Artigo Revista Melhor

1. ”mas qual é a
utilidade para o
RH saber que está
lidando com este
ou aquele tipo de
cultura na
empresa? Se os
líderes estão
aderentes a
cultura ou a
transformação da
mesma? Se os
gestores possuem
capacidade de
adaptação e de
inteligência
cultural para
agregar valor em
cenários
diferentes?”
Contato:
Fone: (11) 2924.6402
www.wepeople.com.br
Muitas vezes quando pensamos em cultura numa
organização e as ações da área de Recursos Humanos
que são geradas para atender este tema, processos
unilaterais, pesquisas contratadas por consultorias e
outras ações costumam vir em resposta a estas
urgências. O mais grave ocorre quando as mudanças
são desenhadas sem observar o eixo instintivo da
mudança, e nestes planos de mudança processos são
alterados, estruturas modificadas (nestes casos o RH
é consultado e em muitas vezes simplesmente
informado) e todo o "plano estratégico" parece que
corre às mil maravilhas. Gestores das linhas de frente
do projeto, diretores e presidente vão dormir
tranquilos, crentes que a primeira fase de
implantação correu como o planejado. Como se
Mintzberg (renomado acadêmico e um dos
principais estudiosos organizacionais) não tivesse
alertado que planos não são eternos, nascem para
serem refeitos e que só assim garantem a estratégia.
O dia amanhece (numa linguagem figurada) e o que
se começa a observar é o já previsto por Peter
Drucker, quando sentenciou: “A cultura come a
estratégia no café da manhã”. Os processos podem
não estar sendo bem executados, o nível de crença
das pessoas já não aparenta o mesmo, redes de
relacionamento começam a minar o projeto já não
externando mais os benefícios e, a estrutura
desenhada parece não se comportar de forma
adequada diante dos novos processos.
É importante para isso observar a junção de três
grandes sistemas que ocupam a sustentação de uma
cultura: a forma como ela existe e é mantida pela
liderança, no que chamamos de, cultura de gestão; as
naturezas do segmento e seu negócio e, por fim, o
sistema de gestão de pessoas que pode manter ou
orientar mudanças neste cenário (people oriented to
change).
Este cenário deve ser sempre observado segundo os
preceitos do Prof. Eric Abrahamson de que uma
organização é composta de cinco elementos
influenciadores da mudança. São eles: Pessoas,
Processos, Estrutura e, agora uma boa novidade,
Redes e Cultura. Assim quando as mudanças traçam
e percorrem seus rumos sobre o trilhos mais
estruturados da organização, como mudança dos
processos ou alteração das estruturas, um vácuo, um
vazio fica sobre uma seara determinante de um
processo de change management: Pessoas, Suas
Redes de Relacionamento e Crenças e, claro, sua
Cultura. O impacto de se ver surpreendido (at
breakfast) pela controvérsia da mudança desejada é
o resultado da operação conjunta destes três últimos
elementos: O que as pessoas não compreenderam
de valor sobre a mudança, como elas disseminam
esta descrença em seus canais e redes e como tudo
isso se aglutinou num front de defesa que
comumente chamam de“cultura”.
Seguindo um pensamento evolutivo sobre o tema,
temos agora a contribuição de Kim Cameron e
Robert Quinn, que, após anos de pesquisa sobre
mudanças, souberam diagnosticar por meio do
instrumento Competing Values Framework que as
culturas de forma geral podem ser classificadas em
quatro tipos determinados e complementares. O
interessante é que estas culturas podem ser
alinhadas com os mapeamentos de lideranças,
entendendo forças e pontos de desenvolvimento
dos gestores para consolidar ou mudar a cultura
organizacional e os caminhos, as estratégias para isto
através dos processos de change e de aprendizagem
& desenvolvimento. Ainda neste aspecto,
compreender a capacidade de inteligência cultural
de seus executivos é fundamental para saber se os
mesmos adaptam a cultura real ou ideal da empresa,
sabendo atuar com fluência e bem-estar no que é
diferente, ainda não vivenciado, agregando valor na
gestão e no alcance das estratégias diante da cultura
organizacional.
Este talvez seja um dos pontos-altos deste breve
artigo. Pois, podemos pensar: muito bem, mas qual é
a utilidade para o RH saber que está lidando com este
ou aquele tipo de cultura na empresa? Se os líderes
estão aderentes a cultura ou a transformação da
mesma? Se os gestores possuem capacidade de
adaptação e de inteligência cultural para agregar
valor em cenários diferentes?
A resposta é simples: na teorização dos planos
poderá apoiar a construção de programas factíveis
de estratégias que caibam nesta ou naquela cultura.
Ou que possam gradativamente promover uma
transição até o estado e o objetivo ideal através das
lideranças e de seu sistema de gestão de pessoas.
Também é a grande arma do RH para sentar-se à
mesa da estratégia e posicionar o que é factível ou
não em termos de fusões ou transferências, de
planos de transformação da liderança de apoio a
estratégia da governança e acionistas.
Mas se temos conhecimento técnico sobre o tema, se
dispomos de instrumentos, ferramentas e
especialistas sobre todos estes temas, por que os
planos e estratégias das organizações e dos RH´s
continuam sendo os mesmos, sem observar estas
máximas? Talvez a resposta esteja na capacidade da
área de RH reposicionar-se e resignificar-se
cognitivamente, não mais como um “guardião da
cultura”, mas como um agente de sua continua
mudança e evolução, afinal as culturas não são
imóveis e amorfas, são organismos vivos em pronta
evolução. Se assim desejarmos.
Se desejarmos mudar, alterando nossos modelos
mentais poderemos encontrar um campo fértil de
transformação, de evolução e realização para os
negócios. E este campo é a cultura ou tudo que dela
possamos extrair, mobilizar e evoluir.
RH, CULTURA
E MUDANÇAS Helena Bonetti
Publieditorial