O documento discute os conceitos de conflitos, incluindo suas definições, níveis de gravidade, condições antecedentes e processos. Também aborda técnicas de gestão de conflitos como abordagens estruturais, de processo e mistas, além de estilos de lidar com conflitos e como líderes bem-sucedidos os administram de forma construtiva.

1. Universidade Estadual da Paraíba
Campina Grande
Curso: Administração - (Bacharelado).
Período: 1 Semestre.
Turno: Manhã.
Data: 19/Novembro/2012.
Professor: Nelson A. da Silva Junior.
Disciplina: Psicologia Aplicada.

2. Tema: Conflitos
Aluno: Steven Santos Guimarães

3. Introdução:
 Oque é conflitos?
 A palavra conflitos (Lat. Conflitus) está
ligada à discórdia, divergência, dissonância,
controvérsia ou antagonismo.

4. Conceituação:
 Cada conflito é um tipo de conflito.
 Além das diferentes características, também
existem diferentes níveis de gravidade de
conflito.
 O conflito pode ocorrer em três níveis de
gravidade.

5. Níveis de gravidade do conflito:
 Conflito Percebido.
 Conflito Experienciado.
 Conflito Manifestado.

6. Condições antecedentes:
 Armadilhas Condições.
 Condições Conflitos.
 Consequências (Positivas ou Negativas).
 Desarmamento.

7. Principais condições
antecedentes dos conflitos:
 Diferenciação.
 Recursos compartilhados e limitados.
 Interdependência de atividades.

8. As condições antecedentes do
conflito e as percepções:

9. Exemplos de percepções que
conduzem a um possível
conflito:
 Perda de autoridade.
 Conflito de papel.
 Tratamento injusto.
 Incongruência de status.
 Diferenças de objetivos.

10. O Processo de conflito:
 O conflito se desenrola em um processo
dinâmico no qual as partes se influenciam
reciprocamente.
 A ação de uma das partes conduz a alguma
forma de reação da outra.
 Positiva ou Negativa

11. Episódio de conflito:

12. O comportamento de conflito
pode produzir uma reação
normal e sadia composta de três
fases:
 Esfera.
 Tensão.
 Resolução.

13. Resolução do conflito pode
ocorrer por meio de processos tais
como:
 Fuga ou evitação.
 Impasse.
 Ganhar/perder.
 Conciliação (ganhar/ganhar ou perder/perder).
 Integração.

14. Níveis de abrangência
 O conflito pode ser generalizado em uma
organização, como também pode ser
estritamente localizado e limitado.

15. Níveis de conflitos:
 Conflito Intergrupal.
 Conflito Interpessoal.
 Conflito Intra-individual.

16. Os níveis de conflitos no
Comportamento Organizacional:
Organizacional
Intergrupal
Interpessoal
Intra-
individual

17. Áreas de conflito potencial de
metas entre departamentos:
Conflito de Metas Marketing a meta
operacional é a satisfação
do cliente
Produção a meta operacional é
a eficiência da produção
Áreas de conflitos: Posição típica: Posição típica:
1 - Amplitude da
linha de produtos
Nossos clientes exigem
variedade.
A linha de produtos é muito
ampla e provoca ciclos curtos e
antieconômicos.
2 – Introdução de
novos produtos
Nossa alma são os produtos
novos.
Mudanças desnecessárias de
projeto são proibitivamente
caras.
3 –
Desenvolvimento
de produtos
Precisamos de respostas
rápidas. Nosso
desenvolvimento é lento.
Precisamos de compromissos
com os clientes que não mudem
sempre.
4 – Distribuição
física
Por que nunca temos o produto
corretos em estoque?
Não podemos nos dar ao luxo de
manter estoques gigantescos.
5 - Qualidade Precisamos de melhor Por que oferecer opções caras e

18. Efeito do conflito:
 Todo conflito pode produzir consequências na
organização seja elas:
• Positivas
• Negativas
• Construtivas
• Destrutivas

19. Consequências positivas e
construtivas:
 Aumento da coesão grupal.
 Inovação.
 Mudança.
 Mudanças nas relações entre grupos conflitantes.

20. Consequências negativas e
destrutivas:
 Frustração.
 Perda de energia.
 Decréscimo na comunicação.
 Confronto.

21. Possíveis resultados do conflito
intergrupal nas organizações:
Resultados potencialmente Positivos Resultados potencialmente Negativos
• Estimula o interesse e a curiosidade. • Traz frustação, estresse e
hostilidades.
• Aumenta a coesão do grupo. • Pressões para a conformidade nos
grupos.
• Aumenta a motivação do grupo para
a tarefa.
• Difusão de energia.
• Chama a atenção para os problemas. • Recusa para cooperar.
• Evita conflitos mais sérios. • Distorção perceptiva.
• Testa e ajusta diferenças de poder. • Magnificação do conflito.

22. Estilos de gestão de conflitos:
 As equipes, assim como as pessoas,
desenvolvem estilos específicos para lidar com
conflitos dentro de um continuum que vai
desde o desejo de satisfazer seus próprios
interesses até o desejo de satisfazer os
interesses da parte contrária.
 Cinco estilos.

23. Os cincos estilos de gestão de
conflitos são:
 Estilo de competição.
 Estilo de abstenção.
 Estilo de transigência.
 Estilo de acomodação.
 Estilo de Colaboração.

24. Os cinco estilos de gestão de
conflitos:

25. Técnicas de gestão de conflitos
 Existem três abordagens quanto à
administração de conflitos nas organizações:

26. 1. Abordagem estrutural:
 Percepções criadas pelas condições
antecedentes, a saber: diferenciação, recursos
limitados e escassos e interdependência.
 Minimiza as diferenças entre grupos.
 Reduz a diferenciação dos grupos.
 Reduz a interdependência.

27. 2. Abordagem de processo:
 Procura reduzir os conflitos por meio de da
modificação do processo.
 É realizada de três diferentes maneiras:
1. Desativação ou desescalonização do conflito.
2. Reunião de confrontação entre as partes.
3. Colaboração.

28. 3. Abordagem mista:
 Procura administrar o conflito tanto sobre os aspectos
estruturais como de processo.
 Existem duas maneiras para se utilizar a abordagem mista:
1. Influenciar o processo de conflito por meios
estruturais, como a adoção de regras para resolver o
conflito.
2. Criar terceiras partes dentro da organização.

29. Abordagens de gestão de conflitos:
Abordagens
estruturais
Abordagens mistas Abordagens de
processo
• Buscar objetivos
comuns.
• Estabelecimento de
regras e
regulamentos.
• Desativação.
• Sistemas de
recompensas
grupais.
• Grupos e equipes de
trabalho.
• Confrontação direta.
• Reagrupamento de
pessoas.
• Papéis de ligação. • Colaboração.
• Rotação em vários
cargos.
• Papéis integradores.
• Separação.

30. Como fazem os líderes bem-
sucedidos:
 Em uma pesquisa abrangente, Warren Benis identificou
algumas características comuns dos líderes bem-
sucedidos.

31.  Os líderes desenvolvem uma imaginação compulsiva
sobre o futuro da empresa.
 Transformam a imaginação em realidade, concentrando-
se nas ideias principais para chegar ao sucesso.
 Permanecem profundamente envolvidos com o aspecto
principal das coisas, estimulando as ações necessárias para
realizar o que foi imaginado.
 Motivam as pessoas a usar a imaginação.

32.  Articulam constantemente a imaginação para que esta se
espalhe por todos os níveis e funções da organização,
levando-a para onde ela jamais esteve.
 Adotam uma atitude ativa e pessoal em relação aos
objetivos, encarando-os como razões básicas para a vida.
 Trabalham com uma filosofia oposta à dos gerentes,
tentando desenvolver novas abordagens para encarar
problemas desagradáveis.
 Encaram o trabalho como um ato de paixão de fazer
aquilo que gostam.

33. 
 Preocupam-se com as ideias e como elas afetam o
pessoal; relacionam-se com as pessoas de modo empático
e intuitivo, perguntando a si próprios: o que esse eventos e
decisões significam para nossa equipe?
 Procuram as oportunidades para a mudança e desejam
alterar profundamente os relacionamentos
políticos, econômicos e humanos, já que seu
comportamento e senso de identificação não dependem de
títulos e tipos de trabalho.
 Criam estruturas organizacionais que frequentemente
parecem turbulentas, intensas e às vezes desorganizadas e
caóticas, mas suas organizações motivam as pessoas
que, muitas vezes, produzem resultados melhores do que
os esperados.

34. Duvidas ou perguntas?