UMA EXPLANAÇÃO SOBRE RH

2. A evolução dos Recursos Humanos para a Gestão de
Pessoas. Política de Recursos Humanos, especificidade e inovação.
Gestão do Conhecimento no setor público. A Gestão por
competência e o desafio de lidar com pessoas.
Influências Ambientais
Externas
Influências Organizacionais
Internas
Processos de RH
Processos
de Agregar
Pessoas
Processos
de Aplicar
Pessoas
Processos de
Recompensar
Pessoas
Processos de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de Manter
Pessoas
Processos
de Monitorar
Pessoas
Recrutamento
e Seleção
Desenho de
cargos
Avaliação de
Desempenho
Remuneração
Benefícios
e Serviços
Treinamento
Mudanças
Comunicação
Disciplina
Higiene
Segurança e
Qualidade de
Vida
Relação
com Sindicatos
Banco de
Dados
Sistemas de
Informações
Gerenciais
Resultados Finais Desejáveis
Práticas Éticas
e Socialmente
Responsáveis
Produtos e Serviços
Competitivos e de Alta
Qualidade
Qualidade de Vida
no
Trabalho

3. COMPETÊNCIAS LIGADAS AO PAPEL DE GESTÃOCOMPETÊNCIAS LIGADAS AO PAPEL DE GESTÃO
As competências ligadas ao papel de gestão devem ser treinadasAs competências ligadas ao papel de gestão devem ser treinadas
por todos os profissionais, mas nos líderes essa importância torna-por todos os profissionais, mas nos líderes essa importância torna-
se ainda maior.se ainda maior.
Entender a realidade – e saber tirar proveito do momento atualEntender a realidade – e saber tirar proveito do momento atual
em favor da empresa;em favor da empresa;
Saber se comunicar – os liderados precisam entender quais sãoSaber se comunicar – os liderados precisam entender quais são
os valores, a missão e a visão que devem seguir;os valores, a missão e a visão que devem seguir;
Resolver conflitos – com ética, senso de justiça eResolver conflitos – com ética, senso de justiça e
responsabilidade;responsabilidade;
Entender as necessidades e deficiências de cada profissional;Entender as necessidades e deficiências de cada profissional;
estimular os pontos fortes e desenvolver os pontos fracos;estimular os pontos fortes e desenvolver os pontos fracos;
Ser muito voltado para o seu autodesenvolvimento e ter umaSer muito voltado para o seu autodesenvolvimento e ter uma
boa auto-estima. E, claro, desenvolver essas competências nosboa auto-estima. E, claro, desenvolver essas competências nos
liderados;liderados;

4. Dar e receber feedback;Dar e receber feedback;
Conduzir reuniões de trabalho com eficácia, transparência eConduzir reuniões de trabalho com eficácia, transparência e
objetividade;objetividade;
Ter muito planejamento e organização na hora de definir asTer muito planejamento e organização na hora de definir as
suas metas pessoais e as da equipe;suas metas pessoais e as da equipe;
Tomar as decisões nos momentos certos;Tomar as decisões nos momentos certos;
Ter total controle sobre a comunicação oral e escrita;Ter total controle sobre a comunicação oral e escrita;
Usar da resiliência para suportar as adversidades;Usar da resiliência para suportar as adversidades;
Será possível uma empresa sem líderes? Feita apenas de chefes eSerá possível uma empresa sem líderes? Feita apenas de chefes e
subordinados?subordinados?
Arthur “Ela até pode existir, mas nunca vai ser a melhor doArthur “Ela até pode existir, mas nunca vai ser a melhor do
mercado. O líder faz as pessoas ultrapassarem os limites, enquantomercado. O líder faz as pessoas ultrapassarem os limites, enquanto
que o gerente apenas cumpre as metas”.que o gerente apenas cumpre as metas”.

5. Como fazer a transição de chefe paraComo fazer a transição de chefe para
líder? Deixar de ser um mero executor delíder? Deixar de ser um mero executor de
tarefas e passar a inspirar a todos?tarefas e passar a inspirar a todos?
Enquanto gerentes cumprem suasEnquanto gerentes cumprem suas
funções de coordenação de pessoasfunções de coordenação de pessoas
e gestão de negócios, líderese gestão de negócios, líderes
transformam pessoas e constroemtransformam pessoas e constroem
negócios a partir de sonhos.negócios a partir de sonhos.
Enquanto a gerência é uma ciênciaEnquanto a gerência é uma ciência
na qual existem atitudes certas ena qual existem atitudes certas e
atitudes incorretas, a liderança é umaatitudes incorretas, a liderança é uma
arte que vem de dentro das pessoas.arte que vem de dentro das pessoas.
As pessoas vão ser líderes pelo que são eAs pessoas vão ser líderes pelo que são e
não pelo que fazem. Nas empresas,não pelo que fazem. Nas empresas,
ambos são necessários, mas os líderesambos são necessários, mas os líderes
são essenciais.são essenciais.

6. Gestão de pessoasGestão de pessoas  se falamos hoje dessese falamos hoje desse
sistema é para indicar a evolução histórica dessasistema é para indicar a evolução histórica dessa
função, tal como ocorreu com as empresas, com ofunção, tal como ocorreu com as empresas, com o
direito social e mais amplamente, com odireito social e mais amplamente, com o
movimento das idéias da sociedade.movimento das idéias da sociedade.
Brasil, década de 30 – as alterações nas relações de trabalho deramBrasil, década de 30 – as alterações nas relações de trabalho deram
origem a uma legislação que suscitou a inclusão de um setor, naorigem a uma legislação que suscitou a inclusão de um setor, na
estrutura organizacional, capaz de gerenciar os problemas deestrutura organizacional, capaz de gerenciar os problemas de
pessoal: O Departamento Pessoal.pessoal: O Departamento Pessoal.
Do que se ocupa?Do que se ocupa?
Das rotinas trabalhistas, das obrigações, dos direitos e deveres dosDas rotinas trabalhistas, das obrigações, dos direitos e deveres dos
trabalhadores e sobretudo do ASPECTO DISCIPLINAR (faltas).trabalhadores e sobretudo do ASPECTO DISCIPLINAR (faltas).

7. Como é definida essa fase da Função Pessoal?Como é definida essa fase da Função Pessoal?
Fase defensiva (buscava apenas os interesses legais em detrimentoFase defensiva (buscava apenas os interesses legais em detrimento
daqueles sociais, como: integração, produtividade e bem-estar dosdaqueles sociais, como: integração, produtividade e bem-estar dos
empregados.empregados.
O que administrava-se nessa fase?O que administrava-se nessa fase?
Papeis e não pessoas.Papeis e não pessoas.
Brasil, década de 50 a 60Brasil, década de 50 a 60  desenvolvimento econômico com adesenvolvimento econômico com a
substituição de uma sociedade agrícola, por uma economiasubstituição de uma sociedade agrícola, por uma economia
industrial.industrial.
O que ocorreu?O que ocorreu?
Grupos estrangeiros que se instalaram no país, trouxeram novasGrupos estrangeiros que se instalaram no país, trouxeram novas
idéias sobre as relações de trabalho, além da complexidadeidéias sobre as relações de trabalho, além da complexidade
tecnológica e organizacional.tecnológica e organizacional.

8. Qual a necessidade frente à nova situação?Qual a necessidade frente à nova situação?
Estruturar outras unidades de Recursos Humanos mais capacitadasEstruturar outras unidades de Recursos Humanos mais capacitadas
para enfrentar a nova realidade.para enfrentar a nova realidade.
Qual a saída encontrada pelos empresários brasileiros?Qual a saída encontrada pelos empresários brasileiros?
Buscar no exterior as soluções necessárias, e nos Estados UnidosBuscar no exterior as soluções necessárias, e nos Estados Unidos
localizou o que se chamou de “Relações Industriais”, o que nãolocalizou o que se chamou de “Relações Industriais”, o que não
funcionou devido as diferenças culturais e sindicatos.funcionou devido as diferenças culturais e sindicatos.
Quem deveria gerenciar o emergente setor de Relações Industriais?Quem deveria gerenciar o emergente setor de Relações Industriais?
Os antigos “chefe de pessoal”, que infelizmente levaram para suasOs antigos “chefe de pessoal”, que infelizmente levaram para suas
novas funções, seus antigos hábitos de trabalho e suasnovas funções, seus antigos hábitos de trabalho e suas
mentalidades ou culturas.mentalidades ou culturas.

9. Brasil década de 70 a 80Brasil década de 70 a 80  modernização das empresas sujeitarammodernização das empresas sujeitaram
de um lado, habilidades mais especificas dos trabalhadores e, dede um lado, habilidades mais especificas dos trabalhadores e, de
outro, alterações na forma de gerenciamento do pessoal, aoutro, alterações na forma de gerenciamento do pessoal, a
exemplo de: treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos,exemplo de: treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos,
salários e benefícios, onde os indivíduos passaram a seremsalários e benefícios, onde os indivíduos passaram a serem
reconhecidos menos como insumos produtivos.reconhecidos menos como insumos produtivos.
Atualmente as mudanças técnico-econômicas, a concorrênciaAtualmente as mudanças técnico-econômicas, a concorrência
internacional, as evoluções sócio-políticas, bem como ointernacional, as evoluções sócio-políticas, bem como o
melhoramento da imagem da empresa, modificarammelhoramento da imagem da empresa, modificaram
profundamente o perfil de seus GESTORES. Assim, duasprofundamente o perfil de seus GESTORES. Assim, duas
dimensões se impõem progressivamente:dimensões se impõem progressivamente:
1.1. A atenção dada ao ator humano tornou-se essencial, poisA atenção dada ao ator humano tornou-se essencial, pois
compreende-se que a eficácia organizacional dependecompreende-se que a eficácia organizacional depende
principalmente dos indivíduos e não somente da qualidade doprincipalmente dos indivíduos e não somente da qualidade do
conceito – serviço e da organização do trabalho.conceito – serviço e da organização do trabalho.

10. 2.Participação na elaboração (ou formulação) e na implantação da
estratégia empresarial ao lado de outras grandes funções: técnica,
financeira e econômica. Cada vez mais, como uma das grandes
funções estratégicas da empresa, ao lado de outras funções maiores
como: Finanças ou Marketing, é uma realidade para algumas
empresas e ainda não perceptíveis para a grande maioria.
Como mudar?
A aplicação da administração estratégias de Recursos
Humanos passa obrigatoriamente pela adoção da visão do
pessoal como um recurso ou um investimento e não como um
custo.
Nessa nova proposta, a Administração de Recursos Humanos
é convidada a participar da elaboração e implantação da
estratégia da empresa, através de planos e ações relativas às
missões de aquisição, de estimulação e de desenvolvimento
de pessoal.

11. Do que depende o sucesso de uma organização?Do que depende o sucesso de uma organização?
Cada vez mais do conhecimentoCada vez mais do conhecimento
Das habilidadesDas habilidades
Criatividade e força de trabalhoCriatividade e força de trabalho
Qual o desenho desse contexto?Qual o desenho desse contexto?
A promoção das pessoas em todos os aspectos do trabalhoA promoção das pessoas em todos os aspectos do trabalho
destaca-se como elo para obtenção da sinergia entre equipes.destaca-se como elo para obtenção da sinergia entre equipes.
Pessoas com habilidades e competências distintas apresentamPessoas com habilidades e competências distintas apresentam
maior desempenho quando lhes é dado autonomia paramaior desempenho quando lhes é dado autonomia para
alcançar metas.alcançar metas.
Os desejos e necessidades das pessoas da organizaçãoOs desejos e necessidades das pessoas da organização
quando corretamente identificados, promovem oquando corretamente identificados, promovem o
desenvolvimento, bem como um clima organizacionaldesenvolvimento, bem como um clima organizacional
participativo possibilitando o alcance dos objetivosparticipativo possibilitando o alcance dos objetivos
organizacionais e o crescimento das pessoas.organizacionais e o crescimento das pessoas.

12. AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOASAS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOAS
O Contexto da Gestão de PessoasO Contexto da Gestão de Pessoas
Meados da década de 90Meados da década de 90
O relacionamento das pessoas e organizações eram conflitantesO relacionamento das pessoas e organizações eram conflitantes
Objetivos organizacionais x objetivos individuaisObjetivos organizacionais x objetivos individuais
Final de 90 até os dias atuais:Final de 90 até os dias atuais:
As organizações canalizam os esforços das pessoas para queAs organizações canalizam os esforços das pessoas para que
também atinjam os seus objetivos individuais e que ambas astambém atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as
partes saiam ganhando;partes saiam ganhando;
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delasAs organizações são constituídas de pessoas e dependem delas
para atingir seus objetivos e cumprir suas missões;para atingir seus objetivos e cumprir suas missões;
Sem as organizações e sem pessoas que trabalham em conjuntoSem as organizações e sem pessoas que trabalham em conjunto
não haveria a gestão de pessoas. Daí surgem os termos:não haveria a gestão de pessoas. Daí surgem os termos:
empregabilidade e empresabilidade;empregabilidade e empresabilidade;

13. Empregabilidade: demonstra a capacidade das pessoasEmpregabilidade: demonstra a capacidade das pessoas
de conquistar e manter seus empregos;de conquistar e manter seus empregos;
Empresabilidade: é a capacidade das empresas paraEmpresabilidade: é a capacidade das empresas para
desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais edesenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e
competitivas de seus membros.competitivas de seus membros.

14. AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOASAS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de Pessoas: O que é?Gestão de Pessoas: O que é?
““Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos HumanosGestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos
(ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para(ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para
conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com asconduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as
“pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção,“pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção,
treinamento, recompensa e avaliação de desempenho.”treinamento, recompensa e avaliação de desempenho.”
““É o conjunto de decisões integradas sobre as relações deÉ o conjunto de decisões integradas sobre as relações de
emprego que influencia a eficácia dos funcionários e dasemprego que influencia a eficácia dos funcionários e das
organizações”organizações” Chiavenato (1999:08)Chiavenato (1999:08)
A Gestão de Pessoas é CONTINGENCIAL E SITUACIONAL por serA Gestão de Pessoas é CONTINGENCIAL E SITUACIONAL por ser
dependente da cultura da organização, da estrutura organizacionaldependente da cultura da organização, da estrutura organizacional
adotada, das características do contexto ambiental, do negócio daadotada, das características do contexto ambiental, do negócio da
organização, da tecnologia adotada, entre outras.organização, da tecnologia adotada, entre outras.

15. Objetivos da Gestão de PessoasObjetivos da Gestão de Pessoas
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua
missão;
Proporcionar competitividade à organização;
Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem
motivados;
Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no
trabalho;
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
Administrar a mudança;
Manter políticas éticas e comportamento socialmente
responsável.

16. Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de PessoasAspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas
As pessoas com seres humanos;As pessoas com seres humanos;
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;
As pessoas como parceiras da organização.As pessoas como parceiras da organização.
Os Principais Processos da Gestão de PessoasOs Principais Processos da Gestão de Pessoas
Processos de agregar pessoas –Processos de agregar pessoas – Quem deve trabalhar na organização?Quem deve trabalhar na organização?
Processos de aplicar pessoas –Processos de aplicar pessoas – O que as pessoas deverão fazer?O que as pessoas deverão fazer?
Processos de recompensar pessoas –Processos de recompensar pessoas – Como recompensar pessoas?Como recompensar pessoas?
Processos de desenvolver pessoas –Processos de desenvolver pessoas – Como desenvolver as pessoas?Como desenvolver as pessoas?
Processos de manter pessoas –Processos de manter pessoas – Como manter as pessoas no trabalho?Como manter as pessoas no trabalho?
Processos de monitorar pessoas –Processos de monitorar pessoas – Como saber o que fazem e o que são?Como saber o que fazem e o que são?

17. O HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOSO HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
As Mudanças e Transformações noAs Mudanças e Transformações no
cenário Mundial e na Função de Recursos Humanoscenário Mundial e na Função de Recursos Humanos
As Mudanças e Transformações no Cenário MundialAs Mudanças e Transformações no Cenário Mundial
A Era da Industrialização Clássica (após a Revolução Industrial – atéA Era da Industrialização Clássica (após a Revolução Industrial – até
1950)1950)
Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada;Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada;
Departamentalização funcional para assegurar especialização;Departamentalização funcional para assegurar especialização;
Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados;Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados;
Pequena capacidade de processamento da informação;Pequena capacidade de processamento da informação;
Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas;Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas;
Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina;Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina;
Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixaAdequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa
permanente;permanente;
Nenhuma capacidade para mudança e inovação;Nenhuma capacidade para mudança e inovação;
Departamento pessoal / Relações industriais.Departamento pessoal / Relações industriais.

18. A Era da Industrialização Neoclássica (entre a Década de 50 e 90)A Era da Industrialização Neoclássica (entre a Década de 50 e 90)
Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores;Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores;
Aumento da capacidade de processamento da informação;Aumento da capacidade de processamento da informação;
Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.
A Era da Informação (após a Década de 90)A Era da Informação (após a Década de 90)
Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ouÊnfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou
departamentos;departamentos;
Elevada interdependência entre as redes internas de equipes;Elevada interdependência entre as redes internas de equipes;
Organização ágil, maleável, fluída, simples e inovadora;Organização ágil, maleável, fluída, simples e inovadora;
Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis;Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis;
Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas;Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas;
Capacidade expandida de processamento da informação;Capacidade expandida de processamento da informação;
Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação;Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação;
Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.

19. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DEO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE
DIAGNÓSTICO NA GESTÃO DE PESSOASDIAGNÓSTICO NA GESTÃO DE PESSOAS
Analisar as condições externas e asAnalisar as condições externas e as
condições organizacionais, bem como ascondições organizacionais, bem como as
características dos funcionários;características dos funcionários;
Definir a visão e formular os objetivos deDefinir a visão e formular os objetivos de
RH baseados na eficiência e equidade, deRH baseados na eficiência e equidade, de
acordo com as dimensões básicas dosacordo com as dimensões básicas dos
parceiros envolvidos;parceiros envolvidos;
Definir a estratégia de RH, escolhendo asDefinir a estratégia de RH, escolhendo as
atividades necessárias e definindo osatividades necessárias e definindo os
recursos necessários para levá-larecursos necessários para levá-la
adiante;adiante;
Analisar os resultados pela avaliação dasAnalisar os resultados pela avaliação das
novas condições de acordo com osnovas condições de acordo com os
objetivos definidos e reiniciar o processo.objetivos definidos e reiniciar o processo.
QUESTÕES DEQUESTÕES DE
PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
ABORDAGEMABORDAGEM
DE DIAGNÓSTICODE DIAGNÓSTICO
Onde estamos
agora?
Onde queremos
chegar?
Como sair daqui
e chegar lá?
Como fizemos?
Onde estamos
agora?

20. FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTOFATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO
DE RECURSOS HUMANOSDE RECURSOS HUMANOS
Absenteísmo: está ligada a ausência de pessoal por falta ou atrasosAbsenteísmo: está ligada a ausência de pessoal por falta ou atrasos
Causas e conseqüências do absenteísmoCausas e conseqüências do absenteísmo
1. Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas1. Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas
seguintes barreiras: doenças, acidentes, responsabilidadesseguintes barreiras: doenças, acidentes, responsabilidades
familiares e particulares e problemas de transporte para o localfamiliares e particulares e problemas de transporte para o local
de trabalho;de trabalho;
2. Motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas2. Motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas
organizacionais (recompensa pela presença e punição pela falta),organizacionais (recompensa pela presença e punição pela falta),
pela cultura da ausência (quando as faltas ou atrasos sãopela cultura da ausência (quando as faltas ou atrasos são
aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dosaceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos
empregados.empregados.
Rotatividade de pessoal: é o resultado da saída de alguns funcionáriosRotatividade de pessoal: é o resultado da saída de alguns funcionários
e a entrada de outros para substituí-los no trabalho.e a entrada de outros para substituí-los no trabalho.

21. o Custos da reposição em função daCustos da reposição em função da
rotatividade:rotatividade:
 Custos de recrutamento: requisição,Custos de recrutamento: requisição,
propaganda, visitas a escolas, pesquisapropaganda, visitas a escolas, pesquisa
de mercado...de mercado...
 Custos de seleção: entrevista,Custos de seleção: entrevista,
aplicação de provas de conhecimento,aplicação de provas de conhecimento,
tempo dos selecionadores, checagemtempo dos selecionadores, checagem
de referências, exames médicos...de referências, exames médicos...
 Custos de treinamento: programas deCustos de treinamento: programas de
integração, orientação, custos diretosintegração, orientação, custos diretos
de treinamento, baixa produtividadede treinamento, baixa produtividade
durante o período de treinamento.durante o período de treinamento.
 Custos de desligamento: programas deCustos de desligamento: programas de
salários e quitação de direitos,salários e quitação de direitos,
programas de benefícios, entrevistas deprogramas de benefícios, entrevistas de
desligamentos...desligamentos...

22. MODELAGEM DOS CARGOS
DEFINIÇÕES BÁSICAS
Cargos: O que é?Cargos: O que é?
““É uma composição de todas as atividades desempenhadas por umaÉ uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma
pessoa (ocupante do cargo) que podem ser englobados em um todopessoa (ocupante do cargo) que podem ser englobados em um todo
unificado e que figura em certa posição formal do organograma daunificado e que figura em certa posição formal do organograma da
empresa”empresa”
Desenho de cargos – Job Design: O que é?Desenho de cargos – Job Design: O que é?
““É o processo de organizar o trabalho através das tarefas que sãoÉ o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são
necessárias para desempenhar um cargo específico”.necessárias para desempenhar um cargo específico”.

23. Para desenhar um cargo, faz-se necessário definirPara desenhar um cargo, faz-se necessário definir
quatro condições básicas:quatro condições básicas:
Qual o conteúdo (quais tarefas o ocupante deveráQual o conteúdo (quais tarefas o ocupante deverá
desempenhar)desempenhar)
Quais os métodos e processo de trabalho (como deverão serQuais os métodos e processo de trabalho (como deverão ser
desempenhadas)desempenhadas)
Responsabilidade (superior imediato)Responsabilidade (superior imediato)
Autoridade (quem são os seus subordinados)Autoridade (quem são os seus subordinados)
Então, quem desenha os cargos de uma organização?Então, quem desenha os cargos de uma organização?
Órgão de engenharia industrial? Somente quando háÓrgão de engenharia industrial? Somente quando há
necessidade de órgãos tipicamente fabris.necessidade de órgãos tipicamente fabris.
Organização e métodos? Somente quando há necessidade deOrganização e métodos? Somente quando há necessidade de
desenhar os cargos típicos de escritório.desenhar os cargos típicos de escritório.
E os cargos da área administrativa, financeira, mercadológica,E os cargos da área administrativa, financeira, mercadológica,
tecnológica: quase sempre pelas próprias gerência, o quetecnológica: quase sempre pelas próprias gerência, o que
significa que os cargos não são estáticos e/ou definitivos.significa que os cargos não são estáticos e/ou definitivos.

24. MODELAGEM DOS CARGOS
DEFINIÇÕES BÁSICAS
Modelos de desenho de cargo
Modelo clássico ou tradicional:Modelo clássico ou tradicional: surgiu com a Adm. Científica,surgiu com a Adm. Científica,
pelos defensores da burocracia. Segue o modelo de sistemapelos defensores da burocracia. Segue o modelo de sistema
fechado e atende à teoria da máquina, uma vez que dá as pessoasfechado e atende à teoria da máquina, uma vez que dá as pessoas
o mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos.o mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos.
Modelo humanístico:Modelo humanístico: foi desenvolvido à partir da experiência defoi desenvolvido à partir da experiência de
Hawthorne. Cuidou apenas do contexto do cargo e não doHawthorne. Cuidou apenas do contexto do cargo e não do
conteúdo em si.conteúdo em si.
Modelo contingencial:Modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla erepresenta uma abordagem mais ampla e
atual. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais do cargo:atual. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais do cargo:
variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Taisvariedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Tais
variedades provocam três estados psicológicos nas pessoas:variedades provocam três estados psicológicos nas pessoas:
percepção pelo significado, das responsabilidades pelospercepção pelo significado, das responsabilidades pelos
resultados e conhecimento dos resultados.resultados e conhecimento dos resultados.

25. Enriquecimento do cargo:Enriquecimento do cargo:
O desenho contingencial é dinâmico e privilegia a mudança emO desenho contingencial é dinâmico e privilegia a mudança em
função do desenvolvimento pessoal do ocupante, essa adaptaçãofunção do desenvolvimento pessoal do ocupante, essa adaptação
contínua é feita através do enriquecimento do cargo, que significacontínua é feita através do enriquecimento do cargo, que significa
a reorganização e ampliação do cargo para proporcionara reorganização e ampliação do cargo para proporcionar
adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfaçãoadequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação
intrínseca (teoria dos dois fatores de Herzberg) através dointrínseca (teoria dos dois fatores de Herzberg) através do
acréscimo de variedade, autonomia e significado das tarefas,acréscimo de variedade, autonomia e significado das tarefas,
identidade com as tarefas e retroação.identidade com as tarefas e retroação.
O enriquecimento gera menor absenteísmo em virtude doO enriquecimento gera menor absenteísmo em virtude do
comprometimento e sentimento de responsabilidade no cargo, acomprometimento e sentimento de responsabilidade no cargo, a
partir do momento em que o empregado não se sente exploradopartir do momento em que o empregado não se sente explorado
pela empresa com a imposição de um trabalho mais difícil.pela empresa com a imposição de um trabalho mais difícil.

26. Downsizing:Downsizing: eliminação de forma planejada dos níveiseliminação de forma planejada dos níveis
hierárquicos.hierárquicos.
Empowerment:Empowerment: fortalecimento das pessoas que trabalham emfortalecimento das pessoas que trabalham em
equipes com total responsabilidade por metas e resultados eequipes com total responsabilidade por metas e resultados e
total liberdade para tomar decisões (descentralização do poder)total liberdade para tomar decisões (descentralização do poder)
O empowerment seguido do downsizing tem por objetivoO empowerment seguido do downsizing tem por objetivo
aumentar a autonomia dos funcionários do cargo.aumentar a autonomia dos funcionários do cargo.

27. MODELAGEM DOS CARGOS
DESCRIÇÃO DE CARGOS
Descrição de Cargos: O que é?Descrição de Cargos: O que é?
““É uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, comoÉ uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como
ele faz e porque ele faz”.ele faz e porque ele faz”.
Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres eRelaciona de maneira breve as tarefas, deveres e
responsabilidades do cargo.responsabilidades do cargo.
O conteúdo do cargo é feito segundo a sua descriçãoO conteúdo do cargo é feito segundo a sua descrição
O conteúdo do cargoO conteúdo do cargo
O que faz:O que faz: tarefas e atividades a executartarefas e atividades a executar
Quando faz:Quando faz: periodicidade (diária, semanal, mensal, anual,periodicidade (diária, semanal, mensal, anual,
esporádica)esporádica)
Como faz:Como faz: através de (pessoas, máquinas e equipamentos,através de (pessoas, máquinas e equipamentos,
matérias, dados e informações)matérias, dados e informações)
Onde faz:Onde faz: local e ambiente de trabalholocal e ambiente de trabalho
Por que faz:Por que faz: objetivos do cargo, metas e resultados a atingirobjetivos do cargo, metas e resultados a atingir

28. Exemplo das Informações contidas na descrição de cargoExemplo das Informações contidas na descrição de cargo
Titulo do cargoTitulo do cargo
Sumário: são as responsabilidades do cargo como um todoSumário: são as responsabilidades do cargo como um todo
Relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contatoRelações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato
com quem, trabalha com quais departamentos.com quem, trabalha com quais departamentos.
Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiênciaQualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência
profissional, requisitos físicos exigidos.profissional, requisitos físicos exigidos.
Responsabilidades: tarefas a serem realizadas que daráResponsabilidades: tarefas a serem realizadas que dará
subsídios à formulação do conteúdo do cargo.subsídios à formulação do conteúdo do cargo.

29. MODELAGEM DOS CARGOSMODELAGEM DOS CARGOS
ANÁLISE DE CARGOSANÁLISE DE CARGOS
Análise de cargos: O que é?Análise de cargos: O que é?
““É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz eÉ uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e
os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa teros conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter
para desempenhar o cargo adequadamente”para desempenhar o cargo adequadamente”
““É um processo sistemático de coletar informação para tomarÉ um processo sistemático de coletar informação para tomar
decisões a respeito de cargos”decisões a respeito de cargos”
““Identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargoIdentifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo
e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo”e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo”

30. Fatores de especificações na análise do cargoFatores de especificações na análise do cargo
““É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e osÉ uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os
conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa terconhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter
para desempenhar o cargo adequadamente”para desempenhar o cargo adequadamente”
Requisitos Mentais – instrução necessária, experiência anterior,Requisitos Mentais – instrução necessária, experiência anterior,
iniciativa, aptidões.iniciativa, aptidões.
Requisitos Físicos – esforço físico, concentração visual ouRequisitos Físicos – esforço físico, concentração visual ou
mental, destreza ou habilidades, compleição física.mental, destreza ou habilidades, compleição física.
Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material,Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material,
equipamento ou ferramental; dinheiro, títulos ou documentos;equipamento ou ferramental; dinheiro, títulos ou documentos;
contatos internos ou externos.contatos internos ou externos.
Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos deCondições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de
acidentesacidentes.

31. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOASRECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS
PREMISSAS BÁSICASPREMISSAS BÁSICAS
1. Mercado de Trabalho (MT): é composto pelas ofertas de1. Mercado de Trabalho (MT): é composto pelas ofertas de
oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações;oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações;
é dinâmico e sofre contínuas mudanças, as quais influenciam asé dinâmico e sofre contínuas mudanças, as quais influenciam as
práticas de RH das empresas.práticas de RH das empresas.
Quando o MT está em situação de oferta (oportunidades deQuando o MT está em situação de oferta (oportunidades de
trabalho são maiores do que a procura delas), as organizaçõestrabalho são maiores do que a procura delas), as organizações
se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas sãose vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são
insuficientes para preencher as suas posições em aberto.insuficientes para preencher as suas posições em aberto.
Quando o MT está em situação de procura (oportunidades deQuando o MT está em situação de procura (oportunidades de
trabalho são menores que a procura delas), as organizações setrabalho são menores que a procura delas), as organizações se
vêem frente a um recurso fácil e abundante: as pessoas quevêem frente a um recurso fácil e abundante: as pessoas que
disputam empregos no mercado.disputam empregos no mercado.

32. 2. Mercado RH: MRH2. Mercado RH: MRH
O MRH ou mercado de recursosO MRH ou mercado de recursos
humanos, se refere ao conjunto dehumanos, se refere ao conjunto de
candidatos a emprego, ou seja, são ascandidatos a emprego, ou seja, são as
pessoas que estão dispostas apessoas que estão dispostas a
trabalhar ou que estão trabalhando,trabalhar ou que estão trabalhando,
mas dispostas a buscar um outro emas dispostas a buscar um outro e
emprego.emprego.
O MRH pode se apresentar emO MRH pode se apresentar em
situação de oferta (abundância desituação de oferta (abundância de
candidatos) ou de procura (escassezcandidatos) ou de procura (escassez
de candidatos)de candidatos)
As características de MRH influenciamAs características de MRH influenciam
poderosamente as práticas de RH daspoderosamente as práticas de RH das
organizações que compõem o MT.organizações que compõem o MT.

33. RECRUTAMENTORECRUTAMENTO
Recrutamento: O que é?Recrutamento: O que é?
““É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto deÉ um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de
candidatos qualificados para uma organização”candidatos qualificados para uma organização”
““É o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargoÉ o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo
específico. Ele deve na anunciar a disponibilidade do cargo no mercado eespecífico. Ele deve na anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e
atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual aatrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a
organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou umaorganização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma
combinação de ambos”.combinação de ambos”.
Chiavenato (1999:92)Chiavenato (1999:92)
Recrutamento interno:Recrutamento interno:
É aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentroÉ aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro
de uma organização, para promovê-los ou transferi-los para outrasde uma organização, para promovê-los ou transferi-los para outras
atividades mais complexas ou mais motivadoras.atividades mais complexas ou mais motivadoras.
Recrutamento externo:Recrutamento externo:
Atua sobre candidatos que estão no MRH, para submetê-los aoAtua sobre candidatos que estão no MRH, para submetê-los ao
processo de seleção de pessoal.processo de seleção de pessoal.

34. RECRUTAMENTORECRUTAMENTO
Técnicas de recrutamento externo:Técnicas de recrutamento externo:
Anúncios em jornais e revistasAnúncios em jornais e revistas
especializadasespecializadas
Agências de recrutamentoAgências de recrutamento
Contato com escolas,Contato com escolas,
universidadesuniversidades
Cartazes ou anúncios locaisCartazes ou anúncios locais
Apresentação de candidato porApresentação de candidato por
indicação de funcionáriosindicação de funcionários
Consulta aos arquivos deConsulta aos arquivos de
candidatoscandidatos
Banco de dados de candidatosBanco de dados de candidatos
Recrutamento fechado: visaRecrutamento fechado: visa
manter confiabilidade do nome damanter confiabilidade do nome da
empresaempresa

35. AGREGAR PESSOASAGREGAR PESSOAS
SELEÇÃO DE PESSOASSELEÇÃO DE PESSOAS
Conceito de seleção de pessoasConceito de seleção de pessoas
““Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo”Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo”
““Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatosSeleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos
recrutados para escolher qual deles deverá receber a oferta derecrutados para escolher qual deles deverá receber a oferta de
emprego”emprego”
Por que selecionar pessoas?Por que selecionar pessoas?
Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humanaDevemos selecionar porque existe uma variabilidade humana
enorme, com diferenças individuais entre as pessoas, tanto noenorme, com diferenças individuais entre as pessoas, tanto no
plano físico como no plano psicológico, fazendo com que seplano físico como no plano psicológico, fazendo com que se
comportem de forma diferente uma das outras. Sendo assim,comportem de forma diferente uma das outras. Sendo assim,
percebem situações de maneira diferente.percebem situações de maneira diferente.

36. Seleção como um processo de comparaçãoSeleção como um processo de comparação
(x) requisitos do cargo a ser preenchido x perfil das(x) requisitos do cargo a ser preenchido x perfil das
características do candidato (y)características do candidato (y)
Se x > y – o candidato não atinge as condições ideais paraSe x > y – o candidato não atinge as condições ideais para
ocupar um determinado cargoocupar um determinado cargo
Se x = y – o candidato reúne as condições ideais para ocuparSe x = y – o candidato reúne as condições ideais para ocupar
um determinado cargoum determinado cargo
Se x < y – o candidato reúne mais do que as condiçõesSe x < y – o candidato reúne mais do que as condições
exigidas pelo cargoexigidas pelo cargo
Seleção como um processo de decisão e escolhaSeleção como um processo de decisão e escolha
Após as comparações entre as características exigidas peloApós as comparações entre as características exigidas pelo
cargo e as características oferecidas pelos candidatos, ascargo e as características oferecidas pelos candidatos, as
informações são repassadas para o órgão requisitante para ainformações são repassadas para o órgão requisitante para a
tomada da decisão final (aceite ou não o candidato)tomada da decisão final (aceite ou não o candidato)

37. Seleção como responsabilidade de linha e função de STAFFSeleção como responsabilidade de linha e função de STAFF
Linha: emitir a requisição do empregado, decidir quanto àsLinha: emitir a requisição do empregado, decidir quanto às
características básicas do candidato, entrevistar oscaracterísticas básicas do candidato, entrevistar os
candidatos, avaliar e comparar os candidatos através doscandidatos, avaliar e comparar os candidatos através dos
resultados das entrevistas e das demais técnica de seleção,resultados das entrevistas e das demais técnica de seleção,
decidir a respeito da aprovação ou rejeição e escolher odecidir a respeito da aprovação ou rejeição e escolher o
candidato final ao cargo.candidato final ao cargo.
Staff: recrutar, fazer as entrevistas de triagem, desenvolverStaff: recrutar, fazer as entrevistas de triagem, desenvolver
técnicas de seleção mais adequadas, preparar e treinar ostécnicas de seleção mais adequadas, preparar e treinar os
gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos, aplicar testesgerentes nas técnicas de entrevistar candidatos, aplicar testes
psicométricos ou de personalidade (se necessário), assessorarpsicométricos ou de personalidade (se necessário), assessorar
os gerentes no processo seletivo (se necessário).os gerentes no processo seletivo (se necessário).

38. SELEÇÃO DE PESSOASSELEÇÃO DE PESSOAS
Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos:Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos:
levando-se em consideração que cada decisão sobre um candidatolevando-se em consideração que cada decisão sobre um candidato
envolve o individuo em um determinado tratamento, a seleção deenvolve o individuo em um determinado tratamento, a seleção de
pessoal comporta três modelos de tratamento a saber:pessoal comporta três modelos de tratamento a saber:
• Modelo de colocação: 1 candidato para 1 vagaModelo de colocação: 1 candidato para 1 vaga
• Modelo de seleção: vários candidatos para 1 vagaModelo de seleção: vários candidatos para 1 vaga
• Modelo de classificação: vários candidatos para cada vaga eModelo de classificação: vários candidatos para cada vaga e
várias vagas para cada candidatovárias vagas para cada candidato
Identificação das características pessoais do candidato:Identificação das características pessoais do candidato:
Execução da tarefa em si: exige certas características humanasExecução da tarefa em si: exige certas características humanas
ou aptidões como: atenção concentrada para detalhes,ou aptidões como: atenção concentrada para detalhes,
inteligência geral, aptidão numérica, aptidão verbal, aptidãointeligência geral, aptidão numérica, aptidão verbal, aptidão
espacial, raciocínio indutivo e dedutivo.espacial, raciocínio indutivo e dedutivo.

39. Interdependência com outras tarefas:Interdependência com outras tarefas: atenção dispersa eatenção dispersa e
abrangente, visão de conjunto, facilidade de coordenação, espíritoabrangente, visão de conjunto, facilidade de coordenação, espírito
de integração, resistência à frustração, iniciativa própria, etc.de integração, resistência à frustração, iniciativa própria, etc.
Interdependência com outras pessoas: relacionamento humano,Interdependência com outras pessoas: relacionamento humano,
habilidade interpessoal, colaboração e cooperação, quocientehabilidade interpessoal, colaboração e cooperação, quociente
emocional, liderança de pessoas, facilidade e comunicação.emocional, liderança de pessoas, facilidade e comunicação.
O processo de seleção visa atender a três desafios:O processo de seleção visa atender a três desafios:
Ética do processo de seleçãoÉtica do processo de seleção
Suprir a oferta de mão-de-obraSuprir a oferta de mão-de-obra
Atender às imposições organizacionais (preencher osAtender às imposições organizacionais (preencher os
requisitos do cargo, levando-se em consideração o perfil dasrequisitos do cargo, levando-se em consideração o perfil das
características do candidato)características do candidato)

40. TÉCNICA DE SELEÇÃO:TÉCNICA DE SELEÇÃO:
Entrevista de seleção: É um processo de comunicação entre duasEntrevista de seleção: É um processo de comunicação entre duas
ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partesou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes
está interessada em conhecer melhor a outra. Como todo processoestá interessada em conhecer melhor a outra. Como todo processo
de comunicação, a entrevista sofre de todos os males: como ruído,de comunicação, a entrevista sofre de todos os males: como ruído,
omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras paraomissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras para
melhorar o grau de confiabilidade e de validade da entrevista hámelhorar o grau de confiabilidade e de validade da entrevista há
necessidade de construir um processo de entrevista e, para isso,necessidade de construir um processo de entrevista e, para isso,
devem-se treinar os entrevistadores.devem-se treinar os entrevistadores.
Tipos de entrevistas:Tipos de entrevistas:
Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui umEntrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um
roteiro preestabelecido, visa obter respostas definidas eroteiro preestabelecido, visa obter respostas definidas e
fechadas.fechadas.
Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntasEntrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas
previamente elaboradas, mas que permitem resposta abertapreviamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta
(check-list).(check-list).

41. Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo deEntrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de
resposta desejada, embora as perguntas fiquem a critério doresposta desejada, embora as perguntas fiquem a critério do
entrevistador.entrevistador.
Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que nãoEntrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não
específica nem questões nem as respostas requeridas.específica nem questões nem as respostas requeridas.
Provas de conhecimento ou de capacidade: avalia o nível deProvas de conhecimento ou de capacidade: avalia o nível de
conhecimento geral do candidato, principalmente técnicos.conhecimento geral do candidato, principalmente técnicos.
Testes psicométricos ou de capacidade: avalia o comportamentoTestes psicométricos ou de capacidade: avalia o comportamento
no que tange as aptidões da pessoa.no que tange as aptidões da pessoa.
Teste de personalidade: visa determinar as característicasTeste de personalidade: visa determinar as características
mensuráveis relacionadas com os aspectos permanentes emensuráveis relacionadas com os aspectos permanentes e
consistentes de uma pessoa.consistentes de uma pessoa.
Técnica de simulação: está centrada no tratamento em gruposTécnica de simulação: está centrada no tratamento em grupos
(dinâmicos, etc)(dinâmicos, etc)

42. SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONALSOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Socialização organizacional: O que é?Socialização organizacional: O que é?
É a maneira como a organização recebe os novos funcionários eÉ a maneira como a organização recebe os novos funcionários e
os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema paraos integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para
que eles possam comportar-se de maneira adequada àsque eles possam comportar-se de maneira adequada às
expectativas da organização.expectativas da organização.
Trata-se de um processo bidirecional de um lado a socializaçãoTrata-se de um processo bidirecional de um lado a socialização
organizacional e do outro a personalização.organizacional e do outro a personalização.
Os principais itens de um programa de socializaçãoOs principais itens de um programa de socialização
Assuntos organizacionaisAssuntos organizacionais
Benefícios oferecidosBenefícios oferecidos
RelacionamentoRelacionamento
Deveres do novo participanteDeveres do novo participante

43. Os principais métodos de um programa de socializaçãoOs principais métodos de um programa de socialização
Processo seletivo: inicia-se na entrevista de seleçãoProcesso seletivo: inicia-se na entrevista de seleção
Conteúdo do cargo: acontece no ingresso do funcionário mConteúdo do cargo: acontece no ingresso do funcionário m
seus cargos, desempenhando tarefas suficientementeseus cargos, desempenhando tarefas suficientemente
solicitadoras.solicitadoras.
Supervisor como tutor: quando um supervisor é designado paraSupervisor como tutor: quando um supervisor é designado para
cuidar da integração do novo funcionário.cuidar da integração do novo funcionário.
Grupo de trabalho: quando a interação do funcionário deve serGrupo de trabalho: quando a interação do funcionário deve ser
atribuída a um grupo de trabalho.atribuída a um grupo de trabalho.
Programas de integração: é um programa formal e intensivo deProgramas de integração: é um programa formal e intensivo de
treinamento inicial destinado nos novos membros datreinamento inicial destinado nos novos membros da
organização para familiarizá-los com a linguagem usual daorganização para familiarizá-los com a linguagem usual da
organização. Visa ajudar os empregados a compreender osorganização. Visa ajudar os empregados a compreender os
aspectos sociais, técnicos e culturais do local de trabalho.aspectos sociais, técnicos e culturais do local de trabalho.

44. TREINAMENTO DE PESSOASTREINAMENTO DE PESSOAS
Por que treinar pessoas?Por que treinar pessoas?
Por ser um meio para adequar cada pessoa a seu cargoPor ser um meio para adequar cada pessoa a seu cargo
Para alavancar o desempenho no cargoPara alavancar o desempenho no cargo
Para desenvolver competências nas pessoas para que sePara desenvolver competências nas pessoas para que se
tornem mais produtivastornem mais produtivas
Para agregar valor às pessoas, à organização e aos clientesPara agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes
Definição de treinamentoDefinição de treinamento
““É o processo de ensinar aos novos empregados as habilidadesÉ o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades
básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos”básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos”
““É o processo sistemático de alterar o comportamento dosÉ o processo sistemático de alterar o comportamento dos
empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais”empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais”

45. Quatro tipos de mudanças de comportamento através doQuatro tipos de mudanças de comportamento através do
treinamentotreinamento
Transmissão de informaçõesTransmissão de informações
Desenvolvimento de habilidadesDesenvolvimento de habilidades
Desenvolver / modificar comportamentosDesenvolver / modificar comportamentos
Elevar o nível de abstração – desenvolver idéias e conceitosElevar o nível de abstração – desenvolver idéias e conceitos
O método de treinamento visa atender os fatores organizacionais,O método de treinamento visa atender os fatores organizacionais,
tais como:tais como:
Efetividade em termos de custosEfetividade em termos de custos
Princípios de aprendizagemPrincípios de aprendizagem
Adequação das instalaçõesAdequação das instalações
Conteúdo desejado do programaConteúdo desejado do programa
Referências e capacidades do treinamento e do treinadorReferências e capacidades do treinamento e do treinador

46. PROCESSO DE TREINAMENTOPROCESSO DE TREINAMENTO
O TREINAMENTO É UM PROCESSO CÍCLICO E CONTÍNUO COMPOSTO POR 4O TREINAMENTO É UM PROCESSO CÍCLICO E CONTÍNUO COMPOSTO POR 4
ETAPASETAPAS
Necessidades a
satisfazer
Desenho do
treinamento
Condução do
treinamento
Avaliação dos
resultados
Diagnóstico da
situação
Decisão quanto
a estratégia
Implementação
ou ação
Avaliação e
controle
1.Objetivos da
organização
2.Competências
necessárias
3.Problemas de
produção
4.Problemas de
pessoal
5.Resultados da
Avaliação de
desempenho
Programação do
Treinamento
• Quem treinar
• Como treinar
• Em que treinar
• Por quem
• Onde treinar
• Quando treinar
• Para que treinar
• Condução e
aplicação do
Programa de
Treinamento
através de:
• Gerente de
linha
• Assessoria de
RH
• Por ambos
• Por terceiros
• Monitoração de
Processos reação dos
treinamentos ao
programa
• Avaliação e Medição
de Resultados: o
aprendizado do
treinando e as
mudanças
comportamentais
geradas para
implementação das
metas organizacionais
• Comparação da
situação com a
situação anterior
• Análise do custo
benefício

47. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕESDESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES
Momento em que vivemos:Momento em que vivemos:
Antes: organizações foram feitas para durar para sempreAntes: organizações foram feitas para durar para sempre
Hoje: era da informação, de globalização do mundo dosHoje: era da informação, de globalização do mundo dos
negócios, a crescente mudança e instabilidade ambiental.negócios, a crescente mudança e instabilidade ambiental.
Criatividade e inovaçãoCriatividade e inovação
Antes: foco na eficiênciaAntes: foco na eficiência
Hoje: novo padrão de comportamento das pessoas: criativo eHoje: novo padrão de comportamento das pessoas: criativo e
inovadorinovador
Percebe-se, portanto, que a nova tendência está voltada para aPercebe-se, portanto, que a nova tendência está voltada para a
formação da capacidade, habilidade cumulativa (competênciaformação da capacidade, habilidade cumulativa (competência
essencial) a qual parte do pressuposto que os empregadosessencial) a qual parte do pressuposto que os empregados
devem ser encorajados a explorarem suas capacidadesdevem ser encorajados a explorarem suas capacidades
potenciais.potenciais.

48. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕESDESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES
Processo de mudança organizacional:Processo de mudança organizacional:
Descongelamento: incentivo à criatividade e inovaçãoDescongelamento: incentivo à criatividade e inovação
Mudança: identificação dos comportamentos novos e maisMudança: identificação dos comportamentos novos e mais
eficazeseficazes
Recongelamento: aceitação e continuidade dos novosRecongelamento: aceitação e continuidade dos novos
comportamentoscomportamentos
Método de desenvolvimento de pessoas:Método de desenvolvimento de pessoas:
No cargo: rotação de cargos (vertical ou horizontal); posiçõesNo cargo: rotação de cargos (vertical ou horizontal); posições
de assessoria; atribuição de comissões; participação emde assessoria; atribuição de comissões; participação em
cursos e seminários, exercício de simulação, treinamento foracursos e seminários, exercício de simulação, treinamento fora
da empresa, centro de desenvolvimento interno.da empresa, centro de desenvolvimento interno.
Fora do cargo: tutoria, aconselhamento de funcionáriosFora do cargo: tutoria, aconselhamento de funcionários

49. Desenvolvimento de carreirasDesenvolvimento de carreiras
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionadoO desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado
com o desenvolvimento de suas carreiras, a qual, por sua vez,com o desenvolvimento de suas carreiras, a qual, por sua vez,
visa a sucessão ou seqüência de cargos ocupados por umavisa a sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma
pessoa ao longo de sua vida.pessoa ao longo de sua vida.
O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando asO desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as
organizações conseguem integrar o processo com outrosorganizações conseguem integrar o processo com outros
programas de RH, como avaliação do desempenho, T&D eprogramas de RH, como avaliação do desempenho, T&D e
planejamento de RH.planejamento de RH.
Nos dias atuais, com o enxugamento dos cargos, (diminuiçãoNos dias atuais, com o enxugamento dos cargos, (diminuição
dos níveis hierárquicos) a carreira em y vem sendo adotadados níveis hierárquicos) a carreira em y vem sendo adotada
pelas grandes corporações. Ela tem como pressuposto básicopelas grandes corporações. Ela tem como pressuposto básico
a mobilidade e a ascensão profissional do empregado peloa mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo
exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua áreaexercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área
de especialidade.de especialidade.

50. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONALDESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
As principais características do desenvolvimento organizacional (D.OAs principais características do desenvolvimento organizacional (D.O))
Focaliza a organização como um todoFocaliza a organização como um todo
Utiliza processos grupaisUtiliza processos grupais
Orientação sistêmica e abrangenteOrientação sistêmica e abrangente
Orientação contingencialOrientação contingencial
Utiliza agentes de mudança da organizaçãoUtiliza agentes de mudança da organização
Proporciona retroação imediata dos dadosProporciona retroação imediata dos dados
Enfatiza a solução de problemasEnfatiza a solução de problemas
Estimula a aprendizagem experimentalEstimula a aprendizagem experimental
Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalhoAcelera o desenvolvimento de equipes de trabalho
Focaliza as relações interativas e sociaisFocaliza as relações interativas e sociais
Aplicações do D.O (Intervenções):Aplicações do D.O (Intervenções):
Visam agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientesVisam agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientes
e pode ser utilizado:e pode ser utilizado:
Na renovação da estrutura organizacionalNa renovação da estrutura organizacional
Dos processos e tecnologiasDos processos e tecnologias
Dos produtos e serviçosDos produtos e serviços
Da cultura organizacionalDa cultura organizacional

51. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: INFORMAÇÕES BÁSICASAVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: INFORMAÇÕES BÁSICAS
Avaliação do desempenho: O que é?Avaliação do desempenho: O que é?
““É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa emÉ uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em
função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados afunção das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a
serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.
Por que avaliar o desempenho?Por que avaliar o desempenho?
Porque toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seuPorque toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu
desempenho (chefe e funcionário);desempenho (chefe e funcionário);
Porque a organização precisa saber como as pessoasPorque a organização precisa saber como as pessoas
desempenham suas atividades (para fundamentar aumentosdesempenham suas atividades (para fundamentar aumentos
salariais, promoções, transferências, demissões)salariais, promoções, transferências, demissões)
Benefícios para as organizações:Benefícios para as organizações:
Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, oAbarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o
alcance das metas estabelecidas e objetivos;alcance das metas estabelecidas e objetivos;
Enfatiza o indivíduo no cargo;Enfatiza o indivíduo no cargo;
Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita peloMelhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo
funcionário e pela organização.funcionário e pela organização.

52. Pontos fracos do processo de avaliação:Pontos fracos do processo de avaliação:
Quando é percebida uma situação de recompensa peloQuando é percebida uma situação de recompensa pelo
desempenho;desempenho;
Quando os formulários são preenchidos sem que haja umaQuando os formulários são preenchidos sem que haja uma
avaliação;avaliação;
Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;
Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliaçãoQuando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação
negativa do avaliador;negativa do avaliador;
Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.
Quem deve avaliar o desempenho?Quem deve avaliar o desempenho?
Auto-avaliação. O gerente. O indivíduo e o gerente. A equipe deAuto-avaliação. O gerente. O indivíduo e o gerente. A equipe de
trabalho. A avaliação 360 graus. A avaliação para cima; atrabalho. A avaliação 360 graus. A avaliação para cima; a
comissão de avaliação; o órgão de RH.comissão de avaliação; o órgão de RH.

53. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHOAVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Benefícios para as organizações:Benefícios para as organizações:
Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcanceAbarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance
das metas estabelecidas e objetivos;das metas estabelecidas e objetivos;
Enfatiza o indivíduo no cargo;Enfatiza o indivíduo no cargo;
Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita peloMelhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo
funcionário e pela organização.funcionário e pela organização.
Pontos fracos do processo de avaliação:Pontos fracos do processo de avaliação:
Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação;Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação;
Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;
Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa doQuando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do
avaliado;avaliado;
Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.
Quem deve avaliar o desempenho?Quem deve avaliar o desempenho?
Auto-avaliação;Auto-avaliação;
O gerente;O gerente;
O indivíduo e o gerente;O indivíduo e o gerente;
A equipe de trabalho;A equipe de trabalho;
A avaliação 360 graus;A avaliação 360 graus;
A avaliação para cima;A avaliação para cima;
A comissão de avaliação;A comissão de avaliação;
O órgão de RH.O órgão de RH.

54. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Método moderno de avaliação do desempenhoMétodo moderno de avaliação do desempenho
Indicadores sistêmicosIndicadores sistêmicos
Indicadores escolhidos em conjunto: financeiro, ligados aoIndicadores escolhidos em conjunto: financeiro, ligados ao
cliente, internos de inovação;cliente, internos de inovação;
Basear-se em índices objetivos de referência, que possamBasear-se em índices objetivos de referência, que possam
balizar o processo, como: desempenho global, grupal ebalizar o processo, como: desempenho global, grupal e
individual;individual;
Considerar o contexto geral do ambiente e a evolução dosConsiderar o contexto geral do ambiente e a evolução dos
índices, tais como: ordem econômica, mesmo ramo deíndices, tais como: ordem econômica, mesmo ramo de
negócios;negócios;
Baseada em processos não-estruturados;Baseada em processos não-estruturados;
Servindo de retroação às pessoas envolvidas;Servindo de retroação às pessoas envolvidas;
Enfatizando os resultados;Enfatizando os resultados;
Voltadas para a expectância (expectativa e recompensas)Voltadas para a expectância (expectativa e recompensas)
Exemplo: Avaliação Participativa por Objetivos (APRO)Exemplo: Avaliação Participativa por Objetivos (APRO)

55. ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOSADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Conceito de remuneraçãoConceito de remuneração
““É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoasÉ a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas
recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais”.recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais”.
““É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou deÉ o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de
recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seurecompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu
emprego”.emprego”.
Os três componentes da remuneração total:Os três componentes da remuneração total:
Remuneração básica: salário mensal ou por horaRemuneração básica: salário mensal ou por hora
Incentivos salariais: bônus e participação nos resultadosIncentivos salariais: bônus e participação nos resultados
Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc.Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc.

56. Os diversos tipos de recompensas:Os diversos tipos de recompensas:
Recompensas organizacionais:Recompensas organizacionais:
financeira e não-financeirafinanceira e não-financeira
Recompensas financeiras: diretas eRecompensas financeiras: diretas e
indiretasindiretas
Recuperação financeira diretas: salárioRecuperação financeira diretas: salário
direto, prêmios e comissõesdireto, prêmios e comissões
Recuperação financeira indiretas:Recuperação financeira indiretas:
férias, gratificações, gorjetas, 13férias, gratificações, gorjetas, 13
salário, adicionais, horas-extras,salário, adicionais, horas-extras,
benefícios concedidos, entre outros.benefícios concedidos, entre outros.
Recompensas não financeiras:Recompensas não financeiras:
oportunidades de desenvolvimento,oportunidades de desenvolvimento,
reconhecimento, auto-estima,reconhecimento, auto-estima,
segurança no emprego, qualidade desegurança no emprego, qualidade de
vida no trabalho, promoções, etc.vida no trabalho, promoções, etc.

57. COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOSCOMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS
Composição dos
Salários
Fatores Internos
(organizacionais)
Fatores Externos
(ambientais)
• Tipologia dos cargos na
organização
• Política de RH da organização
• Política salarial da organização
• Desempenho e capacidade
financeira da organização
• Competitividade da organização
• Situação do Mercado de Trabalho
• Conjuntura Econômica
• Sindicatos e Negociações Coletivas
• Legislação Trabalhista
• Situação do Mercado de Clientes
• Concorrência do Mercado

58. ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOSADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Administração de salários: O que é?Administração de salários: O que é?
““É o conjunto de normas e procedimentos utilizados paraÉ o conjunto de normas e procedimentos utilizados para
estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justasestabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas
na organizacional”.na organizacional”.
Para que haja uma estrutura eqüitativa, faz-se necessárioPara que haja uma estrutura eqüitativa, faz-se necessário
estabelecer o equilíbrio interno e o equilíbrio externo.estabelecer o equilíbrio interno e o equilíbrio externo.
Objetivos da administração de salários:Objetivos da administração de salários:
Motivação e comprometimento do pessoalMotivação e comprometimento do pessoal
Aumento da produtividadeAumento da produtividade
Controle de custosControle de custos
Tratamento justo aos funcionáriosTratamento justo aos funcionários
Cumprimento da legislaçãoCumprimento da legislação

59. Avaliação e classificação de cargosAvaliação e classificação de cargos
É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários.É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários.
A avaliação do cargo é o processo através do qual se aplicamA avaliação do cargo é o processo através do qual se aplicam
critérios de comparação dos cargos para se conseguir umacritérios de comparação dos cargos para se conseguir uma
valorização relativa interna dos salários dos diversos cargos.valorização relativa interna dos salários dos diversos cargos.
A classificação do Cargo é o processo de comparar o valorA classificação do Cargo é o processo de comparar o valor
relativo dos cargos afim de colocá-los em uma hierarquia derelativo dos cargos afim de colocá-los em uma hierarquia de
classes que podem ser utilizadas como base em umaclasses que podem ser utilizadas como base em uma
comparação sistemática e consistente.comparação sistemática e consistente.

60. ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOSADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Pesquisa salarialPesquisa salarial
É baseada em amostras de cargos que representam os demaisÉ baseada em amostras de cargos que representam os demais
cargos da organização e em amostras de empresas quecargos da organização e em amostras de empresas que
representam o mercado de trabalho.representam o mercado de trabalho.
Os benchmarks jobs – cargos amostrais, devem ser facilmenteOs benchmarks jobs – cargos amostrais, devem ser facilmente
identificáveis no mercado e representar os vários setores deidentificáveis no mercado e representar os vários setores de
atividade da organização.atividade da organização.
Os critérios de seleção das empresas amostrais são:Os critérios de seleção das empresas amostrais são:
localização geográfica, ramo de atividade, tamanho e políticalocalização geográfica, ramo de atividade, tamanho e política
salarial.salarial.
Política salarialPolítica salarial
““É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito deÉ o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de
assuntos com a remuneração e benefícios concedidos aosassuntos com a remuneração e benefícios concedidos aos
funcionários”funcionários”

61. Para que seja eficaz, a política salarial devePara que seja eficaz, a política salarial deve
atender aos seguintes critérios:atender aos seguintes critérios:
Ser adequadaSer adequada  aos padrões mínimos estabelecidos peloaos padrões mínimos estabelecidos pelo
governo ou pelo acordo sindicalgoverno ou pelo acordo sindical
Ser eqüitativaSer eqüitativa  em relação a esforço, habilidade e capacidadeem relação a esforço, habilidade e capacidade
profissionalprofissional
Ser balanceadaSer balanceada  subornos a benefícios deve proporcionarsubornos a benefícios deve proporcionar
um pacote total de recompensasum pacote total de recompensas
Ter eficácia quanto a custosTer eficácia quanto a custos  em função do que aem função do que a
organização pode pagarorganização pode pagar
Ser seguraSer segura  os salários devem fazer com que os funcionáriosos salários devem fazer com que os funcionários
possam satisfazer as suas necessidades básicaspossam satisfazer as suas necessidades básicas
Ser incentivadoraSer incentivadora  motivar o trabalho produtivomotivar o trabalho produtivo
Ser aceitável para os empregadosSer aceitável para os empregados  sistema sazonal parasistema sazonal para
empregados e organizaçãoempregados e organização

62. GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SETOR PÚBLICOGESTÃO DO CONHECIMENTO NO SETOR PÚBLICO
O que é conhecimento? A capacidade para agir, dinâmico, humanístico eO que é conhecimento? A capacidade para agir, dinâmico, humanístico e
contextual.contextual.
Gestão do conhecimento das organizações privadas:Gestão do conhecimento das organizações privadas:
a)a) Deram o pontapé inicial na adoção de estratégias para administrar oDeram o pontapé inicial na adoção de estratégias para administrar o
conhecimento, muito provavelmente, senão inovarem, tendem a desaparecerconhecimento, muito provavelmente, senão inovarem, tendem a desaparecer
com uma maior rapidez.com uma maior rapidez.
b)b) O conhecimento pode ser agrupado em duas categorias: Explicito e Tácito.O conhecimento pode ser agrupado em duas categorias: Explicito e Tácito.
ExplicitoExplicito  é aquele que conseguimos transmitir na forma escrita ou verbal, podeé aquele que conseguimos transmitir na forma escrita ou verbal, pode
ter codificação exige um pesado investimento em tecnologia de informação, nater codificação exige um pesado investimento em tecnologia de informação, na
qual, pelo uso da intranet, transfere-se o conhecimento de indivíduos e gruposqual, pelo uso da intranet, transfere-se o conhecimento de indivíduos e grupos
para debates ou repositórios de informação, podendo ser facilmente disseminadopara debates ou repositórios de informação, podendo ser facilmente disseminado
para toda a organização.para toda a organização.
TácitoTácito  é aquele conhecimento que está em nossas mentes, mas é difícil deé aquele conhecimento que está em nossas mentes, mas é difícil de
transmitir, mesmo porque não temos completa consciência de sua extensão umatransmitir, mesmo porque não temos completa consciência de sua extensão uma
vez que além da informação ele se compõe de crenças, valores e know-how evez que além da informação ele se compõe de crenças, valores e know-how e
insights.insights.
Ex.: o pulo do gatoEx.: o pulo do gato

63. Como ocorre sua transmissão?Como ocorre sua transmissão?
Ocorre face a face, em pequenos grupos, trabalhos em equipes,Ocorre face a face, em pequenos grupos, trabalhos em equipes,
palestras, fóruns e reuniões formais e informais (focar a autoridade dopalestras, fóruns e reuniões formais e informais (focar a autoridade do
líder adquirida e não a outorgada, fazer a diferença entre o poder e alíder adquirida e não a outorgada, fazer a diferença entre o poder e a
autoridade).autoridade).
Entidades públicasEntidades públicas
Diante das ameaças e oportunidades que as rodeiam, buscam novasDiante das ameaças e oportunidades que as rodeiam, buscam novas
formas de lidar legitimas de uma sociedade cada vez mais exigente.formas de lidar legitimas de uma sociedade cada vez mais exigente.
Resolveram o que?Resolveram o que?
Gerenciar o conhecimento de seus funcionários, facilitando assim oGerenciar o conhecimento de seus funcionários, facilitando assim o
conhecimento individual transformando-o em conhecimento coletivoconhecimento individual transformando-o em conhecimento coletivo
da organização, trazendo, dessa forma, inovações aos produtos,da organização, trazendo, dessa forma, inovações aos produtos,
serviços e processos.serviços e processos.
Ameaças corporativasAmeaças corporativas  perda de conhecimento em transferências eperda de conhecimento em transferências e
aposentadorias de pessoal; a degradação do conhecimento, mudançasaposentadorias de pessoal; a degradação do conhecimento, mudanças
constantes e, por outro lado, criam um novo conhecimento paraconstantes e, por outro lado, criam um novo conhecimento para
responder a novos desafios.responder a novos desafios.

64. Benefícios para o setor governamental da gestão do conhecimento:Benefícios para o setor governamental da gestão do conhecimento:
A melhoria dos seus produtos e serviçosA melhoria dos seus produtos e serviços
Pontos de estrangulamento para a adoção do conhecimento na esferaPontos de estrangulamento para a adoção do conhecimento na esfera
pública:pública:
Tamanho e complexidade do setor público;Tamanho e complexidade do setor público;
Cultura interiorizada pelos funcionários e os núcleos beneficiários;Cultura interiorizada pelos funcionários e os núcleos beneficiários;
Obstáculos de ordem estrutural e da não governabilidade dosObstáculos de ordem estrutural e da não governabilidade dos
gestores;gestores;
Gestores que não apresentam o perfil para os cargos;Gestores que não apresentam o perfil para os cargos;
Linhas rígidas de demarcação entre departamentos (a exemplo daLinhas rígidas de demarcação entre departamentos (a exemplo da
teoria clássica);teoria clássica);
Funções e níveis de gestão que acabam gerando “feudos” doFunções e níveis de gestão que acabam gerando “feudos” do
conhecimento (pequenos grupos de excelência) ou de vaidades;conhecimento (pequenos grupos de excelência) ou de vaidades;
Excesso de burocracia;Excesso de burocracia;
Ruptura das ações eficazes;Ruptura das ações eficazes;
Dificuldade de compartilhamento voluntário entre funcionários e entreDificuldade de compartilhamento voluntário entre funcionários e entre
departamentos;departamentos;
Improvisação com foco nos meios e não nos resultados;Improvisação com foco nos meios e não nos resultados;

65. Ausência de visão compartilhada;Ausência de visão compartilhada;
Sobreposição do poder dos líderes em detrimento da autoridade;Sobreposição do poder dos líderes em detrimento da autoridade;
Dificuldade de trabalhar em rede;Dificuldade de trabalhar em rede;
Estrutura hierarquizada, o conhecimento tende a ficarEstrutura hierarquizada, o conhecimento tende a ficar
concentrado em uma ou poucas pessoas, que se consideramconcentrado em uma ou poucas pessoas, que se consideram
especialistas e utilizam como forma de poder, pois o vêem comoespecialistas e utilizam como forma de poder, pois o vêem como
proteção para continuar exercendo determinada função eproteção para continuar exercendo determinada função e
também como alavanca para promoções.também como alavanca para promoções.

66. AvançosAvanços
Apesar destes gigantes obstáculos, alguns órgãos governamentaisApesar destes gigantes obstáculos, alguns órgãos governamentais
estão apostando em estratégias para melhor aproveitamento do seuestão apostando em estratégias para melhor aproveitamento do seu
capital humano.capital humano.
O que vem ocorrendo?O que vem ocorrendo?
O número de trabalhos em equipe multidisciplinares tem crescidoO número de trabalhos em equipe multidisciplinares tem crescido
exponencialmente dentro destas organizações;exponencialmente dentro destas organizações;
Investimento em grupos auto-organizados, normalmente iniciados porInvestimento em grupos auto-organizados, normalmente iniciados por
funcionários que já se comunicam entre si, compartilham idéias,funcionários que já se comunicam entre si, compartilham idéias,
práticas;práticas;
Adoção de estratégias para gerir o capital humano, criando múltiploAdoção de estratégias para gerir o capital humano, criando múltiplo
canais para a transferência do conhecimento.canais para a transferência do conhecimento.
Obs.: Entretanto não podemos desconsiderar os grandes obstáculos queObs.: Entretanto não podemos desconsiderar os grandes obstáculos que
podem minar o sucesso da implementação do conhecimento. Os fatorespodem minar o sucesso da implementação do conhecimento. Os fatores
culturais representam 80%. (Fonte: Luiz Carlos dos Santos Azevedo –culturais representam 80%. (Fonte: Luiz Carlos dos Santos Azevedo –
Mestre em Gestão do Conhecimento pela Oxford Brooces UniversityMestre em Gestão do Conhecimento pela Oxford Brooces University
Inglaterra)Inglaterra)

67. O que deve-se buscarO que deve-se buscar
Cultura positiva voltada para o compartilhamento doCultura positiva voltada para o compartilhamento do
conhecimento depende do envolvimento dos líderes;conhecimento depende do envolvimento dos líderes;
Construção de redes de relacionamento formais e informaisConstrução de redes de relacionamento formais e informais
(networis)(networis)
Do ganho da confiança mútuaDo ganho da confiança mútua
Do oferecimento de incentivos para aqueles que compartilham;Do oferecimento de incentivos para aqueles que compartilham;
Da valorização do aprendizado contínuo dentro daDa valorização do aprendizado contínuo dentro da
organização.organização.