material apresentado no 4º Congresso sobre Gestão de Pessoas no Setor Público Paulista. [2015]

1. 2015
ETHOS PÚBLICO E CULTURA ORGANIZACIONAL
DO SETOR PÚBLICO
Prof. Dr. Pedro Paulo Carbone
• Doutor em Economia de Empresas pela Católica
• Mestre em Administração Pública pela FGV
• Graduado em Administração pela USP
• Diretor executivo da Inteletto – consultoria especializada na implantação do modelo de
competência em organizações públicas.

2. Palestra: objetivos
• Compreender o “modelo de comportamento” na
administração pública.
• Mostrar o resultado de pesquisas sobre o tema que podem
contribuir para compreensão do “denominado ethos” da
administração pública brasileira.
• Conhecer a visão científica contemporânea de gestão de RH
que reconsiderou o estudo e o status da chamada cultura
das organizações

3. As pesquisas
1. Pesquisa sobre o comportamento da
liderança num grande banco público
2. Estudo da cultura organizacional em um
grande banco público
3. Estudo da cultura organizacional no setor
público brasileiro
4. Estudo da cultura organizacional versus
práticas de gestão de RH: o que predomina ?

4. Análise da cultura do Banco do Brasil
1ª fase – estudo sobre o perfil de liderança
Perfil do gerente de agência do BB
• Não-participativo
• Preso as regras
• Voltado para o controle das atividades meio
• Fora de timing
• Desinformado em relação ao mercado
Dissertação de mestrado na FGV –
O perfil do gerente de agência do BB (1991-92), Carbone, Pedro P.

5. Análise da cultura do Banco do Brasil
2ª fase – estudo sobre traços da cultura do BB (1993-94)
Objetivos
Mapear os traços, valores, mitos, rituais e heróis
(“comportamento de sucesso profissional”) da cultura
corporativa construídos ao longo de quase dois séculos.
Everardo Rocha e Pedro Carbone, 1994

6. Análise da cultura do Banco do Brasil:
Resultados
O trabalho tentou entender as representações do imaginário do
corpo funcional sobre o BB, possibilitando melhor compreensão
sobre o que chamamos de vetores do comportamento funcional,
em particular o comportamento de sucesso profissional dos
funcionários
Entenda-se por “comportamento de sucesso profissional” o perfil de
comportamento desenhado pela cultura da empresa que promove
e legitima o indivíduo na cultura. É todo aquele comportamento
legitimado, compartilhado, valorizado e, portanto, idealizado por
aqueles que comungam os mesmos ideais da cultura corporativa.

7. Resultados deste 2º estudo da cultura do BB
Uma dualidade latente (banco social x banco de mercado)
 pra onde vamos ?
O imaginário dos funcionários, à época, projetava um banco
de mercado e dois bancos sociais ao mesmo tempo

8. O modelo de banco social
romântico/civilizador
que percebe a dimensão social do Banco como algo
atrelado a um sentido “missionário”. Ele se enquadra
dentro de um projeto de “atender as necessidades do
País”, “representar a nação”, “levar o progresso ao
Brasil”, “sustentar a agricultura”, “alavancar o
desenvolvimento” e outras ideias nesta linha.

9. O modelo de banco social
corporativo/burocrático
Esse modelo assume um contorno diferente. Ele
é a expressão de um social que oferece
“segurança”, “assistência”, “estabilidade”,
“salário” ao próprio corpo funcional da empresa

10. Esse imaginário projetava um “comportamento
de sucesso” dentro dessa empresa pública...
A dualidade mercado versus social ou banco sociais
abria caminho para um comportamento moderador,
que regulasse e moderasse o conflito interno, que foi
batizado de
“APAZIGUADOR DE CONFLITOS”

11. Comportamento de sucesso do
funcionário: Apaziguador de conflitos
Principais características comportamentais do apaziguador:
– Excelente relacionamento interpessoal
– Capacidade de apaziguamento e moderação de conflitos

12. Mudanças implementadas
novas práticas de gestão, principalmente de práticas de RH
sem mexer no apaziguador
Profissionalização– conjunto dinâmico de ações voltados
para a profissionalização dos quadros e o incentivo ao auto-
desenvolvimento de competências negocias e à conquista da
empregabilidade interna
Empreendedorismo
Visão de negócios e valorização do cliente
Valorização dos Resultados

13. 3ª fase do estudo sobe a cultura organizacional
do setor público brasileiro (Carbone, 2000)
Objetivos:
• entender por que a chamada cultura do setor público
não muda ?
• identificar a origem de certos comportamentos sociais
na administração pública
• A possibilidade ou emergência de um “ethos” ou modelo
de comportamento funcional na administração pública

14. Seis fatores que dificultam as mudanças e
estabelecem a denominada cultura
1. BUROCRATISMO
2. AUTORITARISMO/CENTRALIZAÇÃO
3. AVERSÃO AOS EMPREENDEDORES
4. PATERNALISMO
5. LEVAR VANTAGEM
6. REFORMISMO

15. BUROCRATISMO
objetivo - controle impessoal das relações
econômicas e sociais
decorrência na administração pública - excessivo
controle de procedimentos, gerando uma
administração engessada, complicada e desfocada
das necessidades do País e do contribuinte.

16. AUTORITARISMO/CENTRALIZAÇÃO
objetivo - submissão à estrutura social vigente
decorrência na administração pública - excessiva
verticalização da estrutura hierárquica e
centralização do processo decisório. Como
consequência, temos o fenômeno da socialização
do autoritarismo organizacional no Brasil. Quem
age autoritariamente culpa a estrutura.

17. AVERSÃO AOS EMPREENDEDORES
objetivo - restrição ao surgimento e à ascensão
de novas lideranças no meio produtivo
decorrência na administração pública -
ausência de comportamento empreendedor
para modificar e se opor ao modelo de
produção vigente

18. PATERNALISMO
objetivo - apaziguamento de conflitos sociais e
econômicos decorrentes do processo de centralização de
riquezas.
decorrência na administração pública - alto controle da
movimentação de pessoal e da distribuição de empregos,
cargos e comissões, dentro da lógica dos interesses
políticos dominantes. Surgimento dos “administradores
de plantão” da máquina pública.

19. REFORMISMO
objetivo - criação de clima favorável junto à opinião pública para a
promoção de mudanças que viabilizem o exercício do poder;
redefinição e recomposição dos pactos de lealdade; desqualificação
da gestão adversária passada; reconstrução a partir de maquiados
valores e paradigmas.
decorrência na administração pública - desconsideração dos
avanços conquistados, descontinuidade administrativa, perda de
tecnologia e desconfiança generalizada. Corporativismo como
obstáculo à mudança e mecanismo de proteção à tecnocracia.

20. Esses elementos podem nos ajudar a
entender o perfil do administrador
público...

21. Que sobre essa ótica é triste, ou seja, chegar
à conclusão que a nossa cultura
organizacional é retrógada...

22. Tem alguma coisa errada neste tipo de estudo...
Porque tem muita coisa boa no setor público...
O estudo da cultura organizacional não pode
servir para continuadamente degradar a
administração pública e criar estigmas e
preconceitos...

23. 4ª fase: a visão de Hofstede e o modelo
de RH de Ployhart – NOVA VISÃO
 Empresa ou organização não é nação, nem etnia, por isso não tem
cultura. Só as nações e etnias tem cultura (Hofstede, 2005)
 Estudar a cultura organizacional do setor público brasileiro é estudar
a cultura do Brasil (Carbone, 2000)
Então o que tem as organizações ?
 As organizações tem práticas de gestão...e isso não é a mesma coisa
que cultura organizacional (Ployhart, 2010 e Carbone, 2012)

24. Elementos da cultura: cebola de Hofstede
Símbolos
Produtos e
comportamentos
visíveis
Mitos e
Heróis
(visíveis)
Valores
(invisíveis
ou pouco
visíveis)
Práticas organizacionais

25. Práticas organizacionais
Hofstede vem demonstrar que as práticas de gestão das
organizações são visíveis e independentes da cultura, podendo a
cultura nacional, circunstancialmente facilitar ou dificultar a sua
implementação.
Dificuldades culturais do Japão e da Coréia do Sul não
atrapalharam o avanço da gestão das empresas nacionais...nem
na China...
O sinal estava dado para a compreensão que o comportamento
organizacional é muito mais sensível às práticas de gestão do que
à cultura nacional, já que cultura organizacional não existe...

26. Valores x práticas organizacionais
– Valores nacionais (invisíveis ou pouco visíveis)
• Reforço (aceitação do sistema)
• Inversão (jeitinho brasileiro)
• Renúncia (solidariedade na dificuldade domínio de espaços)
– Práticas organizacionais (exemplos, quase sempre
visíveis)
• Burocracia (burocrata é o herói)
• Hierarquia (chefe é o herói)
• Processualística
• Compartilhamento de informações (quem compartilha é valorizado)
• Respeito pelo cliente (quem bem atende o cliente é valorizado)
• Respeito e solidariedade pelo colega de trabalho (o mais respeitosos são valorizados)
• Trabalho em grupo – participação (quem fomenta o trabalho em grupo é valorizado)

27. ESTADO DA ARTE EM GESTÃO DE PESSOAS
Quais são as práticas de RH de sucesso ?
– Éticas
– Voltadas para resultados

28. Capital Humano Organizacional
resultados
Fonte: Ployhart & Moliterno, 2011
Competências
individuais vinculadas à
estratégia/resultados
contexto interno
favorável
(saúde e clima)
Capital
humano
organizacional

29. Então, como o capital
humano organizacional
é construído ?

30. Práticas
de RH
Comportamento e
Performance
(resultados)
Construção do capital humano
organizacional
CAPITAL HUMANO

31. Práticas de RH que a literatura, baseada em pesquisas
empíricas, declara como eficientes para geração de
resultados em qualquer tipo de organização
• Sistemas de “remuneração”
por incentivos
• Práticas de gestão
participativa, trabalho em
equipe e aumento da
autonomia dos
colaboradores
• Práticas de
compartilhamento de
conhecimentos
• Gestão do turnover
• Gestão de benefícios e QVT
• Práticas de recrutamento e
seleção focadas em perfis de
competências
• Práticas de desenvolvimento
profissional focadas em
competências
• Práticas de avaliação por
competências 360 graus
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO DO CONTEXTO (CLIMA E DA SAÚDE)

32. Para se ter uma ideia o quanto
isso não é novo...
• Sistema de remuneração por incentivos
(remuneração variável) vem da época das
cavernas, passando pelas pirâmides do Egito e
chegando na administração científica de Taylor
e da linha de produção de Ford em 1920
(temos vários séculos de tecnologia em RV);
• Gestão participativa está comprovada que dá
resultados superiores há pelos menos 70 anos
com os trabalhos de Likert e outros inúmeros
pesquisadores;

33. Muito obrigado !!!!!
carbonepp@gmail.com