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Mudança e Aprendizagem

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  1. 1. Organizações: mudança e aprendizagem Andressa Meneghelli 25/05/2015
  2. 2. PUGH, D. S.; HICKSON, D, J. Great writers on organization Organizações mudam, seja para melhor ou pior. Não precisam somente mudar, necessitam adquirir capacidade de aprendizagem
  3. 3. DiMaggio e Powell Isomorfismo institucional – efeito de modificar-se conforme as características ambientais. Ações legítimas. - Coercitivo : pressões formais e informais, ambiente legal e político comum / resultados podem ser apenas superficiais, em vez de uma mudança real. - Mimético: baseado na imitação adoção por parte da organização de procedimentos. - Normativo: pressões ambientais, que resulta a profissionalização continuada de gestores da organização e especialistas.
  4. 4. Andrew Pettigrew -Mudança estratégica processo contínuo e dependente da situação complexa - 3 dimensões : contexto, conteúdo e processo - Mudança é inevitavelmente impregnada de política organizacional
  5. 5. Chris Argyris - Desenvolvimento pessoal dos indivíduos é afetado pelo tipo de situação em que trabalham. - Criam rotinas defensivas que protegem suas formas atuais de trabalho e inibem considerar quaisquer mudanças. - Excesso de controle afeta a vida no trabalho, levando ao sentimento de fracasso Paradoxo: manter estabilidade e ser dinâmico
  6. 6. Peter Senge Considera tarefa difícil a organização aprender, uma vez que esta aflita com as deficiências do aprendizado 5 disciplinas para ser organizações de aprendizado: Maestria pessoal: saber sobre si Revisão contínua de modelos e estereótipos Visão compartilhada sobre o futuro que desejam criar Esquipe de aprendizado : diálogo aberto de cooperação em grupos Pensamento em sistemas
  7. 7. Kethleen M. Eisenhardt Tomada de decisão mais rápida está associada a um melhor desempenho Mudança por causa da passagem do tempo e não em virtude da ocorrências de fatos.
  8. 8. Gareth Morgan Imagem de uma organização pode ser vista de forma diferente Máquina- ordenada, a limitação é que desumaniza o trabalho Organismo Vivo- adaptabilidade, aberto, flexível, livre desenvolvimento das capacidades humanas Cérebro: inteligência espalhada por toda organização Culturas: considera diversas culturas, não apenas corporativa Sistema político : diversos interesses e todos com potencial de conflito Prisão psíquica: poder próprio permitindo que o pensamento dos membros seja confinado Fluxo: interdependência com outros no ambiente Instrumentos de dominação: reconhecimento da dominação de muitos por poucos, é própria da hierarquia.
  9. 9. HATCH, M. J.; CUNLIFFE, A. L. Organization theory: modern, symbolic, and postmodern perspectives. - Modelo de Lewin - unfreezing/ moviment/refreezing - Movendo-se de um conhecido, mas indesejável estado a um estado futuro desejado, mas desconhecido, envolveu um período de transição de desorganização e baixou eficácia.
  10. 10. Rotinizacao do carisma de Weber  Dinâmica de mudança cultural - teoria dar otimização do carisma - toda mudança na cultura origina com a introdução de novas ideias por um líder carismático, mas a mudança ao nível de vida cotidiana segue o caminho de otimização dessa influência carismática  Weber alegou a autoridade carismática como principal fonte de mudança cultural, mas permitiu que a rotinizacao dos meios culturais influencia consideravelmente no processo de mudança. 
  11. 11. Van de Ven e Poole (1995) definem mudança organizacional como uma sequência de eventos que se desdobram durante a existência da entidade organizacional e que relatam um tipo específico de mudança. Processo de mudança e inovação como um tapete em que a sua trama é formada pelo tempo em que a mudança e inovação se desdobram. Poole relaciona um conjunto de teorias com seus posicionamentos sobre três questões: Qual é a natureza da mudança? Como devemos estudar a mudança e a inovação? Quais são os conceitos-chave que uma teoria da mudança e Inovação deve incorporar? Mudança Organizacional
  12. 12. Qual a natureza da mudança? Theories of Change versus Theories of Changing – Para Bennis (1966) é importante a distinção entre: teoria da mudança (forma como as organizações mudam e fatores que produzem a mudança) e teorias de mudar (como a mudança pode ser provocada e administrada nas organizações), considerando o papel das pessoas (agência humana) na mudança organizacional. - Theoria of change - Mudança planejada - É conscientemente concebida e implementada por atores experientes para melhorar a situação tendo como referência um estado final desejado. - Theories of changing - Mudança não planejada – Não é propositalmente concebida e pode levar a organização para direções desejáveis ou indesejáveis. A natureza da mudança em três perspectivas
  13. 13. Episodic versus Continuous Change – Weick e Quin (1999) caracterizam mudança com base no tempo e diferenciam entre episódica e contínua. •Mudança Episódica – Pouco frequente, descontínua e intencional. •Mudança Contínua – Evoluindo e cumulativa. A natureza da mudança em três perspectivas Four Basic Motors of Change - processo de desenvolvimento de mudanças organizacionais - tipologia de quatro teorias básicas Ciclo de vida – Mudança linear e sequencial, ciclo de eventos que se movem através de estágios. Teleológica – Forças são sistemáticas e planejadas, adaptação à mudança, indivíduos trabalham juntos para atingir objetivos; Dialética – Mudança ocorre como um resultado de um conflito entre duas partes Evolucionista – Ciclo contínuo de variação, seleção e retenção gerado pela competição
  14. 14. Tipologia das teorias de mudança e inovação Fonte: Van de Ven e Poole (1995). Todas as espécies de teoria de mudança organizacional e desenvolvimento podem ser construídos para uma ou mais de um dos quatro tipos básicos.
  15. 15. Como devemos estudar a mudança? Abordagens para o estudo da Mudança e Inovação Teoria de Variância - Explica mudança em termos de relações entre as variáveis ​​independentes e variáveis ​​dependentes - mudança como o contexto para outros processos causais, como o quadro em que ocorrem outros fenômenos - estudar a mudança em vários níveis de análise, efeitos da mudança em uma variável em um nível de análise de variáveis em outros níveis. Teoria de Processo - Explica como uma sequência de eventos leva a algum resultado - complexidade dos eventos, necessidade de esclarecer ligações temporais entre eventos diferentes escalas de tempo, no mesmo processo, e da natureza dinâmica dos processos.
  16. 16. Quais são os conceitos-chave que uma teoria da mudança e inovação deve incorporar? Pessoas - Papel da agência humana na mudança - o papel da intenção e intervenção humana é muito visível - condições externas limitam o poder do agente e a capacidade de controlar os acontecimentos e gerir a mudança organizacional Espaço - Faz referência a questão dos níveis de análise na mudança - organizações são fenômenos de vários níveis - teorias multiníveis de mudança - três tipos de agrupamentos - homogêneo, heterogêneo e unidades independentes Tempo - Para entender a mudança é fundamental entender como ela se desdobra ao longo do tempo – O tempo é o pano de fundo - independente dos objetos e pessoas que o vivenciam
  17. 17. Por que as organizações mudam? As organizações não permanecem eternamente no mesmo estado – fluxo contínuo - organizações são dinâmicas - mudança pode ser benéfica ou prejudicial – pode conduzir à eficácia ou ao contrário - resulta em crescimento ou declínio ou uma alteração na forma. A mudança organizacional possui uma relação com o ambiente (pressões ambientais) e com as metas (obter mais lucros ou atrair mais membros).
  18. 18. •Características individuais e organizacionais inibem ou incentivam a mudança. Indivíduo – Defende seu território e comportamento anteriores ao continuar agindo da mesma maneira Organização – Procedimentos operacionais são difíceis de mudar caso não seja do interesse da empresa. Para Kaufman (1971) outros fatores, internos às organizações, que resistem ou limitam a mudança são os benefícios da coletividade ou familiaridade com os padrões existente e a “oposição calculada à mudança” próprias organizações ao treinar o pessoal para fazer como sempre foi feito no passado, o que impede a capacidade de mudar - “obstáculos mentais”. Potencial da Mudança •A mudança organizacional é constante. •Indivíduos constantemente aprendendo (ou deixando de aprender) com suas ações.
  19. 19. O processo de Mudança •Rotatividade de pessoal – gerações sucessivas de pessoal, não são clones uma das outras; •Ambiente – O ambiente institucionalizou conceitos de como as organizações deveriam operar, o que as leva a incorporar as políticas e práticas institucionalizadas. Ciclos de Mudança organizacional (analogia biológica) A abordagem do ciclo de vida (nascimento, transformação e morte) influenciou grande parte da teoria organizacional, porém a analogia biológica não é aceita completamente - Nascimento x fundações. Como as organizações mudam?
  20. 20. No artigo o fetiche da mudança o autor assume uma postura de ceticismo radical sobre o discurso da mudança e afirma que: -Não há base que sustente ou avalie a afirmação de que vivemos em tempos de mudanças sem precedentes – discurso e quantidade extensa de material que cria um consenso não desafiado sobre o “fato” da mudança - olhar para o passado como “época de ouro” perdida agora pela ação do tempo - simplesmente pela questão do tempo, a mudança ocorre – três falácias: taxas de mudança sem precedentes, mudanças sendo regidas por aspectos como tecnologia e globalização e a mudança é algo suscetível a intervenções. Crítica ao senso comum em relação à mudança e ao gerenciamento da mudança
  21. 21. -As organizações provocam mudanças e por isso não precisam se adaptar à elas para sobreviver – metáfora orgânica: organização e ambiente são distintos, organização deve se adaptar ao ambiente e não que são recíprocos – as organizações geram coletivamente uma “rotina” de mudança vista como um ambiente problemático ao qual a organização deve responder -As técnicas de gerenciamento da mudança são uma falácia destinada ao fracasso – baseia-se no conceito de que é possível controlar sistematicamente as relações sociais e organizacionais – peca na generalização: fazer o mesmo com pessoas diferentes e em contexto diferente – benchmarking leva à igualdade, não à vantagem - metáfora mecanicista relacionada à questão da capacidade de generalização - modelo clássico de Lewin (1951)
  22. 22. -Visão mecanicista relacionada à questão da capacidade de generalização – organizações condescendentes com o controle como blocos de gelo – controle sistemático das relações sociais, trata as pessoas como simples objetos em vez de também sujeitos – pessoas existem numa gama de estrutura de significados -Cultura resistente à gestão está relacionada à impossibilidade de controlar as relações sociais
  23. 23. -Implementação imperfeita – Não há como provar que se tivesse feito de “tal maneira” teria dado certo; -Resistência a mudança – Tendência aos modelos generalizados de mudança (ex.: negação, defesa, descarte, adaptação e interiorização) em que estes estágios devem ser esperados em qualquer caso de mudança organizacional independente do contexto. -Liderança – crença de que a gestão “faça a diferença” na capacidade de uma organização interferir no seu ambiente e controlar as relações sociais e organizacionais – foco cruel em um indivíduo. -Comunicação e Participação – pressuposto de que informar e envolver as pessoas fará com que a mudança seja mais bem sucedida do que quando imposta de forma ditatorial - depende se organização tem ou não uma cultura de participação – aspectos Explicações para as dificuldades encontradas no gerenciamento da mudança
  24. 24. Aprendizagem O relacionamento entre aprendizagem e organização é essencialmente desconfortável, uma tensão em vez de uma compatibilidade. Organizar e aprender são, essencialmente, processos antagônicos Aprender é desorganizar e aumentar a variedade. Organizar é esquecer e reduzir a variedade KARL E. WEICK E FRANCES WESTLEY
  25. 25. Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento Teóricos contemporâneos: aprendizagem organizacional em vez de mudança organizacional. James March - equilibrar a necessidade de eficiência e necessidade de flexibilidade Exploitation- colher valor do que já é conhecido Exploration- procurar novas opções, repensar a distribuição dos recursos
  26. 26. CURVAS DE APRENDIZADO: CONHECIMENTO TÁCITO E TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO Conhecimento explícito - pode articular Conhecimento tácito - não articula Aprendizagem de looping único – single looping : tirar vantagem, adaptação, formação de hábito, redução de desvio, aprendizagem reativa, aprendizagem evolucionária. Duplo looping - descoberta, exploração, aprendizagem proativa, aprendizagem revolucionaria, rompimento de estrutura.
  27. 27. Aprendizagem circuito único resolve problemas, mas não consegue descobrir por que os problemas estão em primeiro lugar. (Schon) A mudança começa em uma parte da organização, se espalha por meio da dedicação de recursos e introdução de novas atividades, práticas e estruturas não coesivas.
  28. 28. Aprendizado supersticioso: ocorre quando as conexões entre ações e resultados são incorretamente especificadas. Falhas de aprendizagem: ocorrem devido à ambiguidade do sucesso, ou seja, quando não há um alvo fixo, é difícil identificar o que já se trabalhou no passado.
  29. 29. Decisão: é preciso penetrar nos significados que os dirigentes atribuem a uma situação. Mapas cognitivos: conceitos e as relações que um indivíduo usa para compreender várias situações ou ambientes. Decisores não se movem dentro da realidade dos fatos, e sim da interpretação deles. Determinam que informações receberão atenção. MACHADO-DA-SILVA, C. L.; FONSECA, V. S.; FERNANDES, B. H. R. Cognição e institucionalização na dinâmica da mudança em organizações.
  30. 30. Sua importância reside no fato de impulsionar a estratégia de ação.
  31. 31. Esquemas interpretativos : conjunto de ideias, valores e crenças que dá ordem às estruturas e sistemas em uma organização. Tem papel fundamental no delineamento da estratégia.
  32. 32. Hinings e Greenwood Ajustamento: dentro do mesmo arquétipo Reorientação : transformação estrutural, de um arquétipo para outro Haverá tendência à inércia enquanto resultados se mantiverem positivos
  33. 33. Aprendizagem Organizacional -A aprendizagem é um característica progressiva e implícita no processo organizacional. Portanto, à medida que a organização se revela, faz isso de maneira intermitentemente, cria um conjunto de condições que possibilita a aprendizagem – momentos de aprendizagem -Aprendizagem por ser compreendida como o ato de evidenciar a experiência contínua – o que as pessoas aprendem são significados intersubjetivos inseridos na cultura – para tornar essa evidência uma possibilidade, a organização deve ser reduzida e a dúvida e a curiosidade devem ser cultivadas.
  34. 34. Aprendizagem Organizacional -A perspectiva gerencial defende que para construir uma organização que aprende é necessário criar uma estrutura que permita a geração, a transferência e a ampliação do conhecimento, com base em instrumentos de troca de informações ou com base em um cultura forte, fundada sobre pressupostos de compartilhamento e de pluralidade. -Valores e objetivos do grupo dominante passam a ser tratados como valores e objetivos propriamente organizacionais, quanto mais integrada for a cultura da organização. -Organizações não são entidades isoladas, mas inseridas em um contexto sociocultural - valores ambientais influenciam a dimensão estrutural da aprendizagem organizacional. -A criação de um conjunto de valores e conhecimentos compartilhados origina uma realidade socialmente construída, institucionalizada e legitimada na sociedade.
  35. 35. Aprendizagem Organizacional -A institucionalização representa um processo condicionado pela lógica da conformidade às normas socialmente aceitas, bem como pela incorporação de um sistema de conhecimento construído ao longo da interação social, os quais constituem parâmetros para a concepção de realidade dos atores sociais, definindo, portanto, o seu modo de agir. -A influência de valores ambientais sobre o direcionamento da organização é mediada pela forma de apreensão desses valores pela estrutura de conhecimento da organização, via interpretação dos seus dirigentes. -O ambiente penetra na organização, influenciando a criação de lentes para a leitura do mundo e para o delineamento de suas ações e estruturas.
  36. 36. Aprendizagem Organizacional -A aprendizagem organizacional só se realiza efetivamente na constatação de um arranjo estrutural atrelado a valores específicos (delineando um arquétipo para a aprendizagem), com tendência de elevado comprometimento ou alto grau de congruência entre valores dos membros da organização em relação aos valores do arquétipo. -Organizações com contexto institucional de referência coincidente com o contexto ambiental efetivo apresentam maior predisposição para a aprendizagem organizacional. -À medida que ocorra maior congruência entre valores ambientais e organizacionais, em proporção tal que envolva o conjunto de valores subjacentes ao arquétipo, aumenta a probabilidade de conformidade da organização com os atributos de aprendizagem organizacional. -Perspectiva integradora que envolve elementos cognitivos, institucionais e culturais.
  37. 37. Aprendizagem Organizacional Organizar Esquecer Reduzir Variedade Aprender Desorganizar Aumentar Variedade -Aprendizagem é inerente à cultura; -Quando os pesquisadores forcam as organizações como culturas, focam menos o conhecimento e o que ocorre nas mentes dos indivíduos e mais o que acontece nas práticas grupais. -A cultura está inserida na linguagem, palavras, frases, vocábulos e expressões que os grupos desenvolvem; Está inserida nos artefatos, nos objetos materiais que um grupo produz; -A cultura está inserida nas rotinas das ações coordenadas, nas trocas sociais previsíveis dos rituais altamente estilizados pela convenção informal (mas
  38. 38. -Na imagem das organizações como repositórios de Schon (1983b) a vida profissional do administrador confunde-se totalmente com a organização, que é o palco de sua atividade e o objeto de sua investigação – organizações não apenas socializam seus membros, mas também aprende com eles March (1991). -Na imagem das organizações como sistemas que se autodesenvolvem, a interação rotineira com o ambiente-tarefa deve gerar informação sobre os modos de melhorar o desempenho – atualização contínua resulta de uma combinação de redesenho contínuo – as teorias implícitas nas normas igualam-se às crenças inseridas nos artefatos. -Aprendizagem organizacional vista no contexto da linguagem, artefatos e rotinas de ação Aprendizagem Organizacional
  39. 39. Aprendizagem Organizacional -Linguagem e aprendizagem – a linguagem é o instrumento e o repositório da aprendizagem – fenômeno social – aprender é usar a linguagem, comunicar nos níveis interpessoal e intrapessoal. -Aprendizagem e artefatos – as organizações aprendem algo sobre seus atributos essenciais quando vêem o que podem e o que não podem representar e, essa identidade manifesta-se num símbolo tangível, seja um logo ou um produto – em momentos de aprendizagem assumir uma nova situação e não uma nova identidade. -Aprendizagem e ação rotineira – como um momento quando ordem e desordem se justapõem – por exemplo, um erro tão grave que permita a sobrevivência – a resposta da organização nesses momentos afetará sua aprendizagem.
  40. 40. Aprendizagem Organizacional Nummi – tarefas especializadas, complementadas por ritmo moderado de rotação de tarefas e grande disciplina na definição e na implementação dos procedimentos detalhados Volvo – trabalho artesanal, grande liberdade às equipes no desempenho da tarefa e autoridade sobre decisões que tradicionalmente eram atribuição de níveis gerenciais mais elevados Comparação da aprendizagem nas fábricas de automóveis Nummi e Volvo para compreender os ciclos e aprendizagem
  41. 41. Aprendizagem Organizacional Nummi – Está mais habilitada para identificar falhas, definir, implementar e compartilhar melhorias e continuar melhorando, pois os operários têm ideia mais explícita do que conhecem o que facilita a reinspeção e em ciclos mais curtos é mais fácil perceber mudanças que podem corrigir desvios indesejados. Volvo – Mais difícil aprender coletivamente, pois indivíduos melhoram suas habilidades individuais, mas não os ajustes mútuos, há pouca visões compartilhadas das interdependências em curso e quando ocorrem desvios pode levar até duas horas para identificar as atividades que possam ter ocasionado os desvios Diferenças de documentação e extensão do ciclo criam uma vantagem de aprendizagem distinta para a Nummi
  42. 42. Aprendizagem Organizacional Nummi – aprendizagem organizacional – tira vantagem do sistema em questão - os três sistema culturais (linguagem, artefatos e ações rotineiras) se reforçam reciprocamente nas situações em que “tirar vantagem” é alta. Volvo – aprendizagem individual – permite maior exploração, senso que a vantagem da Nummi pode desaparecer se maior atenção for dada à cultura da Volvo – o conflito entre os três sistemas culturais (linguagem, artefatos e ações rotineiras) resulta de que as ações rotineiras não estavam apoiadas num protocolo linguístico similarmente padronizado, produzindo um contexto ideal para exploração.
  43. 43. Ordem se justapõe à desordem e as pessoas vislumbram o que foi esquecido e deixou de ser percebido – são momentos em que a aprendizagem é possível – são momentos curtos e rápidos. Facilitadores da aprendizagem organizacional Humor como momento de aprendizagem - atende ao critério de justaposição – Freud (1905) observou que piadas envolvem atalhos mentais usando palavras ou ideias: unificando, modificando para criar “duplos significados” – permite a regressão, a transferência do inconsciente para o consciente – fornece flexibilidade, correção e insight sem prejuízo da ordem (criação da desordem na ordem) Improvisação como local de aprendizagem – aprendizagem coincide com a ação – não sabe o que vai fazer, mas percebe o que já fez e o que fazer a partir disso – aprender a agir simultâneamente – quando a aprendizagem ocorre pode ser sentida, em vez de programada ou monitorada Aprendizagem Organizacional
  44. 44. Pequenos ganhos como momentos de aprendizagem – aprendizagem ocorre em contextos organizacionais que frequentemente lhes são adversos – justaposição cria condições para aprendizagem – pequenos ganhos são tanto oportunistas como lógicos – a justaposição é breve, local e transitória, como é a chance de aprender. A probabilidade de aprender aumenta à medida que os pequenos ganhos são iniciados por mis pessoas em vários locais. Aprendizagem Organizacional Empresa Greyhound do Canadá estava enfrentando forte declínio de passageiros e o vice-presidente John Munro decidiu fazer algo começando pela limpeza dos banheiros da empresa. Para lançar a campanha de limpeza, começou oferecendo jantares à luz de vela ao pessoal da administração, com toalhas brancas – servidos nos banheiros das estações rodoviárias... Justapôs a ordem de um banquete à desordem de um local sujo destinado a outros propósitos.

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