O que fazemos em termos de Desenvolvimento de Lideranças, Gestão Intercultural, Articulação de Estratégia e Desenvolvimento da função de Gente & Gestão.

1. FERNANDO LANZER PEREIRA DE SOUZA
JUSSARA NUNES PEREIRA DE SOUZA
CONSULTORES
Leadership and Change in Organizations
www.LCOpartners.com

2. 2
Desenvolvimento
Organizacional
Desenvolvimento
de
Lideranças
O5mização
da
Função
de
Recursos
Humanos
Gestão
Intercultural
Coaching
Consultoria
Desenho
&
facilitação
de
workshops
Nosso foco: ajudamos nossos clientes a resolverem questões
humanas de gestão.
VALOR
agregado

3. O “Eterno Triângulo” pode se aplicar tanto a questões individuais,
como a questões de equipes e de grandes organizações.
Fazemos parcerias com nossos clientes para
ajudá-los a passar por um processo de três etapas:
• Esclarecer aonde querem chegar
• Identificar onde estão agora
• Planejar e implantar um curso de ação que os leve
aonde querem ir
3
Fazemos isso através de “diálogos
socráticos”, para que as pessoas
aprendam a repetir esse processo sem
necessidade de assistência continuada
de nossa parte
Onde
estamos?
Aonde queremos ir?
Como
chegar
lá?
PERSPECTIVA

4. 4
O triângulo, a árvore, a escada e a ponte
FOCO
Além do triângulo, que representa
nossa abordagem para
desenvolvimento individual,
desenvolvimento de equipes e
para desenvolvimento da cultura
organizacional, utilizamos três
outras metáforas para trabalhar,
respectivamente: articulação da
estratégia (a árvore), eficácia da
função de RH (a escada) e gestão
transcultural (a ponte).

5. Aonde queremos ir
Onde estamos Como chegar lá
Conteúdo
Intenção estratégica de negócios
Processo
Que tipo de organização
queremos ser?
Estratégia de Negócios
Estratégia de DO
Análise do Negócio
Diagnóstico Cultural
O triângulo aplicado ao desenvolvimento
da cultura organizacional
A estratégia de negócios (conteúdo) e
a cultura organizacional (processo)
são dimensões paralelas da mesma
realidade que precisam estar
totalmente alinhadas.

6. 6
Artefatos:
comportamentos,
símbolos,
rituais
Valores
declarados,
anunciados
Pressupostos:
valores
subjacentes
Visível
Invisível
Cultura: o visível e o invisível
Cultura é o conjunto de normas escritas e não-escritas que
dão a uma organização o sentido do que é “certo” e “errado”.Nosso enfoque pragmático sobre
cultura combina os modelos
propostos por Edgar H. Schein, do
MIT, e Geert Hofstede, da Limburg
Universiteit em Maastricht.
A cultura organizacional tem duas
partes visíveis e uma parte invisível
feita de valores subjacentes ou
pressupostos. Esta parte invisível
determina o desempenho e o
comportamento das pessoas.
Os valores anunciados não
representam necessariamente a
cultura verdadeira: é mais provável
que descrevam uma cultura
desejada, que pode estar (ou não)
realmente influenciando o
desempenho das pessoas, na
prática.

7. A cultura organizacional pode ser
abordada em três níveis distintos:
• O comportamento e o desempenho
das pessoas, os símbolos, heróis e
rituais da organização, aquilo que
Schein chamou de “artefatos” da
cultura organizacional;
• Os valores anunciados,
esposados, articulados formalmente
nas mensagens institucionais oficiais
de relações públicas com os públicos
externos e internos; ou
• Os valores subjacentes, que
Schein chamou de “pressupostos”, e
que são os verdadeiros
determinantes da cultura
organizacional real, das práticas
gerenciais e de comunicação, do
comportamento e do desempenho
das pessoas.
Na página seguinte apresentamos
uma visão geral de um trabalho
abrangendo os três níveis, tratando
do comportamento, da cultura
anunciada/desejada e da cultura real.
É apresentado um exemplo de como
esse trabalho poderia ser
desenvolvido. Entretanto, se trata
apenas de um exemplo: o trabalho
precisa ser desenhado, planejado e
conduzido em conjunto com cada
cliente.
Caso a preferência seja por focar o
trabalho de cultura na discussão dos
valores esposados/anunciados, a
abordagem será outra. O foco será
no segundo nível e envolverá a
discussão dos valores a serem
articulados e comunicados aos
públicos externos e internos. Esse
trabalho deve iniciar pela discussão
da sua abrangência inicial, ou seja:
definir quem deverá participar dessa
articulação dos valores e como será
desenvolvido o processo de
discussão e articulação, seguido de
um plano abrangente de
comunicação institucional.
A prática desses valores poderá ser
abordada, então, posteriormente,
mediante um plano de
desenvolvimento abrangendo os três
níveis: comportamento, cultura
anunciada e cultura real.
7
Valores anunciados ou valores praticados?

8. 2. SDO
Top 20
3.
Produto
Top 20
4.
Projeto
Cultura
5 Acompanhamento
12. SDO
“N”
13.
Produto
“N”
21. Produtos “N”:
Novos planos de ação
20. Workshops de
análise e ação em
cima de clima
19. Divulgação de
resultados
18.
Pesquisa
de Clima
11. Revisão de outras
políticas relevantes
15.
Revisão
de Rituais
14.
Coaching
de líderes
6. Revisão de
Políticas de
Gestão
1. Árvore do
Significado
(Diretoria)
8.
Remuneração &
Benefícios
7.
SETAR
9. Avaliação de
Desempenho
16.
Desenvolvimento
Gerencial
10. Plano de
Comunicação
17. Temas
transversais
22. Renovação Perene
(RH)
8
Roteiro possível de um Programa de Desenvolvimento
da Cultura Organizacional
Trabalhar a cultura
organizacional exige um
programa com certa
complexidade e muitas
implicações.
Mantendo-se a visão do
todo e uma clareza sobre
os objetivos de médio e
longo prazo é possível
realizar um programa
duradouro e de grande
impacto estratégico.
O Programa é planejado
em conjunto com o cliente,
mas tipicamente envolve
workshops com os líderes
da organização e uma
ampla revisão das suas
políticas de gestão.

9. 1. Missão/Propósito
2. Clientes-alvo
3. Proposição de Valor
4. Ambição
5. Estratégia
6. Estrutura
7. Proposição de valor como empregador
8. Visão (cultura desejada)
9. Identidade (cultura atual)
10. Estratégia de mudança (programa de mudança
da cultura)
11. Ação (implantar a estratégia)
9
A árvore do significado
A árvore do significado consiste de
uma série de reuniões com a equipe
dirigente de uma organização para
articular uma visão comum sobre os
componentes da sua intenção
estratégica.
A cultura desejada é um desses
componentes. A cultura real, atual, é
um outro componente extremamente
importante, já que a diferença entre
ambos determinará o escopo da
estratégia de mudança necessária
para manter ou mudar a situação
vigente.

10. 10
Em que estágio de desenvolvimento está a sua função de
Recursos Humanos?
Fazemos uma avaliação da função
de RH/Gente & Gestão, de forma
interativa, para determinar em que
patamar ela se encontra
atualmente, onde deveria estar e o
que se faz necessário para que
chegue ao patamar desejado.
Esse trabalho é feito com os
próprios integrantes da função de
RH e com “stakeholders”
selecionados.

11. 11
Pontes cruzando culturas para gerenciar pessoas com mais
eficácia.
Vide também os livros
“Cruzando Culturas sem ser
atropelado: Gestão
Transcultural para um mundo
globalizado” (São Paulo:
Editora Évora, 2013) e “Tire os
seus óculos” (São Paulo:
CreateSpace, 2014), ambos de
autoria de Fernando Lanzer.
As práticas de gestão são
fortemente influenciadas pela
cultura. Nem tudo aquilo que foi
criado para funcionar nos Estados
Unidos, por exemplo, terá o mesmo
sucesso na cultura brasileira (e
vice-versa). Conheça as dimensões
da cultura e como elas afetam a
eficácia dos gestores. Entenda
como adaptar suas práticas para
ganhar eficácia cruzando culturas.
Em cada país se trabalha de
maneira diferente, com
pressupostos diferentes. Isso vai
muito além das diferenças de
etiqueta nos negócios, das
diferentes maneiras de
cumprimentar e apresentar seus
cartões de visita.
As diferenças culturais são mais
profundas e afetam a maneira de
conduzir reuniões, comunicar,
negociar, selecionar funcionários,
avaliar o desempenho e remunerar
seus colaboradores, além de outros
aspectos. Ao desconhecer essas
diferenças, gestores terminam por
decidir de maneira equivocada
criam problemas maiores do que
aqueles que tentavam resolver.
Fazemos consultoria, workshops e
coaching para melhorar a eficácia
intercultural. Avaliamos candidatos
a expatriamento. Preparamos
profissionais e suas famílias para
adaptação intercultural.

12. 12
Equipes multiculturais podem desempenhar muito melhor ou
muito pior do que equipes comuns.
Um estudo feito pela Dra. Carol
Kovachs na UCLA – University of
California at Los Angeles
constatou que equipes
multiculturais (nas quais seus
integrantes são oriundos de
culturas distintas) tendem a se
posicionar nos extremos de uma
curva normal em termos do seu
desempenho: elas ficam ou acima
da média do desempenho de
equipes mono-culturais ou bem
abaixo dessa média.
A diversidade cultural oferece a
uma equipe a possibilidade de
desempenhar melhor do que
outras; desde que essa
diversidade seja entendida e
gerenciada de tal forma a
capitalizar sobre o seu maior
potencial.
Quando a diversidade não é
entendida nem gerenciada, ela
acarreta confusão, mal-
entendidos e baixo desempenho.

13. Distância de poder « DIP »
Individualismo / Coletivismo « IDV »
Desempenho / Carinho « DES »
Controle da incerteza « CDI »
Orientação de longo prazo « OLP »
As dimensões de valores culturais permitem
entender a lógica subjacente de uma cultura.
O Modelo de dimensões
culturais de Geert Hofstede
pode ser aplicado tanto às
culturas nacionais quanto às
culturas organizacionais.
Trata-se do modelo cultural
mais utilizado no mundo
inteiro, reconhecido no
ambiente dos negócios e no
meio acadêmico.

14. A ponte
Conheça as dimensões da cultura e como elas
afetam a eficácia dos gestores. Entenda como
adaptar suas práticas para ganhar efetividade
cruzando culturas.
A árvore
Para formular uma estratégia clara é preciso definir
esses dez itens, que permitem comunicar sua
estratégia com clareza e consistência.
A escada
Em que nível está a função de Recursos Humanos na
sua organização atuando atualmente? Defina onde
deveria estar e como chegar lá.
O triângulo
Onde estamos? Aonde queremos ir? Como chegar lá?
Essas três questões precisam ser respondidas para
tudo, inclusive para o desenvolvimento da liderança.
Esses quatro temas podem ser também assunto de palestras e
seminários
14

15. Avaliação da Cultura Organizacional
e da eficácia da função de RH como
parte do processo de “due dilligence”
para fusões e aquisições.
Desenho de programas de
desenvolvimento extensivos (24-
meses) mesclando seminários
modulares, “coaching” externo e
projetos de aprendizagem & ação.
Gestão de cultura organizacional em
diversas organizações e diferentes
países na América do Sul e Caribe.
Reorganização da função de RH em
diferentes organizações.
Integração de diferentes empresas
por aquisição ou fusão.
Redesenho de estruturas de cargos,
remuneração fixa, planos de bônus e
planos de benefícios para diferentes
empresas.
Desenho e condução de inúmeros
seminários de três a cinco dias de
duração para executivos e gestores
de diferentes organizações.
Desenho de pesquisas de clima para
diferentes organizações.
Seminários de Cultura
Organizacional para diferentes
empresas.
Seminários de Desenvolvimento de
Carreira, como parte da implantação
de programas mais amplos.
Seleção de executivos para posições
de difícil preenchimento.
Avaliação intercultural de candidatos
a expatriamento.
Seminários de preparação para
famílias de expatriados.
Aconselhamento de carreira para
executivos.
Gestão interina da função de RH
para organização do setor de
serviços.
15
O que já fizemos

16. 16
Brasil
Argentina
Uruguai
Estados Unidos
México Líbia
Egito
Angola
Panamá
Equador
Peru
Chile
Colômbia
Venezuela
Paraguai
Malásia
Jordânia
Itália
Inglaterra
Portugal
Holanda
França
Espanha
Suriname
Bélgica
Curaçao
Aruba
Emirados
Árabes Índia
Escócia
Alemanha
Suíça
China
Singapura
Kenya
R.Tcheca
Japão
Canadá
Já trabalhamos em mais de 40 países.
Rússia

17. 17
Nossos clientes

18. 18
Nossos parceiros

19. Fernando Lanzer é consultor e facilitador em liderança
e desenvolvimento organizacional.
Durante 15 anos até 2007 ele desempenhou diferentes
funções como executivo do ABN AMRO Bank, na
América Latina (Diretor de RH) e em Amsterdam
(Executive Vice President, Group Head of Leadership
Development and Learning. Antes disso foi o
responsável por RH e DO no Banco Iochpe/Bankers
Trust NY e Chefe de RH no Banco Sulbrasileiro.
Como consultor de gestão ele acumula 10 anos de
experiênciacom organizações de distintos setores, em
torno de Educação de Executivos, Cultura
Organizacional e Gestão Transcultural em mais de 40
países. Ele é Psicólogo especializado em
Desenvolvimento Organizacional e foi presidente e
integrante do Grupo Supervisor do AIESEC
International por mais de dez anos, a maior
organização promotora de estágios internacionais do
mundo.
Fernando é brasileiro, autor de inúmeros artigos em
português e inglês, e dos livros “Take Off Your
Glasses” (Create Space, 2012, agora traduzido para o
português como “Tire os seus óculos”) e “Cruzando
Culturas” (Editora Évora, 2013).
19
QUEM SOMOS

20. Jussara Nunes Pereira de Souza é consultora de
gestão e facilitadora em assuntos de liderança,
avaliação individual, desenvolvimento de equipes e
relações interculturais. Ela acumula 25 anos de
experiência nesses campos.
Brasileira, psicóloga formada pela PUC/RS e certificada
como coach pela European Association for
Supervision (EAS) na Holanda, ela detém também
títulos e certificações da FGV São Paulo em Gestão de
Recursos Humanos, da SBDG em Dinâmica dos
Grupos, do MSI (Washinton DC) em Desenvolvimento
de Empreendedores e do ITIM em Gestão de Cultura
Organizacional e Internacional.
Jussara também liderou a maior pesquisa já realizada
sobre a cultura brasileira, sob patrocínio da JCTM
Marketing Industrial e do Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC).
Ela ainda integrou o Conselho de Administração da
International School of Amsterdam e coordenou um
grupo de 80 voluntários de 35 nationalidades como
presidente da Associação de Pais e Mestres da escola.
20
QUEM SOMOS

21. 21
OBRIGADO
fernando@LCOpartners.com
itimbrazil@hotmail.com