente em sua profissão.
As necessidades secundárias são capazes de modificar-se de acordo com o indivíduo, que por sua
vez não reconhece conscientemente, além de variarem quanto ao tipo e a intensidade com que
acontecem.

Maslow é considerado como principal inovador ao desenvolver e tornar pública sua teoria seminal
sobre a hierarquia das necessidades. Foi seguido por um outro importante inovador no campo do
comportamento humano, Douglas McGregor, que postulou o conceito de teoria X e teoria Y em sua
explicação a respeito do comportamento das pessoas. McGregor afirma que os dirigentes das
organizações tendem a encaixar seus empregados em um conjunto de suposições de teoria X ou
teoria Y.
4.3 – A Teoria X
A teoria X, descrita a seguir, assume uma visão pessimista sobre a natureza humana no trabalho:
O ser humano médio não gosta de trabalhar e evitará fazê-lo sempre que possível – pessoas são
preguiçosas.
Devido a essa característica humana de não gostar de trabalhar, as pessoas, em sua maioria,
devem ser coagidas, controladas, direcionadas, ameaçadas com punições para empreenderem um
esforço direcionado à realização dos objetivos da organização – motivação é obtida pelo medo da
punição.
O ser humano médio prefere ser direcionado, deseja evitar responsabilidades, tem relativamente
pouca ambição, quer segurança acima de tudo – pessoas não prestam.
4.4 – A Teoria Y
Por outro lado, a teoria Y analisa a natureza humana no local de trabalho sob uma perspectiva
mais positiva:
O desgaste de esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto em um jogo – trabalho é
uma atividade natural.
O controle externo ou a ameaça de punição não são o único meio para empreender esforços
direcionados aos objetivos organizacionais. O ser humano irá exercitar seu auto-direcionamento e
auto-controle a serviço dos objetivos a que está comprometido – pessoas podem gerenciar a si
mesmas.
O comprometimento com objetivos faz parte das premiações relacionadas com a sua realização –
motivação através de premiações positivas.
Sob as condições da vida industrial moderna, os potenciais intelectuais do ser humano médio são
apenas parcialmente utilizados – desafie seus funcionários.
4.5 - Implicações das teorias X e Y:
• Pessoas respondem à forma como são tratadas.
• Dirigentes são responsáveis por dar diretrizes a seus empregados.
• O trabalho pode ser uma fonte de satisfação pessoal.
• O estado das relações humanas depende da qualidade da liderança e das filosofias de
administração que são usadas.
• Importância de habilidades interpessoais no sucesso da gerência.
A hierarquia de necessidades de Maslow e as teorias X e Y de McGregor são algumas idéias básicas
que os responsáveis pela gerência de projetos deveriam conhecer e colocar em prática. Há uma
terceira idéia que lida com fatores motivacionais do trabalho, que é geralmente apresentado em
forma de questionário utilizado para alcançar uma visão sobre o que motiva os componentes de
uma equipe de projetos.
A aplicação deste questionário pode ajudar a discernir a respeito das atitudes das pessoas e
condições sob as quais se sentem mais motivadas. A seguir, encontra-se demonstrado o

questionário aplicado a alguns milhares de técnicos, pelos autores Cleland e kocaoglu, Engineering
Management, Nova York, NY: McGraw-Hill, 1981, p. 101.
4.6 – Questionário dos Fatores motivacionais do trabalho
Fatores motivacionais do trabalho
Favor indicar os cinco itens da relação abaixo que, segundo sua opinião, são os mais importantes
para motivá-lo a fazer seu trabalho o melhor possível.
• Emprego estável.
• Respeito a mim enquanto pessoa.
• Períodos de descanso ou intervalos para café.
• Bom salário.
• Boas condições físicas para trabalhar.
• Oportunidades para mostrar um trabalho de qualidade.
• Relacionar-me bem com os outros no trabalho.
• Ter um comando centralizado, descrição funcional e boletins.
• Oportunidades de promoção.
• Oportunidades para desenvolver um trabalho interessante.
• Planos de aposentadoria e outros benefícios.
• Ter serviços como atividades burocráticas, recreativas e sociais.
• Satisfação pessoal.
• Saber o que está acontecendo na organização.
• Sentir que o meu trabalho é importante.
• Ter um conselho de empregados.
4.7 – Respostas mais freqüentes sobre fatores motivacionais do trabalho
• Oportunidades de promoção.
• Sentir que meu trabalho é importante.
• Bom salário.
• Satisfação pessoal.
• Respeito a mim enquanto pessoa.
Há muitos fatores que influenciam o desempenho no trabalho, tais como condição fisiológica,
atitudes psicológicas, crenças políticas e padrões morais. Além disso, os padrões profissionais,
preconceitos e hábitos também exercem influência em nosso desempenho no trabalho.
CONCLUSÃO
Gerenciar projetos com eficiência constitui não apenas em um grande desafio na atualidade, mas é
inclusive um fator crítico tanto para o sucesso, como também para a sobrevivência das empresas.
Nos últimos anos, algumas empresas, como as empresas de produção de software, tem despertado
para a importância de gerenciar seus projetos de maneira mais eficiente e, como conseqüência,
estas empresas tem observado sensíveis melhoras no seu desempenho. Mas esta ainda não é uma
necessidade largamente difundida e, devido a isso, o panorama atual relacionado ao sucesso dos
projetos ainda não se apresenta dentro de uma faixa considerada satisfatória pelos clientes.
O gerenciamento não deve ser praticado de maneira arbitrária, mas conforme as técnicas
reconhecidamente eficientes, onde destacam-se as recomendações do PMIâ . Contudo, para colher
os benefícios esperados, deve haver a conscientização das empresas em adotar o gerenciamento
de projetos como uma metodologia na qual os seus gerentes devem ser devidamente treinados, de
forma a agregar valor às experiências individuais de cada um. A sua implantação deve ser realizada

de forma sistemática, para que os seus princípios possam ser colocados em prática da maneira
mais adequada às necessidades das empresas.
ANEXO 1
INTERNET
www.standishgroup.com/chaos.html
AS EVOLUÇÕES OBSERVADAS NOS ÚLTIMOS ANOS
Eduardo Newton Oliveira Vieira, PMP (*)
Na atualidade várias empresas já estão se dando conta da importância de gerenciar os seus
projetos dentro das técnicas comprovadamente eficientes e, como conseqüência, as mesmas tem
obtido resultados bastantes expressivos nesta área. Para melhor exemplificarmos esta evolução,
vamos considerar dois cenários revelados por uma pesquisa realizada pela consultoria The Standish
Group. Nesta pesquisa foram analisados cerca de 30.000 projetos de aplicações de Tecnologia da
Informação em grandes empresas norte-americanas. O primeiro cenário mostra uma realidade de
1994, onde foram observadas as seguintes conclusões:
Somente 16% dos projetos foram entregues no tempo, custo e dentro das especificações previstos;
31% dos projetos foram cancelados ou faliram antes de serem completados;
Os projetos excedem cerca de 189% do seu orçamento original e 222% do seu prazo inicialmente
previsto.
O segundo cenário, resultante do relatório CHAOS de 2001, mostra a evolução do quadro
anteriormente mencionado, conforme as conclusões abaixo:
O percentual de projetos entregues dentro do tempo, custo e especificações previsto subiu para
28%;
O percentual de projetos cancelados ou falidos antes de serem completados caiu para 23%;
A extrapolação de orçamento caiu para 45% e a de prazo caiu para 63%;
Esta pesquisa aponta um relacionamento direto entre a utilização de técnicas de gerenciamento
de projetos e o progresso observado nas estatísticas apresentadas...
Embora saibamos que a realidade atual ainda não atende às expectativas dos clientes de maneira
satisfatória, podemos observar que houve uma grande evolução em relação ao cenário de sete anos
atrás. À proporção que mais empresas despertem para a necessidade de gerenciar seus projetos de
maneira mais efetiva, a tendência deste panorama é evoluir em maiores proporções.
BIBLIOGRAFIA
VARGAS, Ricardo Viana, Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo Diferenciais Competitivos, Rio
de Janeiro RJ, Brasport, 2000.
PRADO, Darcy, Gerenciando Projetos nas Organizações, Belo Horizonte MG, EDG, 2000.
KEELLING, Ralph, Gestão de Projetos – Uma abordagem Global, Saraiva.
BORBA, Danúbio Becker, Gestão de Projetos, FGV, 2001.

LAROSA, Marco Antonio; AYRES, Fernando Arduini, Como produzir uma monografia passo a passo,
Rio de Janeiro RJ, WAK, 2002.
CLELAND, David I., Project Management: Strategic Design and Implementation, 3ª ed., Nova York,
McGraw-Hill Inc., 1999.
DUNCAN, William R., A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOKâ Guide,
Project Management Institute, Newtown Square, PA, February 1996.

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