Ferramentas de Gestão MPE

CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE
FACULDADE ATENAS MARANHENSE
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
KARINE MICHELE COELHO LEITE VERAS
KAROLLINE SANTOS DE MEDEIROS
MARIO HENRIQUE DE CARVALHO
FERRAMENTAS DE GESTÃO:
um instrumento para garantir a competitividade empresarial
São Luís
2007

Monografia apresentada ao Curso de
Administração com habilitação em
Marketing da Faculdade Atenas
Maranhense para obtenção do grau
de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Msc. Gerisval Alves
Pessoa
São Luís
2007
2

Monografia apresentada ao Curso de
Administração com habilitação em
Marketing da Faculdade Atenas
Maranhense para obtenção do grau
de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ____/____/____
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________
Prof. Gerisval Alves Pessoa (Orientador)
Mestre em Gestão Empresarial
Faculdade Atenas Maranhense
______________________________________________
Profª Cristiane Silva Sousa Diniz
Especialista em Qualidade e Produtividade
______________________________________________
Profª Jurema Pereira Franco
Especialista em Magistério Superior
3

Dedico a Deus pela sabedoria. Às
pessoas que me ensinaram o verdadeiro
significado da palavra amor. Aos meus
pais, pela vida e pelos ensinamentos, sem
eles não conseguiria chegar ate aqui. Ao
meu Esposo Marcus Veras, a quem devo
a conclusão desse trabalho, por fazer-me
crer que sempre é possível transpor os
obstáculos impostos pela vida. Agradeço a
compreensão, o incentivo, o
companheirismo, e, sobretudo, o amor
que nos une. Ao meu bebê Marcus Filho,
que passou a fazer parte essencial da
minha vida. E às minhas irmãs.
Karine Michele Coelho Leite Veras
Dedico esse trabalho a Deus, a minha
família, em especial a minha mãe, que
com amor incondicional alcançou comigo
essa vitoria na minha vida e a Geilton pelo
apoio em todos os momentos necessários
desta conquista.
Karolline Santos de Medeiros
Dedico esse trabalho a Deus, minha
família e em especial a Celina Enes de
Carvalho Marques (in memorian) e José
de Ribamar Carvalho (in memorian)
Mario Henrique de Carvalho
Dedicamos em especial à Ydsa Teixeira
Conceição e a seu bebê (Enzo) com amor
e carinho. Valeu “Pizza” pela sua enorme
colaboração na construção deste trabalho.
4

AGRADECIMENTOS
A Deus, acima de todas as coisas, pois Ele é o “Alfa e o Omega, o
principio e o fim”, e se estamos aqui para agradecer, é pelo simples fato de estarmos
vivos, de termos capacidade de pensarmos e expressarmos nossas idéias.
Aos nossos pais, cônjuges e filhos que suportaram todos os nossos
momentos de “stress” durante esta jornada.
Agradecemos à FAMA como Instituição que nos acolheu e nos preparou
nesta nova jornada da vida e aos nossos queridos professores que, com empenho e
dedicação, nos influenciaram no desenvolvimento profissional e pessoal nesses
quatro anos que passamos juntos.
Aos colegas e amigos do curso de Marketing da FAMA – São Luís (2007)
da qual com orgulho fazemos parte.
Ao mestre Gerisval Alves Pessoa, por ter aceito ser nosso orientador e
por sua enorme colaboração no desenvolvimento desta monografia.
A Lucas Duarte Guará, que com seu valioso conhecimento em informática
colaborou na elaboração do software de cadastramento, questionário e analise das
empresas.
Às empresas que prontamente responderam à pesquisa e a todos que,
direta ou indiretamente, contribuíram para a conclusão deste presente trabalho
monográfico, nossa sincera gratidão.
5

“Bem-aventurado o homem que acha
sabedoria, e o homem que adquire
conhecimento.”
Provérbios de Salomão
6

RESUMO
Identifica e analisa as ferramentas de gestão utilizadas pelas micro e pequenas
empresas de São Luís - MA. Faz, inicialmente, uma incursão teórica nos conceitos e
características das micro e pequenas empresas no Brasil e, também, conceitua as
principais ferramentas de gestão, bem como suas aplicabilidades. Ressalta a
importância do uso destas ferramentas como diferencial competitivo e o grau de
utilização na gestão das empresas. Para tanto, tem como objeto de estudo 26
empresas classificadas e cadastradas no Programa de Desenvolvimento de
Fornecedores no Estado do Maranhão (PDF). Utiliza como instrumento de coleta de
dados um questionário com questões fechadas que foram respondidas on-line pelos
proprietários ou gerentes das micro e pequenas empresas. Verifica-se na pesquisa
de campo que apesar dos gestores destas empresas terem conhecimento da
maioria dessas ferramentas, os mesmos apresentaram grandes dificuldades na
implantação e na aplicação. A pesquisa alerta para um conhecimento e utilização de
ferramentas que venham agregar valor para o crescimento mais sustentável e
voltado para conquistas de novos mercados, para a melhoria contínua e para uma
verdadeira competitividade. Entretanto as que utilizaram, obtiveram aumento de
produtividade, lucratividade, satisfação dos clientes, melhoria da qualidade dos
produtos, tornando-as mais competitivas.
Palavras-chave: Ferramentas de gestão. Competitividade. Mercado. Micro e
pequenas empresas.
7

ABSTRACT
It identifies and analyzes the management tools used by micro and small business of
Sao Luis - MA. It shows, initially, an incursion in theoretical concepts and
characteristics of micro and small business in Brazil and also, it concepts main
management tools and their applications. It emphasizes the importance of using of
these tools as competitive differential and their applying degree in the micro and
small business. For in such a way, it has been a subject of study 26 companies
classified and registered in the Program of Development of Suppliers in the state of
Maranhão (PDF). It uses as instruments of collections of data with a questionnaire
closed and answered questions on-line by the owners or managers of businesses. It
was able to verify in the field research that despite the managers of these companies
have knowledge of most of these tools, they had great difficulties in application and
implementation. The research warns to a knowledge and the use of tools that will add
value to growth sustainable and directed to get new markets, to the continuous
improvement and to a truly competitiveness. However those that used obtained
increasing productivity, profitability, satisfaction of customers, improving the quality of
products, becoming more competitive.
Keywords: Management tools. Competitiveness. Market. Micro and small business.
8

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Tipos de pesquisa............................................................................. 29
Gráfico 1 – Distribuição da amostra por tipo de empresa.................................... 46
Gráfico 2 – Distribuição da amostra por ramo de atividade................................. 46
Gráfico 3 – Comparativo por grau de conhecimento - micro e pequenas
empresas........................................................................................... 49
Gráfico 4 – Grau de Conhecimento x Grau de Utilização.................................... 51
Gráfico 5 – Grau de não Conhecimento x Grau de não Utilização...................... 52
Gráfico 6 – Grau de dificuldade........................................................................... 53
Gráfico 7 – Competitividade................................................................................ 54
Gráfico 8 – Ganhos obtidos................................................................................. 55
9

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................ 11
2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................... 13
2.1 Histórico, conceitos e definições das micros e pequenas
empresas................................................................................................ 13
2.2 Ferramentas gerenciais........................................................................ 17
2.2.1 Planejamento estratégico........................................................................ 17
2.2.2 Gestão da qualidade total....................................................................... 19
2.2.3 Benchmarking......................................................................................... 21
2.2.4 Downsinzing............................................................................................ 22
2.2.5 Terceirização........................................................................................... 23
2.2.6 Programa 5S........................................................................................... 24
2.2.7 Balanced scorecard (BSC)…………………………………………………. 26
2.2.8 Pesquisa de mercado.............................................................................. 27
2.2.9 Certificação de qualidade (ISO 9001:2000)............................................ 29
2.2.10 Responsabilidade social de empresas.................................................... 30
2.2.11 Orçamento empresarial........................................................................... 31
2.2.12 Plano de marketing................................................................................. 33
2.2.13 Layout – arranjo físico............................................................................. 34
2.2.14 Indicadores de desempenho................................................................... 35
2.2.15 Remuneração por desempenho.............................................................. 37
2.2.16 Gestão ambiental.................................................................................... 38
2.2.17 Arranjos Produtivos Locais (APL)........................................................... 39
2.2.18 Gestão do fluxo de caixa......................................................................... 39
2.2.19 Pesquisa com clientes............................................................................. 41
2.2.20 Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente - Customer
Relationship Management (CRM)........................................................... 42
2.2.21 Gestão de segurança e saúde ocupacional............................................ 43
2.2.22 Certificação PROCEM............................................................................. 44
3 METODOLOGIA..................................................................................... 45
3.1 Tipos de pesquisa................................................................................. 45
3.2 Universo e amostra............................................................................... 45
3.3 Coleta e análise de dados.................................................................... 45
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ........................................................... 46
4.1 Classificação das empresas................................................................ 46
4.2 Quanto ao grau de conhecimento....................................................... 47
4.3 Quanto ao grau de utilização das ferramentas gerenciais................ 50
4.4 Quanto ao grau de dificuldade............................................................. 51
4.5 Quanto à competitividade.................................................................... 51
4.6 Quanto aos ganhos obtidos................................................................. 52
5 CONCLUSÃO......................................................................................... 54
REFERÊNCIAS....................................................................................... 55
APÊNDICES............................................................................................ 58
10

1 INTRODUÇÃO
O mundo globalizado é, cada vez mais, uma realidade nas pequenas
empresas, e estas vêm apostando de modo mais intenso na implantação das
ferramentas de gestão, quer na adoção de tecnologias de informações e na
implantação de modernos processos administrativos quer no desenvolvimento de
competências gerenciais do seu quadro funcional, visando uma estrutura mais
ampla e diversificada para enfrentar os crescentes desafios do mercado atual
aliados às constantes instabilidades do mercado.
As ferramentas de gestão estrategicamente elaboradas são sempre
utilizadas quando as ações a respostas de concorrentes podem afetar seriamente o
resultado desejado do negócio. A importância do desenvolvimento dessas
ferramentas serve para aumentar a produtividade e contribui com a competitividade
nas empresas. Nesse trabalho, entende-se que as ferramentas de gestão envolvem
11

o desenvolvimento, operacionalização e implementação de planos, ações, táticas,
padrões, posicionamento e perspectivas. Ou seja, caminhos seguidos pelo pequeno
empresário no planejamento, criação, programação, implantação, organização,
comando, coordenação e controle da empresa. Sendo que, as empresas que não
utilizam essas ferramentas têm a dificuldade em desenvolverem novas estratégias,
dentre as quais há falta de recursos humanos capacitados, há a falta de métodos a
serem utilizados e há um alto índice de complexidade das relações em manter-se no
mercado.
A importância da utilização das ferramentas de gestão nas micro e
pequenas empresas é desencadear estudos e pesquisas que busquem correlacionar
a competitividade nas empresas que utilizem as ferramentas e as que atuam sem a
utilização adequada e sem planejamento das mesmas. Para estas, a falta de
competitividade está relacionada, entre outras causas, à baixa pratica gerencial de
ferramentas que possibilitem às organizações praticá-las adequadamente no
gerenciamento de tecnologias necessárias à atividade fim. E para as que praticam
mostrar os benefícios com o uso dessas ferramentas, que fazem com que essas
empresas se tornem cada vez mais competitivas no mercado.
A pesquisa se justifica pela importância atual das ferramentas gerenciais
como fator essencial para a sobrevivência e competitividade tanto das micro e
pequenas empresas, quanto de quaisquer organizações.
Os nossos objetivos são: analisar como as principais ferramentas de
gestão utilizadas pelas micro e pequenas empresas ludovicenses são capazes de
torná-las mais competitivas no mercado. Identificar quais são as principais
ferramentas de Gestão utilizadas pelas micro e pequenas empresas ludovicenses;
apresentar o grau de conhecimento e aplicação e apresentar os ganhos obtidos por
elas.
Diante desse cenário, as micro e pequenas empresas ludovicenses estão
utilizando ferramentas de gestão para se tornarem competitivas no mercado? E se
estão, quais ferramentas foram identificadas?
O trabalho é composto por cinco capítulos, o primeiro é destinado à
introdução, onde apresenta e define o trabalho, nossos objetivos principal e
específicos, a justificativa e a problematização.
12

O segundo capítulo apresenta uma revisão da literatura sobre o histórico,
os conceitos, as definições e características das micro e pequenas empresas no
Brasil e no mundo.
Ainda no segundo capitulo e subtítulos, abordam-se conceitos básicos de
algumas das principais ferramentas de gestão, bem como suas características e
suas aplicações.
O terceiro capítulo mostra a metodologia aplicada bem como o tipo de
pesquisa, o universo e amostra.
No quarto capítulo são apresentados e discutidos os dados obtidos que
irão nortear as alternativas de soluções propostas, por meio de análise sobre os
resultados da pesquisa realizada.
O quinto capítulo identifica as principais conclusões do trabalho e as
sugestões para estudos futuros, bem como se apresenta proposta de melhorias para
as micro e pequenas empresas.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Histórico, conceitos e definições das micro e pequenas empresas
A história das micro e pequenas empresas têm sido marcadas pela
reação criativa à mudança e à desvantagem, pela busca de formas de equilíbrio
competitivo diante da supremacia dos recursos das grandes organizações.
Caracterizam-se em sua maioria por desenvolver atividades com baixa intensidade
de capital e com alta intensidade de mão-de-obra.
O pequeno empresário nos períodos de pouco movimento supera as
dificuldade ele próprio “pegando no pesado” e muitas das vezes resgatando a
participação de membros da família.
13

As micro e pequenas empresa em geral entram com certa vantagem em
mercados instáveis e no atendimento a demandas marginais e flutuantes. Os
mercados instáveis caracterizados por oscilações imprevisíveis ou por concorrência
acirrada, não são atrativos para empresas maiores e as pequenas por sua agilidade
preenchem esse espaço. Uma das vantagens mais presentes das micro e pequenas
empresas são sua maior agilidade e flexibilidade de ação. Por sua proximidade do
mercado os empresários de micro e pequenas empresas captam os sinais de
mudança com maior rapidez, o que lhes proporciona mais interatividade.
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE),
[...] dentre 3,6 milhões de empresas brasileiras existentes em 1998, 98,8%
eram micro e pequenas empresas Ou seja, as unidades de menor porte
representam a imensa maioria das empresas brasileiras. Realidade que se
verifica não apenas para o conjunto da economia, como em todos os
setores de atividade [...] (SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS, 2002).
A classificação de empresas utilizada pelo SEBRAE dá-se pelo número
de empregados da seguinte forma:
a) ME (microempresa): na indústria, até 19 empregados, no comércio e
serviços, até 9;
b) PE (pequena empresa): na indústria, de 20 a 99 empregados, no
comércio e serviços, de 10 a 49;
c) MDE (média empresa): na indústria, de 100 a 499 empregados, no
comércio e serviços, de 50 a 99;
d) GE (grande empresa): na indústria, acima de 499 empregados, no
comércio e serviços, mais de 99.
Apesar de entendermos que governos e sociedade discutem no sentido
de favorecer o surgimento de ‘mais’ pequenas empresas, são poucas as pessoas
que conseguem definir e entender o seu conceito. Até mesmo em vários países e
em suas instituições internas, é comum a variedade de critérios para sua
classificação. Isto se deve ao fato de que a definição pode variar conforme
interesses específicos
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), as pequenas empresas,
entretanto, possuem algumas qualidades que as tornam mais do que versões em
miniatura das grandes corporações. Elas oferecem contribuições excepcionais, na
14

medida, em que fornecem novos empregos, introduzem inovações, estimulam a
competição, auxiliam grandes empresas e produzem bens e serviços com eficiência.
Apesar das pequenas empresas serem alvo constantes de estudos e
pesquisas muitas pessoas acabam confundindo a real definição do que seja uma
pequena empresa.
Ainda segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), especificar qualquer
padrão de tamanho para definir pequenas empresas é algo necessariamente
arbitrário porque as pessoas adotam padrões diferentes para propósitos diferentes.
Os legisladores, por exemplo, podem incluir as pequenas de certas
regulamentações e especificar dez empregados como limite. Além disso, uma
empresa pode ser descrita como “pequena” quando comparada com empresas
maiores, mas “grande” quando comparadas com menores.
Para agilizar o funcionamento dos pequenos organismos empresariais foi
iniciada em 1979 políticas de desburocratização para criação das micro e pequenas
empresa.
As microempresas, para fins de enquadramento no Sistema Integrado de
Pagamento de Impostos e Contribuições de Microempresas e das Empresas de
Pequeno Porte (SIMPLES), nos termos da Lei n. 9.317, de 5.12.96, a pessoa jurídica
e a firma individual que tiverem receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00.
E empresa de pequeno porte a pessoa jurídica e a firma individual que, não
enquadradas como microempresas, tiverem receita bruta anual igual ou inferior a R$
1.200.000,00 (art. 2º da Lei n. 9.841/99). Por força da lei, as microempresas devem
adotar, para sua identificação, em seguida à sua denominação ou firma, a expressão
microempresa ou, abreviadamente ME, e a empresa de pequeno porte, essa
expressão, ou EPP (art. 7º). A lei também estabelece normas conformes os arts. 170
e 179 da Constituição Federal, favorecendo-as com tratamento diferenciado e
simplificado nos campos administrativo, fiscal, previdenciário, trabalhista, creditício e
de desenvolvimento empresarial.
Conforme o sitio do SEBRAE a Lei Complementar das Micro e Pequenas
Empresas foi sancionada em 14/12/2006, com o presidente Luiz Inácio Lula da Silva,
alterando alguns valores como segue:
Serão ampliados os limites de enquadramento e será permitida a opção por
parte dos prestadores de serviços, considerando-se como:
Microempresa - a empresa com receita bruta anual igual ou inferior a R$
240.000,00.
15

Empresa de Pequeno Porte - a empresa com receita bruta anual superior a
R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00. (SERVIÇO
BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2002).
Conforme estudos de empreendedorismo as empresas surgem por
“oportunidades” ou por “necessidade”. Normalmente o surgimento de uma pequena
empresa se dá por meio de um empreendedor, que ao ser o principal executivo,
acaba por influenciar a organização, dando-lhe seu próprio estilo em relação a
características individuais como: arrojo, crenças, obstinação pelo trabalho e pelo
sucesso.
Vieira Filho (1995, p. 46), destaca que além de administrar, na maioria das
vezes com falta do conhecimento de técnicas gerenciais,
[...] o empresário da pequena empresa, normalmente, exerce papéis de
encarregado da produção, office-boy, vendedor, planejador de produção,
controlador de custo, pagador, assistente técnico, chefe de manutenção,
além de atender o cliente.
Este acúmulo de tarefas impede o empresário de planejar o negócio,
pensar no futuro e perceber o surgimento de novas tecnologias e de tendências, e
que na maioria das grandes empresas são atividades terceirizadas.
Os clientes estão cada vez mais exigentes e com isso demandam por
mudanças rápidas e por mais qualidade em todos os níveis. As empresas por sua
vez precisam estar atentas à escassez e encarecimento constante de insumos,
matérias-primas e recursos críticos, alterações tecnológicas crescentes, alteração e
escassez nas habilidades técnicas e de gestão e mudanças sociológicas aceleradas.
Captar e compreender essas tendências que estão se delineando para os próximos
anos são os grandes desafios dos gestores de todas as organizações e
principalmente das micro e pequenas empresas.
Essas tendências que estão ocorrendo no mundo globalizado demandam
dos gestores novos desafios competitivos? Podemos apresentar alguns mais
freqüentes no cenário:
a) globalização – abertura de mercado cada vês mais atuante em todos
os níveis;
b) volatilidade – mudanças rápidas exigem maior flexibilidade dos
sistemas produtivos. Como a demanda flutua, fábricas exclusivas
deverão diversificar suas produções ou então fechar suas portas;
16

c) convergência – várias tecnologias serão cada vez mais convergentes,
mudando radicalmente a combinação e a multifuncionalidade de
produtos e serviços;
d) fronteiras tênues entre setores – em razão das convergências
tecnológicas, fronteiras tradicionais entre setores estarão
desaparecendo. Ex.: Computadores e televisão, comunicação,
computação e entretenimento;
e) padrões – novos setores produzem novos padrões técnicos. O DVD,
por exemplo, altera padrões técnicos e novas utilizações de outros
produtos convergentes;
f) consciência ecológica - este tema está sendo um dos mais abordados
por cientistas, profissionais ecológicos, mídia, ONGs, fóruns
internacionais e em conseqüência por todas as organizações neste
inicio de milênio.
Com todo este cenário e tendências as micro e pequenas empresas
encontram-se num ambiente de incertezas, mutável e intensa competitividade,
buscando novas tecnologias e processos inovadores.
É por isto que os empresários das micro e pequenas empresas devem
estar atentos ao enfoque dado ao aprendizado em suas organizações: alem de
metas desafiadoras, deve-se valorizar a inovação e o conhecimento fazendo com o
que este conjunto esteja voltado para o comprometimento com os resultados como
um todo.
Para a sobrevivência das organizações, foram descobertas novas
tentativas de sustentação no mercado. Uma delas são as ferramentas de gestão, as
quais estão ocupando um espaço cada vez maior destro das organizações, visto que
auxiliam no alcance de resultados.
Para Sleight (2000, p. 7), “Nenhuma organização pode se dar ao luxo de
ignorar a ferramenta que vitaliza o mundo moderno”. Todas as ferramentas que
foram construídas no decorrer do desenvolvimento da historia das organizações,
trazem algum tipo de benefício para o processo produtivo, mesmo que não sejam
implantadas na sua integra.
Qualquer empresa busca o aumento de lucros, redução de custos, maior
produtividade, conquistas de novos mercados, aumento do numero de
consumidores, entre outros objetivos. É justamente ai que as ferramentas podem
17

entrar auxiliando em muitos processos, tornando-as até mesmo uma vantagem
competitiva com a sua correta utilização.
As ferramentas de gestão estão ao alcance de qualquer tipo de empresa
garantindo a diferenciação e a competitividade por meio do conhecimento.
Definiremos algumas ferramentas de gestão que estão sendo utilizadas
por organizações na busca de competitividade e sustentabilidade no mercado e que
foram objeto de pesquisa nas micro e pequenas empresas ludovisence. Vale
salientar que o objetivo desta pesquisa não é o aprofundamento das definições e
características das ferramentas e sim breves conceitos e aplicações.
2.2 Ferramentas gerenciais
A análise das publicações nos permitiu definir as ferramentas de gestão
de forma objetiva.
2.2.1 Planejamento estratégico
É um processo gerencial que permite que se estabeleça um
direcionamento a ser seguido pelas organizações, com o objetivo de se obter uma
otimização na relação entre empresa e seu ambiente. Ele diz respeito à formulação
de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em
conta as condições internas e externas à empresas e sua evolução esperada.
Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo
o processo tenha coerência e sustentação.
Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida
na Segunda Guerra Mundial, o planejamento estratégico no contexto empresarial
pressupõe um intenso conhecimento do organismo da empresa e das influencias por
ele recebidas das mudanças do ambiente nos aspectos políticos, econômicos,
sociais e tecnológicos, visando mantê-la sempre em condições de competição com a
concorrência.
Planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e
com maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais
que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias
à execução dessas decisões e, por meio de uma retroalimentação
organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto
com as expectativas alimentadas. (DRUCKER, 1984, p. 133).
18

Ainda segundo Drucker (1984) o qualificativo “estratégico” vem de uma
palavra grega, estratégos, que significa “general” e tem, portanto, uma conotação
militar. O verbo estrategein significa elaborar um plano, com referência ao exército. A
linguagem científica tomou este vocábulo para aplicá-lo à teoria dos jogos, aos
modelos matemáticos e finalmente à organização.
É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o
planejamento estratégico seja executado de uma forma lógica e estudado. A
empresa deve ter uma visão clara, coerente e instigante das suas metas e objetivos,
não apenas em função do mercado e do produto, mas também em função do
aspecto financeiro. A ausência destas metas e objetivos fará com que a empresa
fique a deriva e, conseqüentemente, não tenha sucesso.
Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as
organizações devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em continua
mudança
O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente
esta função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos,
habilidades e recursos enquanto mantém um compromisso com o lucro, o
crescimento e sua missão organizacional. O estabelecimento de um planejamento
estratégico envolve cinco atividades: definição da missão e visão, análise de
situação (SWOT1
), formulação de objetivos, formulação de estratégias e
implementação, feedback e controle.
Para elaborar seu planejamento estratégico a empresa deve entender
com clareza as suas forças e suas habilidades, dentro do contexto de seu setor, a
fim de criar vantagens competitivas e converter em sucesso as oportunidades
existentes.
Portanto, o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas
como uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que
deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade.
Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do
planejamento estratégico nas empresas, têm-se duas possibilidades, que se
definem: a primeira em termos da empresa como um todo, "onde se quer chegar e
depois se estabelece "como a empresa está para se chegar na situação desejada”; a
1
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
19

segunda em termos da empresa como um todo "como se está” e depois se
estabelece "onde se quer chegar".
Pode-se considerar uma terceira possibilidade que é definir "onde se quer
chegar" juntamente com "como se está para chegar lá".
2.2.2 Gestão da qualidade total
O gerenciamento da qualidade, também conhecido por Gerenciamento da
Qualidade Total (TQM – Total Quality Managementet) é uma filosofia que tem por
finalidade melhorar continuamente a produtividade de cada nível de operação
funcional de uma organização, utilizando todos os recursos financeiros e humanos
disponíveis. O Gerenciamento da Qualidade combina técnicas fundamentais de
administração, esforços inovadores e técnicas especiais para aperfeiçoar os
processos. É a aplicação de métodos quantitativos e recursos humanos para a
melhoria dos materiais e serviços oferecidos pela organização, além de ser um
medidor das necessidades atuais e futuras dos clientes.
De acordo com Brocka e Brocka (1994, p. 4) o Gerenciamento pela
Qualidade pode ser definido de um modo bem mais simples: “[...] um sistema de
meios para economicamente bens ou serviços que satisfaçam as necessidades dos
clientes”.
A preocupação com a busca da qualidade é fundamental pelos benefícios
que traz à empresa e ao cliente. Ela conseguirá maior participação no mercado, com
maiores condições de competitividade com as demais empresas, aumentando os
seus lucros, e o cliente, por sua vez, sairá beneficiado, pois com produtos de
qualidade, ele terá em mãos satisfação e confiança. Sobreviver em um mercado
cada vez mais disputado representa o grande desafio das pessoas e empresas.
De acordo com Paladini (2004, p. 136):
[...] a gestão de qualidade envolve atuação no âmbito global, onde a alta
administração define as políticas de qualidade da organização e o âmbito
operacional onde são desenvolvidos, implantados e avaliados os programas
de qualidade.
Assim, as políticas de qualidade envolvem decisões referentes à
utilização da qualidade como estratégia; prioridades na qualidade de decisões; o
conjunto de normas, métodos e procedimentos formalizados; definição de perdas,
desperdícios e inadequação do produto ao uso e ao fazer da qualidade um hábito.
20

Qualidade Total baseia-se na satisfação dos clientes internos e externos
envolvidos na empresa, ou seja, é um meio para atingir os objetivos e resultados
desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de técnicas e ferramentas integradas
ao modelo de gestão.
É preciso diferenciar o conceito de qualidade. De acordo com Conway
(1996, p. 5):
Existem dois pontos de vista por meio dos quais a qualidade pode ser
visualizada: a qualidade do ponto de vista de quem produz e a qualidade do
ponto de vista de quem consome. A primeira, a que o autor denomina visão
objetiva, diz respeito às normas e procedimentos de fabricação. Neste
sentido, qualidade seria estar em conformidade com especificações
determinadas para a produção ou para a chama ‘garantia técnica de bom
desempenho do produto’. A segunda constitui visão subjetiva da qualidade e
concerne ao que o cliente espera do produto em suas mãos. Assim
qualidade seria adequar-se às expectativas dos clientes.
As empresas se empenham na implementação de programas de controle
total de qualidade, cujos resultados não só garantem a plena satisfação do cliente
como também reduzem os custos de operação, minimizando perdas, diminuindo
consideravelmente os custos com serviços externos e otimizando a utilização dos
recursos já existentes. Entretanto, para que se tenha, efetivamente, controle sobre a
qualidade é necessária à participação de todos os membros de uma empresa,
incluindo gerentes, supervisores, trabalhadores e seus executivos, em aspectos
globais da empresa tais como: pesquisa de mercado, pesquisa e desenvolvimento
tecnológico, planejamento de produto, projeto, suprimentos, fabricação, vendas,
inspeção, recursos humanos e treinamento para a qualidade total de uma empresa.
2.2.3 Benchmarking
É um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas
empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como
líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos
e práticas para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade
ou vantagem competitiva. O benchmarking é um processo continuo e não isolado,
uma investigação que fornece informações valiosas e não receitas prontas para
serem copiadas, um processo de aprendizado com outros, um trabalho intensivo,
consumidor de tempo, que requer disciplina, é uma ferramenta viável a qualquer
organização e aplicável a qualquer processo.
21

Na aplicação do benchmarking, como todo processo, é preciso respeitar e
seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados.
O benchmarking é interno, quando compara funções numa mesma
organização ou departamento. É muito comum e acessível, permitindo também
aprofundar o conhecimento e domínio dos processos internos.
Competitivo ou concorrencial quando comparam produtos, serviços,
processos ou métodos entre empresas diretamente concorrentes. Este tipo de
benchmarking conduz, em grande parte dos casos, a melhorias incrementais e
reformistas.
Funcional quando compara atividades funcionais similares em empresas
não diretamente concorrentes. Baseia-se na convicção de que, em grandes partes
dos casos, as melhores práticas não se encontram no próprio setor.
Estratégico, quando promove a analise fundamental de processos que
cruzam varias funções em setores não relacionados. O potencial de inovação vê-se
significativamente incrementado, proporcionando a integração de novos conceitos
no setor promotor e projetando o seu “estado de arte”.
O benchmarking pode produzir resultados, mas apenas sob certas
condições. Ele é mais útil para se obter informações sobre produtos
existentes, e não novos produtos, e sobre práticas empresariais, incluindo
maneiras de proporcionar valor para os clientes. Em contrapartida, não se
deve esperar que as organizações usadas para benchmarking revelem
informações sobre novos produtos ou suas estratégias para os
concorrentes. (CHURCHILL; PETER, 2003, p. 123).
Na sua essência, o benchmarking pretende garantir que os objetivos são
definidos a partir das (melhores) práticas empresariais que sustentam desempenhos
de excelência. De fato, a avaliação dos resultados permite evidenciar a eficácia dos
métodos, mas o benchmarking deve preocupar-se com a investigação destes
últimos, e, sobretudo da forma como contribuem para as performances competitivas.
2.2.4 Downsizing
O downsizing ou achatamento surgiu como uma necessidade de
solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizações, o
que, além da morosidade, dificultava a tomada de decisões e a adaptação às novas
realidades ambientais. Esta técnica tem como objetivo principal a racionalização da
empresa e foi desenvolvida a partir de alternativas sustentáveis contra o excesso de
22

burocracia e um grande esforço em melhorar a produtividade de sus operações.
A curto prazo o downsizing envolve demissões, achatamento da estrutura
organizacional, reestruturação, redução de custos e racionalização. Já em longo
prazo proporciona expansão de mercado, melhorias no desenvolvimento de novos
produtos e serviços, delega novas atribuições aos funcionários, moderniza a
empresa e principalmente desburocratiza todos os seus processos.
Segundo Bateman (1998, p. 263) “[...] é a eliminação planejada de cargos
ou posições. Abordagens comuns do downsizing incluem a eliminação de funções,
de níveis hierárquicos ou de unidades”.
Os objetivos principais do downsizing são:
a) redução de custos;
b) rapidez na tomada de decisões;
c) respostas mais rápidas as ações dos concorrentes;
d) comunicação menos distorcida e mais rápida;
e) manutenção da orientação para a ação com menos análise e
paralisia;
f) promoção das sinergias dentro da empresa;
g) criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos
procedimentos internos.
As etapas do processo de downsizing são:
a) planejamento;
b) definição de metas;
c) elaboração de princípios básicos;
d) coleta de fatos;
e) identificação de oportunidades;
f) planejamento de melhorias e
g) execução.
2.2.5 Terceirização
A terceirização originou-se nos Estados Unidos, logo após a eclosão da
Segunda Guerra Mundial, quando a indústria armamentista procurou ampliar sua
capacidade produtiva contratando junto a terceiros, mais do que insumos básicos,
partes de produtos que elaborava.
23

A terceirização é a denominação dada a um processo utilizado
ultimamente, por meio de estratégias organizacionais criteriosas, que busca
competitividade econômica, melhor qualidade e eficiência nos serviços essenciais
das empresas que a adota, possibilitando maior concentração de esforços nas
atividades-fim, ou seja, atividades relacionadas ao objetivo principal das empresas.
Sendo assim, as pequenas e médias empresas, foram as primeiras a entrar nesse
processo, elas foram mais ágeis e perceberam a necessidade de conquistar o
mercado.
Na essência, os benefícios da terceirização transparecem nas declarações
de empresários, executivos e gerentes de empresas que a utilizam. Há
aqueles que dizem TR concentrado energias em áreas estratégicas; há os
que dizem ter agilizado na produção; a redução de custos é um beneficio
constante; alguns se capitalizaram com a redução de imobilizado; a
melhoria da qualidade, da produtividade e da competitividade aparece em
muitos casos; enfim, há vantagens de diversos tipos. (PAGNONCELLI,
1993, p. 55).
Atualmente, este mecanismo se dá como uma técnica moderna de
administração e que se baseia num processo de gestão que tem critério de
aplicação (início, meio e fim), uma visão temporal (curto, médio e longo prazo) e
uma ótica estratégica, dimensionada para alcançar objetivos determinados e
reconhecidos pela organização.
Segundo ainda Pagnoncelli (1993, p. 10), “[...] o que deve levar uma
empresa a implantar um programa de terceirização é a decisão estratégica de
concentrar-se naquilo que ela faz melhor”.
O processo de terceirização envolve o relacionamento da empresa que
contrata serviços e a empresa que fornece os serviços, sendo as terceirizadas:
a) processo ligado às atividades da empresa. Exemplo: produção,
distribuição, operação;
b) processos não ligados a atividade-fim da empresa. Exemplo:
publicidade e limpeza;
c) atividades de suporte à empresa. Exemplo: treinamento, seleção e
pesquisa;
d) substituição de mão-de-obra direta, por mão-de-obra indireta ou
temporária.
Já no Brasil, esta estratégia tomou grande impulso na década de 80,
quando já em um segundo nível, além de insumos para a atividade industrial,
passou-se a contratar junto a terceiros, serviços ditos atividades-meio das
24

organizações, tais como limpeza, manutenção vigilância, contabilidade, alimentação,
digitação. Assim, as empresas-mãe optaram por contratarem serviços terceirizados
sem nenhum envolvimento funcional, desde que sejam eles capacitados e
engajados nas necessidades da empresa a se prestar serviço.
2.2.6 Programa 5S
É um conjunto de cinco atividades que visam aperfeiçoar o
comportamento das pessoas, refletindo numa mudança de hábitos e atitudes e
melhorando os valores éticos e morais. Ele foi concebido na década de 50, no Japão
pós-guerra. A necessidade de organização era enorme e Kaoru Ishikawa2
desenvolveu o programa.
A prática do programa 5S proporciona os seguintes benefícios:
“Otimização de espaços, minimização de excessos, redução de desperdícios,
redução de tempo improdutivo, redução de custos, melhoria dos aspectos visuais,
redução de risco de acidentes, entres outros”. (LAPA et al, 1998, p. 13).
A cultura do “5S” permite fácil aplicação em diversos ambientes e faz com
que pequenas mudanças do dia-a-dia proporcionem um grande resultado. Hoje o
programa é adotado por praticamente todas as grandes empresas e organizações
como programa de qualidade.
Em sua aplicação, deve-se seguir cada um dos sensos, aplicando um
após o outro. Nesse processo deve-se contar com a participação de todos para o
sucesso do programa, pois a maior dificuldade na implantação é a resistência que as
pessoas têm em relação às mudanças.
O senso de Descarte visa manter no local de trabalho somente aquilo que
é essencial para suas atividades. Na sua aplicação levanta-se o que realmente é
importante, separa-se o que não tem utilidade e descarta-se o que não serve. Ele
apresenta como resultados: ambiente mais organizado limpo e agradável; libera
2
Ishikawa nasceu em 1915. Licenciado em Química aplicada pela Universidade de Tóquio, após a II
Guerra Mundial impulsionou a formação da JUSE, Union of Japonese Scientists and Engineers,
promotora da qualidade no Japão. Seus estudos são bastante importantes na gestão da qualidade.
Tendo obtido as primeiras noções de qualidade com os norte-americanos, estudou a evolução dos
processo de industrialização, e desenvolveu sua teoria para o Japão.
25

espaços; torna mais fácil encontrar o que se procura; redução de desperdícios e
prepara o ambiente para o segundo senso.
O senso de Ordenação serve para arrumar e ordenar o que é necessário
e o que permaneceu no local de trabalho. Na sua aplicação analisa-se onde e como
guardar as coisas, definindo seus critérios; padronizam-se nomes e locais de objetos
e arquivos e identificam-se tudo visualmente. Os seus resultados são a
racionalização de espaço, a facilitação de acesso aos materiais e equipamentos,
evita estoque em duplicidade, facilita a comunicação entre todos, melhora o
ambiente e prepara o ambiente para o terceiro senso.
O senso de Limpeza objetiva deixar o local limpo e as maquinas e
equipamentos em perfeito estado de funcionamento, para que isto aconteça deve-se
fazer faxina geral, deixar os computadores e demais equipamentos funcionando e
criar um plano de manutenção preventiva. Este senso apresenta como resultados
um local limpo e agradável, melhora a imagem do ambiente, mantém todos os
equipamentos em perfeito estado de funcionamento, aumenta a produtividade e
prepara o ambiente para o quarto senso.
O senso de Saúde visa deixar as condições de trabalho favoráveis à
saúde física e mental de todos. Deve-se manter um ambiente harmonioso e
respeitoso entre todos, promover a ergonomia no local de trabalho e nas atividades
e manter os três sensos anteriores. Apresenta como resultados um elevado nível de
satisfação, facilita as relações pessoais, reduz os riscos de acidentes, melhora a
saúde e prepara o ambiente para o último senso.
O senso de Disciplina tem a função de melhorar constantemente,
desenvolver a força de vontade e disciplina cumprindo o estabelecido nos sensos
anteriores, incorporando os valores do Programa 5S, realizando avaliações
periódicas e difundindo os conceitos e informações regularmente. Os seus
resultados são a eliminação do controle autoritário, pois todos participam da
manutenção do programa 5S; melhora o ambiente e as relações pessoais; promove
o cumprimento dos procedimentos; propicia crescimento pessoal e profissional e
prepara para um programa de qualidade mais abrangente.
2.2.7 Balanced Scorecard (BSC)
26

O balanced scorecard ou Painel de controle é uma ferramenta que
permite uma gestão mais eficiente de empresas e organizações, monitorando
indicadores, planos, estratégias de negócios, problemas a serem resolvidos e seus
procedimentos de correção.
Os objetivos estratégicos de uma empresa são atingidos quando o
administrador é capaz de difundir uma visão comum e induzir ações relevantes para
se atingir o sucesso empresarial. O BSC integra as ações estratégicas, operacionais e
organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas
adequada e objetiva em todos os níveis, possibilitando a integração entre os grupos
de ações e garantindo o alinhamento de toda a organização. O BSC apresenta
medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente nas perspectivas das
Finanças, dos Clientes, dos Processos Internos e Crescimento. A definição e
integração dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspectivas constituem os
pilares do sistema BSC, que devem ser conectados ao pensamento estratégico da
organização:
a) perspectiva financeira - avalia a lucratividade da estratégia, permite
medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu
crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfação dos seus acionistas.
Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, constam retornos
sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de
receitas, redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam
alinhados com a estratégia da organização;
b) perspectiva do cliente - representa o ponto de vista de fonte externa de
receitas, identificando os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da
empresa. Identifica os fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma
exigência do BSC;
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 7), a
[...] perspectiva do cliente permite aos executivos identificar segmentos de
clientes e de mercado nos quais as unidades de negócio possam competir,
bem como definir as medidas de desempenho das unidades nos seus
segmentos-alvo.
c) Perspectiva dos processos internos - é elaborada após as perspectivas
financeira e dos clientes, do ponto de vista das pessoas que executam o trabalho. Os
processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização
que possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos
27

clientes. Nesta perspectiva, os executivos identificam os processos internos críticos
nos quais a empresa deve alcançar a excelência;
d) Perspectiva do aprendizado e crescimento - o aprendizado e o
crescimento da organização vêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas
e os procedimentos organizacionais. É a base para a obtenção dos objetivos das
outras perspectivas, representa o maior interesse do executivo principal e dos
arquitetos do plano de negócios de longo prazo. Identifica também as capacidades
de que a empresa deve dispor para conseguir processos interno capazes de criar
valor para clientes e acionistas.
2.2.8 Pesquisa de mercado
Seja para a abertura ou expansão de um negócio, a primeira providência
que um empreendedor deve tomar é desenvolver uma análise mercadológica. A
pesquisa de mercado é a ferramenta certa para suprir a necessidade de desenvolver
estratégias para valorizar marcas, conhecer melhor os consumidores, identificar a
estrutura da concorrência, enfim, obter informações que possam orientar não só a
formulação de um plano de marketing, como a tomada de decisões mais cotidianas.
Para que isso aconteça, cada tópico abordado em uma pesquisa de mercado deve
trazer uma resposta ou informação essencial para um plano de marketing.
A pesquisa de marketing é a investigação sistemática, controlada, empírica
e critica de dados com o objetivo de descobrir e (ou) descrever fatos ou de
verificar a existência de relações presumidas entre fatos referentes ao
marketing de bens, serviços e idéias, e ao marketing como área de
conhecimento de administração. (MATTAR, 1999, p. 54).
A Pesquisa de mercado é a coleta de informações junto ao consumidor,
concorrente ou fornecedor para orientar a tomada de decisões ou solucionar
problemas de empresário e empreendedores. Ela é a melhor e mais confiável
ferramenta para obtenção de informações representativas sobre determinado
público-alvo. Além de permitir o teste de novas hipóteses, conceitos ou produtos, a
pesquisa de mercado auxilia na identificação de problemas e oportunidades e ajuda
a traçar perfis de consumidores e mercados. Ela também deve ser entendida apenas
como um meio para obter informações e conseqüentemente dar base a decisões
melhores no âmbito do marketing da empresa ou da futura empresa.
28

Conforme Kotler (1994) a pesquisa age em um mercado específico, é
apenas um componente da pesquisa de marketing e dá uma visão mais regional,
como o consumo de determinado produto em uma cidade qualquer. Mas mesmo que
seja regional, uma pesquisa de mercado exige planejamento, coleta, análise e
apresentação sistemática de dados e descobertas relevantes sobre uma situação
específica, para aqueles que querem saber o que acontece ao seu redor, para abrir
um negócio ou introduzir um novo produto ou serviço. As pesquisas podem ser
classificadas, segundo a fonte de dados, em secundarias e primarias; conforme o
método, em qualitativas e quantitativas; e por preferências de aplicação em
continuas e esporádicas (ad hoc).
Conforme Malhotra (2001), a classificação de pesquisa de mercado está
estruturada de acordo com o demonstrado no quadro 1 abaixo:
Quadro 1 – Tipos de pesquisa
Fonte: Malhotra (2001, p. 107)
Os resultados de uma pesquisa de mercado geralmente são
apresentados na forma de tabelas, gráficos, comentários dos entrevistadores e
entrevistados, destacando-se as ocorrências mais relevantes.
As informações resultantes de uma pesquisa devem ser analisadas por
pessoas que tenham conhecimento do ramo de atividade da empresa, com apoio,
quando necessário, de profissionais de pesquisa
TIPOS => EXPLORATORIAS DESCRITIVAS CASUAL
Objetivos Descobertas de idéias
e dados
Descreve características
ou funções do mercado
Determina relação de
causa e efeito
Características Flexível, versátil
Com freqüência o inicio
da pesquisa
Formulação previa de
hipóteses especificas
Estudo pré-planejado e
estruturado
Manipulação de um ou
mais variáveis
independentes
Controle de outras
variáveis indiretas
Métodos
(técnicas)
Surueys com
especialistas
Dados secundários
Pesquisa quantitativa
Surueys piloto
Surueys
Painéis
Dados de observação e
outros dados
Experimentos
29

A pesquisa de mercado é uma ferramenta acessível para a maior parte
das micro e pequenas empresas e não deve ser substituída pela intuição ou feeling.
Ë importante lembrar que a pesquisa de mercado não substitui a criatividade e o
talento do empreendedor.
2.2.9 Certificação de qualidade (ISO 9001: 2000)
Para definição da certificação ISO 9001:2000, primeiramente faremos um
breve comentário do que seja a ISO. A ISO significa Internacional Organizition for
Standardization, que por sua vez tem como objetivo estabelecer recomendações
técnicas internacionais, facilitar coordenações internacionais e unificação das
normas de indústrias.
A ISO 9001:2000, estabelece as bases de um sistema de qualidade, onde
o sistema se baseia por essa norma, ele tem como objetivo principal, a satisfação do
cliente, por meio do atendimento. Para que o sistema de gestão da qualidade traga
benefícios as empresas devem ter estabelecido alguns princípios utilizados pela
gestão da qualidade, tais como, liderança, envolvimento com pessoas, foco no
cliente, melhoria contínua entre outros.
A certificação da ISO é por meio de auditorias, sendo avaliados os
processos da organização que estejam relacionados com a norma ISO 9001:2000.
Essa certificação é válida por três anos, tendo auditorias ao longo do tempo para
acompanhamentos dos processos auditados, certificando de que há manutenção de
qualidade e leva incentivos de melhorias para o sistema de gestão.
Analisando a questão da qualidade sob a perspectiva de serviços de
informação, identifica várias ferramentas para a realização do trabalho de
controle, entre os quais fluxograma (identificação de fluxo de rotinas),
gráfico de Pareto (gráfico em forma de torres identificando o fenômeno que
se deseja estudar ou melhorar); diagrama de causa e efeito (espinha de
peixe, ou seja, de um lado, coloca-se o problema ou efeito que se pretende
analisar e, de outro, as causas, agrupando-as e hierarquizando-as),
diagrama de dispersão (para identificar a relação entre duas variáveis),
tabela de controle ou gráfico de controle. Utilizado para controlar a variação
de processos e as causas que dão origem a essas variações, brainstorming,
análise de campo de forças (avalia os fatores que influenciam um problema,
ou as forças que possibilitam sua solução ou que as impedem) e checklist.
(VERGUEIRO, 2002, p. 54, grifo do autor).
A ISO 9001:2000 é uma metodologia de gestão por qualidade, na qual se
exigem todas as etapas do planejamento que podem ser sintetizadas em
30

planejamento/ realização/verificação/ação (mais conhecida pela sigla PDCA –
plan/do/check/act) e certificados produtos ou serviços. Seus requisitos são bastante
exigentes em relação à documentação a ser produzida, à padronização das ações, à
exatidão das definições, ao monitoramento da satisfação dos clientes e ao
conhecimento que a equipe deve ter tanto da norma, quanto do impacto de seu
trabalho no contexto maior d instituição.
Implantar essa norma significa a necessidade do comprometimento da
mais alta gerência da instituição no sentido de garantir recursos para a realização
dos serviços; o estudo profundo da norma e de seus requisitos por todo o pessoal
envolvido; a documentação das etapas do trabalho que está sendo certificado; a
realização das atividades buscando melhorias constantes.
2.2.10 Responsabilidade social de empresas
Quando se trata em resolver problemas sociais, esses não dizem respeito
somente às grandes empresas, envolve também as médias, pequenas e micros, já
que é no universo destas que os problemas aparecem com mais intensidade. Há
uma espera por parte da sociedade para que as empresas na resolução de seus
problemas, não venham prejudicar o meio ambiente e todo um eco sistema onde as
próprias empresas estão inseridas.
Colocamos então uma definição para responsabilidade social, que de
acordo com Melo Neto e Froes (2002, p. 78), a Responsabilidade Social das
Empresas consiste na sua “[...] decisão de participar mais diretamente das ações
comunitárias na região em que está presente e minorar possíveis danos ambientais
decorrente do tipo de atividade que exerce”.
Percebe-se que na responsabilidade social há uma espécie de
colaboração por parte da empresa.
Para Ashley (2003, p. 56) a responsabilidade social empresarial pode ser
definida como:
O compromisso que uma organização deve ter para com a sociedade,
expresso por meio de atos e atitudes que afetem positivamente, de modo
amplo, ou a alguma comunidade, de modo específico, agindo proativamente
31

e coerentemente no que tange a seu papel específico na sociedade e na
prestação de contas para com ela.
As empresas demonstram o comprometimento que se deve ter com todos
que envolvem uma organização, seja dentro ou fora dela, apesar de não ter uma
lista de ações que devem ser feita, não existindo assim uma definição consensual,
muitas delas associam a fazer bem e expor o que foi e está sendo feito, obtendo
assim vantagem competitiva.
2.2.11 Orçamento empresarial
Estudos sobre orçamento, segundo alguns autores, remontam à década
de 1920, e surgiu da necessidade de se adotar ferramentas de gestão de custos.
Desde esse período a gestão organizacional vem tendo saltos de qualidade desde a
Revolução Industrial no Século XIX. Tal evolução na gestão proporcionou diversas
técnicas na elaboração dos orçamentos, partindo do orçamento tradicional. Daí em
diante estudos foram aprimorados dando origem a diversos outros tipos de
orçamentos, tais como orçamentos de vendas, orçamentos de quantidades à
produzir, orçamento do ativo permanente, orçamento de caixa, entre outros.
Algumas grandes corporações como Siemens, GM e Dupont passaram a
adotar sistemas que estabeleciam metas fixas e planejamento contábil para o futuro.
Henry Ford3
por sua vez aprimorou esse sistema, trabalhando sob a lógica de
primeiro produzir bens em grande escala para posteriormente preocupar-se com a
venda. Para aquela época, era uma maneira simples e eficaz de se programar
operações e controlar desempenho de funcionários e departamentos. Já por volta de
1930, com o aparecimento da administração científica, a aplicação do orçamento
empresarial tomou grande impulso.
O envolvimento administrativo no programa de planejamento e controle de
resultados está diretamente relacionado à confiança depositada pela
administração em sua própria capacidade de influenciar significativamente o
curso futuro de certos eventos e, portanto, o êxito da empresas. (WELSCH,
1983, p. 50).
O orçamento empresarial em sua aplicabilidade deve ser elaborado com
vistas aos objetivos a médio e longo prazo da empresa para que se tenha tempo
3
Henry Ford foi o grande fabricante de automóveis norte-americano que revolucionou a indústria
com seu Modelo T, além de ter sido o responsável pela popularização do automóvel como meio de
transporte.
32

suficiente para a sua implantação, avaliar seu grau de adequação as situações
específicas a cada empresa e fazer os ajustes necessários para o seu correto
funcionamento, ou seja, consistem em inúmeras apostas que as empresas estão
dispostas a fazerem tendo como base o que elas esperam acontecer em cada um
de seus setores (condições internas), bem como, no mercado em geral (condições
externas).
Segundo Hansen e Mowen (2001, p. 35) um sistema orçamentário ideal:
[...] é aquele que atinge uma completa congruência de objetivos e,
simultaneamente, cria um direcionador para os gestores alcançarem as
metas da organização de forma ética. Essas características incluem um
feedback freqüente sobre o desempenho, incentivos monetários e não
monetários, participação, padrões realísticos, controle dos custos e medidas
múltiplas de desempenho.
A utilização de relatórios freqüentes sobre o desempenho pode contribuir
com o comportamento positivo, dando aos gestores o tempo e a oportunidade de se
adaptarem às condições em mudança.
A comunicação entre os gestores torna-se essencial para o sucesso do
orçamento empresarial, dando conclusões sobre objetivos financeiros específicos,
incluindo níveis de receita e os alvos de dispêndio, além de definir papéis e
responsabilidades a cada um dos gestores, quanto se deve gerar e quanto se pode
gastar, mede e monitora o desempenho gerencial acompanhando a concretização
das metas de receita e o cumprimento dos limites de dispêndio. Ele de também
contribui na a eficiência da estrutura organizacional permitindo uma maior integração
e coordenação entre os diversos setores da empresa, racionalizando procedimentos
administrativos, guiando a aplicação dos recursos disponíveis em atividades que
agregam valor.
2.2.12 Plano de marketing
O Plano de marketing é uma ferramenta de gestão que deve ser
regularmente utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado, adaptando-se
as suas constantes mudanças e identificando tendências. Por meio dele a empresa
pode definir resultados a serem alcançados e formular ações para atingir
competitividade.
33

São essas as três etapas para se estruturar um Plano de Marketing:
Planejamento, Implementação, Avaliação e Controle.
O gerente de marketing deve constantemente estudar o ambiente,
buscando oportunidades atraentes e planejar novas estratégias.
Existem vários modelos de plano de marketing e é impossível dizer que um
único formato possa atender as necessidades de todo tipo de empresa.
Peculiaridades do mercado de atuação e da própria organização devem ser
consideradas na escolha ou construção do modelo de planejamento de
cada empresa. O mais importante, no entanto, é que empresa adote um
modelo que seja adequado às suas necessidades e crie a cultura do
planejamento e ações baseadas no mesmo. (CHURCHILL; PETER, 2003, p.
101).
Para uma boa execução de plano de marketing, o gerente tem como
importante função de selecionar os funcionários qualificados e capacitá-los para
aplicação do plano; e nesse momento de aplicabilidade os ajudará a reconhecer
onde deve estar focada os seus esforços, observar e resgatar o melhor proveito das
oportunidades do mercado. Nesse momento é possível também medir o
desempenho da área de marketing pela comparação de resultados com os objetivos
traçados.
Conhecendo seu mercado você será capaz de traçar o perfil do seu
consumidor, tomar decisões com relação a objetivos e metas, ações de divulgação e
comunicação, preço, distribuição, localização do ponto de venda, produtos e
serviços adequados ao seu mercado, ou seja, ações necessárias para a satisfação
de seus clientes e o sucesso de seu negocio.
2.2.13 Layout – arranjo físico
O bem estar das pessoas e o aumento das condições de trabalho dentro
de uma empresa dependem fundamentalmente de um estudo chamado “arranjo
físico ou layout”.
Layout corresponde ao arranjo físico dos diversos postos de trabalho nos
espaços existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de
melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da
atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas,
equipamentos e matérias-prima. (CURY, 2000, p. 386).
Ele proporciona um fluxo de comunicação entre as unidades
organizacionais de maneira eficiente, eficaz e efetiva; Melhor utilização da área
disponível na empresa; Um fluxo de trabalho eficiente; Facilidade de coordenação;
34

Redução de fadiga do funcionário no desempenho da tarefa, incluindo o isolamento
contra ruídos; Proporcionar situação favorável a clientes e visitantes; Flexibilidade
em caso de modificações nas tecnologias dos processos.
Os princípios básicos para elaboração de um Layout são:
a) dispor próximas as Unidades Organizacionais (UO’s) que tenham um
grande fluxo recíproco de informações ou documentação, ou que
realizem tarefas complementares entre si;
b) dispor as unidades de trabalho de modo a permitir rápida e eficiente
supervisão dos funcionários;
c) colocar as unidades de atendimento ao público próximo à entrada ou,
no caso de edifício, no andar térreo;
d) alocar arquivos, armários, máquinas e outros utensílios, perto das
pessoas ou unidades que delas façam uso mais freqüente;
e) dispor, na medida do possível, as pessoas, os móveis e os
equipamentos no mesmo sentido dos processos;
f) atentar para uma eficiente sinalização.
Os Tipos de Layout são:
a) em linha – também denominado por produto, onde todas as máquinas
e os processos necessários são agrupados juntos e seqüenciais,
sendo que a matéria-prima que entra na produção sempre segue o
mesmo caminho;
b) funcional – também denominado por processo, onde todas as
máquinas que intervém num mesmo trabalho ou função estão
agrupadas juntas;
c) agrupado - junção de algumas das características dos tipos anteriores.
Hoje também é conhecido como “células”, “família”, “ilhas”, onde todas
as ações estão reunidas em um único local (industrial/escritório);
d) aberto – adequado para grandes áreas de trabalho com grande
contingente humano. Um exemplo disto é uma sala de aula, escritório;
e) corredor – colocação de salas ou dos ambientes de trabalho um ao
lado do outro onde estão as equipes de profissionais que desenvolvem
uma mesma atividade (escritório);
f) panorâmico – junção dos dois tipos anteriores, porém não há paredes,
mas divisórias que podem ser transparentes ou biombos de baixa
35

altura (1,40m) que dividem os ambientes de trabalho para os grupos.
(escritório). Layout pode também configurar-se como projeto
envolvendo diferentes cadeias associativas e técnicas visuais sempre
com objetivo e função.
2.2.14 Indicadores de desempenho
São conjuntos de atividades e técnicas que visam quantificar variáveis e
atributos de interesse do objeto a ser analisado.
O desenvolvimento destes indicadores de desempenho deve ser
realizado de cima para baixo, interligando as estratégias, recursos e processos.
A necessidade de avaliação de desempenho também esta presente entre
organizações de Terceiro Setor. Sendo que como menciona Drucker (1994, p. 79),
“[...] entidades sem fins lucrativos, tendem a não priorizar o desempenho e os
resultados, ainda que sejam muito mais importantes – e muito mais difíceis de medir
e controlar – na instituição sem fins lucrativos do que na empresa”. Isto porque
enquanto em uma entidade com fins lucrativos tem-se um resultado financeiro, em
que o lucro ou prejuízo são suficientes para julgar o desempenho de forma concreta,
entidades sem fins lucrativos precisam planejar seu desempenho a partir da missão,
“[...] sem a qual o desempenho é impossível, uma vez que ela define quais são os
resultados em cada instituição”. (DRUCKER, 1994, p. 80).
Entretanto não se pode afirmar que existam indicadores de desempenho
ou metodologias de avaliação de desempenho desenvolvido e universalmente
aceito, o que significam dificuldades nesse campo.
É crescente a necessidade que tem as organizações, independentemente
de suas naturezas, em avaliar seu desempenho. Segundo Moreira (1996, p. 1)
lembra que “[...] as organizações que hoje se preparam para ingressar no século XXI
sofrem uma série de pressões ambientais que dificilmente seriam imaginadas a vinte
anos”.
As empresas sejam elas, grandes, pequenas ou micros, sofrem estas
pressões e precisam mostrar agilidade na condução do negocio, busca constante
por eficácia, produtividade e competitividade.
Alguns objetivos poder ser atribuídos à utilização dos indicadores de
desempenho, tais como:
36

a) identificar problemas e oportunidades;
b) diagnosticar problemas;
c) entender o processo;
d) melhorar o controle e planejamento;
e) comunicar a estratégia e clarear valores;
f) definir responsabilidade;
g) guiar e mudar comportamentos;
h) tornar o trabalho reduzido visível;
i) favorecer o envolvimento das pessoas;
j) servir de base para um sistema de remuneração;
k) tornar mais fácil o processo de delegação de responsabilidade.
Para Moreira (1996, p. 32), “Os indicadores de desempenho apresentam
seis grandes dimensões: 1) resultados da atividade e utilização de recursos, 2)
qualidade, 3) tempo, 4) flexibilidade, 5) produtividade, 6) capacidade de inovação”.
A constante mudança no cenário mundial exige cada vez mais que as
organizações revejam vários preceitos sobre os quais construíram suas bases. Os
indicadores de desempenho são temas que passam por este processo de revisão,
recebendo, na década de 90, uma crescente e importante atenção tanto no meio
acadêmico quanto no mercado.
2.2.15 Remuneração por desempenho
Várias organizações estão experimentando utilizar sistemas de
remuneração voltados para o desempenho e abandonando, pelo menos em parte,
os tradicionais métodos fixos de remuneração. Os novos modelos incluem planos de
remuneração variável por meio do alcance de metas e objetivos, que deverão ser
alcançados pelos indivíduos, pelas equipes e pela empresa como um todo.
A remuneração é a soma do salário contratualmente estipulado (mensal,
por hora, por tarefa etc.) com outras vantagens percebidas na vigência do contrato
de trabalho como horas extras, adicional noturno, adicional de periculosidade,
insalubridade, comissões, percentagens, gratificações, diárias para viagem, ou seja,
a remuneração passou a indicar a totalidade dos ganhos do empregado, pagos
diretamente ou não pelo empregador e a palavra salário, para indicar os ganhos
recebidos diretamente pelo empregador pela contraprestação do trabalho.
37

Um dos métodos bastante conhecido e aplicado no Brasil neste sistema
de remuneração é o de participação nos lucros ou resultados o qual tem como
objetivo, o comprometimento dos funcionários com os resultados da organização.
Os métodos tradicionais baseados em cargos e funções estão perdendo
espaço para sistemas mais modernos e condizentes com o dinamismo do mercado.
Estes sistemas mais modernos baseiam-se em habilidades e competências e que
tem como foco, as pessoas. Já o método de remuneração por desempenho vem
sendo adotado por um número grande de empresas nos últimos anos,
principalmente para os cargos de gerência e diretoria.
Segundo Wood Júnior e Picarelli (1999, p. 69):
[...] o surgimento dessa forma de remuneração, é a conseqüência do
aumento da complexidade do ambiente de negócios, que resultou numa
serie de tendências registradas nos últimos 10 anos nas empresas.
Um dos maiores desafio das empresas é manter um equilíbrio adequado
entre o tamanho de sua estrutura salarial e o volume de seus negócios, ou seja,
desenvolver uma forma de remuneração que possa proporcionar a satisfação dos
empregados e conseqüentemente o aumento da produtividade e melhoria do clima
organizacional.
2.2.16 Gestão ambiental
É o conjunto de ações com o objetivo de maximizar a tomada de decisões,
relativa à conservação, proteção, melhoria e recuperação do meio ambiente, tendo
os cidadãos como co-participantes. Os princípios que norteiam esta gestão são:
a) otimização do uso dos recursos naturais renováveis ou não,
ambientais, econômicos, financeiros e humanos
b) previsão e prevenção dos impactos ambientais
c) controle da capacidade de absorção dos impactos ambientais, ou seja,
controle e resiliência do meio
d) ordenamento territorial
Segundo Reis e Queiroz (2002) o apoio da administração da empresa,
incluindo gerencias, será fundamental ao sucesso do futuro sistema de gestão
ambiental. Para tal, é importante entender e visualizar, pelo menos mentalmente, os
benefícios do sistema de gestão ambiental.
38

A gestão ambiental está diretamente relacionada ao desenvolvimento
sustentável, que é um novo tipo de desenvolvimento, que busca compatibilizar o
atendimento das necessidades sociais e econômicas do ser humano com a
necessidade de preservação do meio ambiente e dos recursos naturais, de modo a
assegurar a nossa sustentabilidade. Acredita-se que o desenvolvimento sustentável,
seja a única forma de sairmos da rota da miséria e da degradação ambiental em que
a sociedade humana se encontra.
E a forma mais apropriada para sairmos desta “sinuca” é por meio da
educação ambiental que é um processo contínuo no qual os indivíduos e a
comunidade tomam consciência do seu meio ambiente e adquirem o conhecimento,
os valores, as habilidades, as experiências e a determinação que os tornem aptos a
agir individualmente e coletivamente e resolver os problemas ambientais
presentes e futuros.
2.2.17 Arranjos Produtivos Locais (APL)
Constitui um tipo particular de clusters, formado por pequenas e medias
empresas, agrupadas em torno de uma profissão ou de um negocio, onde se
enfatizam o papel desempenhado pelos relacionamentos – formais ou informais –
entre elas e demais instituições envolvidas. As firmas compartilham uma cultura
comum e interagem, como um grupo, com o ambiente sociocultural local. Essas
empresas partilham, além da infra-estrutura, o mercado de trabalho especializado e
confrontam-se com oportunidades e ameaças comuns.
Alguns fatores que podem beneficiar as empresas com a estratégia das
APL’s:
a) o fato de serem autônomas – quase nenhum dos processos existentes
foi baseado em políticas de incentivo público;
b) o segundo fator é de ordem quantitativa - um número significativo de
territórios brasileiros já são caracterizados como APL’s;
O mapeamento dos APL`s brasileiros, com base nas metodologias do
quociente locacional e do Gini locacional, resultou na identificação de 193
APL`s, em 152 microrregiões. Identificaram-se 77 mil estabelecimentos,
com 680 mil empregados, pertencentes aos setores desses arranjos ao final
de 2001 (PUGA, 2003).
c) as adversidades da economia nas duas últimas décadas;
d) as dificuldades podem ser superadas.
39

Outro motivo para o desenvolvimento das APL’s é o fato que elas podem
constituir uma estratégia para a interiorização do desenvolvimento do país.
Existem três eixos na metodologia para o desenvolvimento das APL’s que
são:
a) dinâmica de distrito
b) desenvolvimento empresarial e organização da produção
c) informação e acesso a mercados.
2.2.18 Gestão de fluxo de caixa
Um dos fatores que determinam as possibilidades de êxito ou fracasso de
uma empresa é a liquidez, isto é, a capacidade que uma empresa tem de saldar
seus compromissos na medida em que forem vencendo. Essa capacidade depende
da disponibilidade imediata do dinheiro ou dos elementos que representam o
mesmo.
Fluxo de caixa é a previsão de entradas e saídas de recursos monetários,
por um determinado período. Essa previsão deve ser feita com base nos dados
levantados nas projeções econômico-financeiras atuais da empresa, levando, porém
em consideração a memória de dados que respaldará essa mesma previsão.
O principal objetivo dessa previsão é fornecer informações para a tomada
de decisões, tais como: prognosticar as necessidades de captação de recursos bem
como prever os períodos em que haverá sobras ou necessidades de recursos;
aplicar os excedentes de caixa nas alternativas mais rentáveis para a empresa sem
comprometer a liquidez. Resumidamente, podemos afirmar que fluxo de caixa é a
demonstração visual das receitas e despesas distribuídas pela linha do tempo futuro.
Fluxo de caixa é uma forma de planejamento financeiro no qual fornece
informações da situação de caixa da empresa em um determinado tempo projetando
à frente. Essas informações dão uma noção diária de saldo de caixa, permitindo um
gerenciamento um gerenciamento financeiro curto prazo, com um prazo de
cobertura de 1 a 3 semanas, médio com cobertura entre 91 dias a um ano. Quando
o prazo ultrapassa um ano, torna-se então longo prazo.
Conforme Santos (2001, p. 57) “[...] a necessidade de planejamento de
caixa está presente tanto em empresas com dificuldades financeiras, como naquelas
bem capitalizadas”.
40

Para a montagem da projeção do fluxo de caixa devemos considerar os
seguintes dados:
a) entradas
- contas a receber
- empréstimos
- dinheiro dos sócios
b) saídas
- contas a pagar
- despesas gerais de administração (custos fixos)
- pagamento de empréstimos
- compras à vista
O fluxo de caixa é considerado um dos principais instrumentos de análise
e avaliação de uma empresa, proporcionando ao administrador uma visão futura dos
recursos financeiros da empresa, integrando o caixa central, as contas correntes em
bancos, contas de aplicações, receitas, despesas e as previsões. As decisões
relacionadas a compra, venda, investimentos, aportes de capital pelos sócios
captação ou pagamento de empréstimos e desinvestimentos, constituem um fluxo
contínuo entre as fontes geradoras e as utilizadoras de recursos.
O fluxo de caixa deve e pode ser utilizada por empresas de qualquer
porte dada a sua importância e simplicidade. E se os micros e pequenos
empresários ainda não sentiram esta necessidade, poderão entrar nas tristes
estatísticas do SEBRAE de mortes e falências das pequenas empresas.
2.2.19 Pesquisa com clientes
Em todos os conceitos da qualidade formulados por diversos autores, todos
são unânimes em afirmar que qualidade hoje, não depende só do produto, mas
também de quem vai usufruí-lo.
Segundo Kotler (2000, p. 60)
[...] estudos mostram que, embora os clientes fiquem insatisfeitos com uma
a cada quatro compras, menos de 5 por cento dos insatisfeitos reclamam. A
maioria dos clientes simplesmente passa a comprar menos ou muda de
fornecedor.
Em linhas gerais, uma avaliação da qualidade permite que uma empresa,
por meio de indicadores relativos ao cliente interno e externo, ao produto, a
41

elementos operacionais e financeiros, possa medir seu desempenho. Estes
indicadores devem:
a) refletir a visão do cliente;
b) indicar níveis de utilização de recursos;
c) ser sensíveis às variações do processo;
d) ser objetivos e facilmente mensuráveis;
e) fornecer respostas no período adequado;
f) estar próximo ao ponto de ocorrência do problema.
E como medir esse desempenho? Como saber se o produto ou serviço
realmente satisfaz o cliente? Nesse sentido, existem algumas ferramentas que
auxiliam na pesquisa de satisfação do cliente.
a) questionário próprio;
b) carta-resposta;
c) telemarketing;
d) cliente oculto;
e) pesquisa de satisfação via internet.
As empresas só sobreviverão no mercado se valorizarem e respeitarem o
retorno das informações dadas pelos clientes.
2.2.20 Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente - Customer Relationship
Management (CRM)
O CRM pode ser considerado um item da pesquisa com cliente, mas é
muito mais amplo, o termo significa gestão do relacionamento com o consumidor.
Essa ferramenta está ligada ao ato de administrar as informações sobre os clientes
para oferecer incentivos motivacionais e estimular a repetição da compra.
O CRM é um instrumento utilizado por grandes companhias e oferece
bons resultados em razão de realizar um cruzamento de informações entre
marketing, vendas e atendimento ao cliente. Entretanto, a sua desvantagem é ter um
custo relativamente alto por envolver vários departamentos e sistemas. Outro
aspecto negativo é que o cliente nem sempre percebe vantagens imediatas pelo
contato.
O seu objetivo principal é auxiliar as organizações a angariar e fidelizar
clientes ou futuros, fidelizar clientes atuais procurando atingir a sua satisfação total,
42

por meio do melhor entendimento de suas necessidades e expectativas e formação
de uma visão global dos ambientes de marketing.
O CRM abrange, na generalidade, três grandes áreas:
a) automatização da gestão de marketing;
b) automatização da gestão comercial, dos canais e da força de vendas;
c) gestão dos serviços ao cliente.
Segundo Churchill e Peter (2003, p. 293) “[...] como resultado, o sucesso
de uma organização de serviços muitas vezes depende de sua capacidade de
desenvolver relações com os clientes e de prestar serviço de qualidade”.
2.2.21 Gestão de segurança e saúde ocupacional
O compromisso de sua empresa com a proteção da saúde e a segurança
de seus colaboradores é um fator diferencial no mercado competitivo. Um Sistema
de Gestão da Saúde e Segurança Ocupacional demonstra a sua determinação em
proteger os seus funcionários e o meio-ambiente de incidentes prejudiciais.
Implementar um Sistema de Gestão vai ajudá-lo a controlar a sua segurança
ocupacional e seus riscos de segurança, e a melhorar o desempenho de sua
companhia.
Conforme Saliba (2004, p. 19) “[...] do ponto de vista prevencionista, o
acidente do trabalho é o mais abrangente, englobando também os quase-acidentes
e os acidentes que não provocam lesões, mas perda de tempo ou danos materiais”.
Cada empresa tem processos operacionais que são críticos para seus
objetivos estratégicos. O aperfeiçoamento da empresa depende de sua capacidade
de descobrir forças, fraquezas, e oportunidades de aperfeiçoamento. Cuidar da
segurança de seus empregados pode igualmente melhorar a imagem da empresa e
atrair o pessoal mais qualificado do mercado.
Com um Sistema de Gestão você pode controlar melhor a saúde
ocupacional de sua companhia e riscos de segurança, melhorando o seu
43

desempenho no processo. Um sistema de Gestão de Saúde e Segurança
Ocupacional ajuda a proteger o seu mais importante ativo - seus empregados.
Um Sistema de Gestão lhe permitirá controlar os riscos à saúde e
segurança ocupacional, bem como melhorar o desempenho de seu negócio,
fazendo dele um lugar seguro para os seus empregados atuais e um lugar atraente
para os futuros. Assegura também de que se está cumprindo a lei. Distanciar-se dos
processos habituais e observá-los com distanciamento proporciona uma perspectiva
geral que tornará seus programas de saúde e segurança ocupacional mais fáceis de
gerenciar, avaliar e melhorar. É a primeira etapa na jornada para o aperfeiçoamento
contínuo da empresa.
Um Sistema de Gestão proporcionara a empresa métodos para
eliminação e avaliação de riscos, prevenção e controle sob acidentes ou locais que
demonstrem perigo e implementar medidas para avaliar aperfeiçoamento
posteriores, fortalecendo a capacidade da organização de cumprir objetivos
estratégicos.
O sistema de gestão não diz respeito à segurança do produto ou do
serviço, mas à segurança dos funcionários, contratados temporários, prestadores de
serviço, visitantes e terceiros. Colocando os seus empregados em primeiro lugar.
2.2.22 Certificação PROCEM
Em outubro de 1999, o Governo do Estado, por meio da Gerência de
Desenvolvimento da Indústria, Comércio e Turismo, e com a parceria com o
SEBRAE, SENAI e dezessete empresas fornecedoras, criou o Programa
Desenvolvimento de Fornecedores do Maranhão (PDF). Tendo como finalidade a
melhoria e otimização do fornecimento de produtos e a prestação de serviços para
atender uma demanda de grandes empresas. A Companhia Vale do Rio Doce
(CVRD) e a Consórcio de Alumínio do Maranhão (ALUMAR) realizou parcerias com
o Governo do Estado para oportunizar a compra de bens e serviços junto aos
fornecedores locais, para novos investimentos e compras de rotina.
44

O PDF objetiva capacitar, promover e apoiar os fornecedores locais em
transações ocorridas com grandes empresas contidas no Estado. Os resultados
alcançados pelo Programa têm superado as estimativas iniciais e são reconhecidos
por todos os participantes, compradores, fornecedores e entidades de classe.
É atualmente, o principal instrumento de articulação entre a iniciativa
privada e o governo. No momento em que a economia maranhense
vislumbra um cenário promissor com a previsão de realização de grandes
investimentos, entre os quais o Pólo Siderúrgico de São Luís. (COSTA,
2005, p.1).
O PROCEM é oriundo do Programa de Desenvolvimento de
Fornecedores, sendo sua criação formalizada em 2002. E, ao logo do tempo foi
otimizado por várias versões, atualmente, de acordo com Pessoa et al (2005), o
programa já está na sua quarta versão, sendo que desde 2002, 52 empresas já
foram capacitadas pelo programa, que é desenvolvido em cinco etapas:
a) Seminário de integração (4h);
b) Modulo I – Segurança do Trabalho, Segurança, Saúde e Meio
Ambiente (24h);
c) Modulo II – Qualidade e Produtividade (24h);
d) Modulo III – Gestão Contábil, Tributária e Trabalhista (24h);
e) Modulo IV – Responsabilidade Social (8h).
45

3 METODOLOGIA
3.1 Tipo de pesquisa
Considerando-se o critério de classificação de pesquisa proposto por
Vergara (2003), quanto aos fins e quantos aos meios, tem-se:
a) quanto aos fins, a pesquisa é exploratória a partir da coleta de dados
nas empresas selecionadas;
b) quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica e de campo. Bibliográfica,
em função das investigações em livros, revistas, monografias, artigos e
pela internet. E de campo, pelo compromisso de se realizar
questionários nas empresas selecionadas.
3.2 Universo e amostra
O universo analisado foi 125 micro e pequenas empresas formais
ludovicenses, cadastradas no Sistema de Desenvolvimentos de Fornecedores no
Estado do Maranhão, disponibilizadas no site www.fornecedores.ma.gov.br. Deste
universo, apenas 26 responderam ao questionário, tratando-se, portanto, de uma
amostra de conveniência, com um erro amostral de 18% (proporção 50%/50%).
46

3.3 Coleta e análise de dados
Os dados da pesquisa proposta foram coletados por meio de
questionários semi-estruturados, e respondidos via internet (APÊNDICE A) pelos
gestores das micro e pequenas empresas de São Luis, em uma população de 125
empresas cadastradas no Programa de Desenvolvimento de Fornecedores do
Maranhão (APÊNDICE B).
Os dados obtidos foram estratificados em: geral, micro-empresas e
pequenas empresas.
Os dados tabulados estão dispostos de forma gráfica do tipo diagrama de
pizza, gráfico de barras horizontais e verticais.
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1 Classificação das empresas
a) quanto ao tipo: de acordo com o gráfico 1, a amostra é composta por
26 empresas, e está distribuída 19 pequenas empresas que
representa um percentual de 73% e por 7 micro empresas que
representa um percentual de 27%.
Gráfico 1 – Distribuição da amostra por tipo de empresa
Fonte: Os autores
47

b) quanto ao ramo de atividade: de acordo com o gráfico 2, a amostra
está distribuída em 54% de prestadoras de serviços, 31% comerciais e
15% industriais.
Gráfico 2 – Distribuição da amostra por ramo de atividade
Fonte: Os autores
4.2 Quanto ao grau de conhecimento
A pesquisa avaliou o grau de conhecimento dos gestores das micro e
pequenas empresas relativas às 22 ferramentas gerenciais mais divulgadas e
disponíveis no mercado.
Em relação às ferramentas mais conhecidas, podemos destacar aquelas
as quais os gestores possuem alto grau de conhecimento: Programa 5S (61,54%),
Segurança e Saúde Ocupacional (53,85%) e Gestão da Qualidade (50%).
(APÊNDICE C).
Isto é explicado pelo fato dos Programas 5S e Gestão da Qualidade
serem ferramentas iniciais promovidas pelo programa de capacitação de
empresários de micro e pequenas empresas desenvolvido pelo SEBRAE desde a
década de 1990 e, a ferramenta Segurança e Saúde Ocupacional por fazer parte do
Programa de Certificação de Empresas (PROCEM).
a) grau de conhecimento das ferramentas gerenciais – geral (micro e pequenas
empresas)
48

Neste item, mostramos o grau de conhecimento das ferramentas de forma
agrupada em conhece pouco, conhece médio e conhece muito e não conhecimento.
Os resultados apresentados demonstram que, de alguma forma, os gestores das
micro e pequenas empresas tem um certo grau de conhecimento na maioria das
ferramentas gerenciais pesquisadas, das quais podemos destacar com maior grau
de incidência: Gestão da Qualidade, Planejamento Estratégico, Fluxo de caixa.
Remuneração por Desempenho e Pesquisa com Clientes, todas com índices de
96,15%. (APÊNDICE D).
Estes dados se justificam por se tratarem de ferramentas primárias e
essenciais à sobrevivência das micro e pequenas empresas e que sem elas o
empresariado não sobreviveria diante de um mercado tão competitivo. Além do
mais, são ferramentas de fácil acesso.
Por outro lado, o Downsizing com 42,31%, Redes de empresas (APL)
com 42,31% e BSC com 26,92% apresentam-se como ferramentas que os gestores
mais desconhecem. Isto se deve ao fato de serem mais complexas e de difícil
aplicabilidade para as micro e pequenas empresas, por terem estruturas bem
pequenas e enxutas.
Ferramentas como Indicadores de desempenho e APL com índice de
desconhecimento, respectivamente de 19,23% e 42,31%, demonstram que apesar
dos gestores conhecerem as ferramentas de necessidades primárias, é necessário
que busquem conhecimento das ferramentas acima, pois são ferramentas que
avaliam o desempenho da empresa em todas as perspectivas, para que elas
possam ser competitivas e montem estratégias de competição em redes para
conquista de novos mercados, respectivamente.
b) grau de conhecimento das ferramentas gerenciais – micro e pequenas empresas
Podemos destacar que as ferramentas mais conhecidas pelos gestores
de micro empresas são: Gerenciamento da relação com clientes, Pesquisa de
mercado, Benchmarking, Certificação ISO 9001:2000, Terceirização, Plano de
marketing, Remuneração por desempenho, Programa 5S, Fluxo de caixa, Gestão da
qualidade, Orçamento empresarial, Pesquisa de mercado e Planejamento
estratégico, todas com índices de 100% de conhecimento e isso se justifica, pelo
49

fato do empresário da micro empresa ser o detentor sozinho do conhecimento.
(APÊNDICE E).
As ferramentas gerenciais mais conhecidas pelos gestores de pequenas
empresas são: Gestão da qualidade, Remuneração por desempenho, Pesquisa com
clientes, Planejamento estratégico e Fluxo de caixa, todas com índices de 94,74%.
Isto se justifica pelo fato dessas empresas já terem uma estrutura um pouco maior e
o conhecimento, de certa forma, ser distribuído. (APÊNDICE F).
O gráfico 3 apresenta de forma comparativa, as ferramentas gerenciais
mais conhecidas pelos gestores de micro e de pequenas empresas.
Gráfico 3 – Comparativo por grau de conhecimento - micro e pequenas empresas
Fonte: Os autores
Observa-se que o comportamento do conhecimento entre gestores de
micro e pequenas são diferentes em algumas ferramentas, das quais podemos
destacar:
a) Benchmarking, uma ferramenta que as empresas buscam aproveitar
e comparar os resultados com a concorrência, para melhorar ainda
mais o seu produto e serviço, e, dessa forma se tornar competitiva no
mercado teve nas micros empresas um índice de conhecimento de
63% e nas pequenas empresas em 100%, o que demonstra que os
empresários das micro empresas não estão preocupados em
comparação com outras empresas, como forma de crescimento;
b) APL – nas pequenas empresas o índice de desconhecimento é de
36,84%, enquanto nas micro o índice de desconhecimento é de
apenas 14,29%, o que confirma que essa ferramenta apresenta
50

comportamento diferente, pois essa ferramenta foi concebida
originalmente para as micro empresas;
c) Certificação PROCEM – é uma ferramenta destinada às médias e
pequenas empresas fornecedoras para as grandes empresas no
Maranhão, por isso, justifica o índice de conhecimento pelos gestores
de das micros empresas de apenas 28,57%.
4.3 Quanto ao grau de utilização das ferramentas gerenciais
A pesquisa avaliou o grau de utilização das ferramentas gerenciais pelos
gestores das micro e pequenas empresas de São Luís – MA. Foram avaliadas 22
ferramentas gerenciais mais divulgadas e disponíveis no mercado.
Podemos verificar de forma detalhada o grau de utilização de ferramentas
gerenciais pelos gestores das micro e pequenas empresas. Os dados apresentados
nos levam a concluir que nenhuma das ferramentas pesquisadas tem alta incidência
de “muita utilização”. As que mais se destacaram com este grau foram: fluxo de
caixa (34,62%), orçamento empresarial (34,62%), CRM (34,62%), Remuneração por
desempenho (30,77%) e Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional (30,77%).
(APÊNDICE G).
Estes dados indicam que ainda é necessária uma maior conscientização,
por parte dos gestores, quanto à intensificação no uso de ferramentas que auxiliarão
na condução dos negócios e na tomada de decisão. Fundamentada por dados e
informações sobre gestão do relacionamento com os clientes, gestão financeira,
gestão de pessoas, gestão do processo produtivo e gestão de fornecedores e dentre
outras que estão relacionadas com todas as partes interessadas. Pois,
culturalmente, as decisões nas micro e pequenas empresas eram tomadas mais no
“felling” do gestor.
a) Grau de conhecimento das ferramentas gerenciais – Geral (Micro e Pequenas
Empresas)
51

Neste item, apresentamos o grau de utilização de forma agrupado em
utiliza pouco, utiliza médio e utiliza muito e não utilizam. Os resultados apresentados
demonstram, de alguma forma, que os gestores das micro e pequenas empresas já
utilizam uma boa parte das ferramentas gerenciais pesquisadas, das quais podemos
destacar com maior grau de incidência: o Planejamento estratégico (100%), Gestão
da qualidade, Fluxo de caixa e Pesquisa com clientes, todos com índice de 92,31%.
(APÊNDICE H).
Estes dados podem ser explicados por se tratarem de ferramentas de fácil
acesso e disponíveis em programas de capacitação promovidos pelo SEBRAE.
Porém, as ferramentas que os gestores estão utilizando são ferramentas essenciais
à sobrevivência das organizações, mas não promovem a competitividade (exceto o
planejamento estratégico).
Comparando os dados do Apêndice C, que mede o grau de conhecimento
com os do Apêndice G, que mede o grau de utilização, podemos concluir que as
ferramentas que de alguma forma são utilizadas nas micro e pequenas empresas
são as mesmas que os gestores conhecem, conforme o Gráfico 4.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
%
Gestão da
Qualidade
Planejamento
estratégico
Fluxo de caixa Remuneração
por desempenho
Pesquisa com
clientes
Conhecimento (%) Utilização (%)
Gráfico 4 – Grau de Conhecimento x Grau de Utilização
Fonte: Pesquisa
Por outro lado, ferramentas como Certificação da qualidade (ISO
9001:2000) com 76,92%, Downsizing e Redes de empresas (APL), ambas com
73,08%, Certificação Procem (61,54%). BSC (57,69%), Benchmarking (46,15%),
52

Indicadores de desempenho (36,46%) e Programa 5S (26,92%), apresentam-se
como ferramentas que os gestores das micro e pequenas empresas menos utilizam.
Isto se explica por serem ferramentas gerenciais consideradas mais complexas e de
difícil aplicabilidade, excetuando-se o programa 5S, que é uma ferramenta de fácil
implementação e que conduz a bons resultados (fato não explicado pela pesquisa).
Comparando os dados do Apêndice C, que mede o grau de conhecimento
com os do Apêndice G, que mede o grau de utilização, podemos concluir que as
ferramentas que não são utilizadas em maior intensidade nas micro e pequenas
empresas são as mesmas que os gestores não conhecem, excetuando a ferramenta
certificação da qualidade (ISO 9001:2000) que é uma ferramenta bastante difundida,
porém de difícil implementação e de alto custo para micro e pequenas empresas,
conforme mostra o Gráfico 5,
0
10
20
30
40
50
60
70
80
%
Certificação
da qualidade
Downsizing APL Certificação
PROCEM
BSC Benchmarking Indicadores
de
desempenho
5S
Desconhecimento (%) Não utilização (%)
Gráfico 5 – Grau de não Conhecimento x Grau de não Utilização
Fonte: Pesquisa
O baixo grau de utilização de ferramentas gerenciais mais específica,
pode comprometer o grau de competitividade das micro e pequenas empresas.
Podemos destacar que as ferramentas mais utilizadas pelos gestores de
micro empresas são: Gerenciamento da relação com clientes (CRM), Planejamento
estratégico e Gestão da qualidade com índices de 100% conhecimento se justifica
pelo fato do empresário da micro empresa, por exemplo estar em contato direto com
o cliente e ter que planejar tudo sozinho. (APÊNDICE I).
53

As ferramentas gerenciais mais utilizadas pelos gestores de pequenas
empresas são: Planejamento estratégico (100%), Remuneração por desempenho,
Fluxo de caixa e Pesquisa com clientes, todas com índices de 94,74% se justifica
pelo fato dessas empresas já terem necessidades de estratégias mais elaboradas,
possuírem maior número de colaboradores e estarem atentas às necessidades dos
clientes. (APÊNDICE J).
4.4 Quanto ao grau de dificuldade
De acordo com o gráfico 6, observa-se que o maior grau de dificuldade
apresentado pelas empresas no uso das ferramentas, de uma forma geral, foi nas
fases de implantação e na aplicação, com índices de 35% e 38%, respectivamente.
Estes índices se justificam em virtude dessas micro e pequenas empresas
geralmente começarem com um empreendedor, centrada no dono que, por terem
outras atividades diárias, torna-se difícil a implementação de quaisquer ferramenta,
como afirma Oliveira (1996, p 35):
[...] a característica gerencial é autoritária, centralizadora, pouco
participativa e integrada, o que prejudica, de certa forma, o desempenho da
empresa, levando-a, muitas vezes, ao conservadorismo e individualismo,
predominando o improviso em relação às ações planejadas.
54

Gráfico 6 – Grau de dificuldade
Fonte: Os autores
4.5 Quanto à competitividade
De acordo com o gráfico 7, os gestores das empresas, em sua maioria
(89%), afirmam que com o uso das ferramentas de gestão as micro e pequenas
empresas tornaram-se mais competitivas. Isto é ratificado por Sleight (2000, p. 7)
“[...] nenhuma organização pode se dar ao luxo de ignorar a ferramenta que vitaliza
o mundo moderno”.
55

Gráfico 7 - Competitividade
Fonte: Pesquisa
4.6 Quanto aos ganhos obtidos
De acordo com o Gráfico 8, o uso das ferramentas de gestão pelas micro
e pequenas empresas, de uma forma geral, proporcionou ganhos, dos quais
podemos destacar:
1) Produtividade, com índice de 80,8%. Este ganho pode ser justificado
pela implementação de ferramentas como o Programa 5S e Gestão da
qualidade.
2) Qualidade do produto/serviço, com índice de 80,8%. Este ganho pode
ser justificado pela implementação da ferramenta Gestão da
qualidade.
3) Redução de custos, com índice de 76,9%. Este ganho pode ser
justificado pela implementação da ferramenta Programa 5S.
Satisfação do cliente, com índice de 76,9%. Este ganho pode ser
justificado pela implementação de ferramentas como Pesquisa com clientes e
Gestão de relacionamento com o cliente (CRM).
Gráfico 8 – Ganhos obtidos
Fonte: Os autores
56

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