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Ficha Técnica
Realização: Project Builder
Supervisão: Project Builder
Produção e Direção Editorial: Juliana Sampaio
Revisão: Raphael Ferreira
Design, diagramação e ilustrações: Renato Paixão
Abril 2016

3. 1. Introdução ............................................................................................................................ 4
2. As fases do gerenciamento de escopo ................................................................. 5
3. A arte de negociar: escopo ....................................................................................... 10
4. Quais os desafios e as dificuldades de projetos de escopo fechado? .. 14
5. Mudanças no escopo: Um Guia de Sobrevivência ........................................... 18
6. Conclusão ........................................................................................................................... 22
SUMÁRIO

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1. INTRODUÇÃO
O sucesso da gestão de um projeto não é causado por sorte. Na verdade, isso é a soma de
vários fatores que convergem para este objetivo, dentre os quais podemos citar planejamen-
to, organização, dedicação do time, acompanhamento de métricas, um cronograma bem de-
finido e tantas outras coisas.
Por outro lado, muitos empresários não percebem que o cerne da gestão de um projeto é o
gerenciamento do seu escopo. É o escopo que define todo o trabalho que precisará ser de-
senvolvido e, também, é através dele que se consegue ter uma visão do todo do projeto, bem
como entender se ele está alinhado aos objetivos da empresa.
Para municiar você de todas as informações necessárias para trabalhar o escopo do seu pro-
jeto com maestria é que desenvolvemos este e-book. Esperamos que seja de grande ajuda!
Boa leitura!
Equipe Project Builder

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O escopo é o que define todo o trabalho a ser
desenvolvido no projeto, determinando desde os
objetivos e metas até os requisitos necessários, as
premissas e restrições do projeto, o cronograma e os
marcos, entre outros. Por isso que é tão importante
que as 6 fases do gerenciamento do escopo estejam
bem alinhadas com as melhores práticas do PMBOK.
Mas antes de avançarmos, você conhece quais são
as fases do Gerenciamento do Escopo? São elas:
1. Planejar o Gerenciamento do Escopo
2. Coletar os requisitos
3. Definição do escopo
4. Criar EAP
5. Verificação do escopo
6. Controle do escopo
AS FASES DO
GERENCIAMENTO
DE ESCOPO2.

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Agora vamos nos aprofundarmos em cada um deles.
Planejar o Gerenciamento do Escopo
Nessa fase, o gerente de projeto deve criar um “Plano de gerenciamento do escopo do
projeto” que vai documentar como o escopo será definido, validado e controlado; bem como
cada uma das etapas a seguir. O ideal é reunir essas informações em documento ou mesmo
usar um software de gerenciamento de projetos que vai tornar mais fácil a documentação,
comunicação e preenchimento de informações.
Um planejamento mal feito irá impactar em todo o resto do projeto, dessa forma não se
preocupe com o tempo gasto na fase de construção e nas diversas reuniões. O fundamental
aqui é chegar em um resultado que deixe todo o time bem orientado e integrado ao início do
projeto.
Coletar os Requisitos
Com o Plano de gerenciamento do escopo do projeto iniciado, chega o momento de começar
a definir o escopo através da coleta dos requisitos necessários ao projeto. Nessa fase, deve-se

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determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas (e
stakeholders) a fim de atender aos objetivos do projeto.
Definir o Escopo
O passo seguinte é traçar, de fato, o escopo do projeto: Uma descrição detalhada do projeto e
do produto a ser desenvolvido. Lembre-se, vale o que está escrito (e acordado)! Se, por algum
motivo, um item precisar ser incluído posteriormente isso vai alterar todo o projeto pois pode
impactar em orçamento, alocação de equipe e na experiência do cliente.
Durante essa fase, é comum que os gerentes e profissionais envolvidos nele compliquem
algumas questões que poderiam ser tratadas de forma mais simples e clara, aumentando
as chances de a execução exigir mais recursos e tempo que o planejamento inicial. Para
contornar esses obstáculos, manter a simplicidade em foco na hora de redigir o escopo pode
ser o grande diferencial entre o sucesso ou o fracasso de um projeto. Um aliado nessa etapa
é o KISS (Keep it Simple, Stupid).

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Criar a EAP (Estrutura Analítica de Projetos)
EAP é a sigla para Estrutura Analítica do Projeto, um recurso que tem como principal objetivo
a divisão do projeto em partes menores (também chamadas tarefas ou pacotes de trabalho)
e, consequentemente, mais fáceis de serem entendidas e gerenciadas.
A estrutura é organizada como a raiz de uma árvore, onde as entregas mais abrangentes são
posicionadas no topo e as mais específicas na parte inferior, agrupadas por níveis hierárquicos.
Mas é preciso entender que a EAP está longe de ser o cronograma do projeto.
Junto à Estrutura Analítica, é preciso desenvolver, ainda, o dicionário da EAP, um importante
documento auxiliar que traz informações detalhadas sobre cada pacote de trabalho e seus
critérios de aceitação no momento da entrega.
Quer uma mãozinha para compor sua EAP? Então leia o artigo 5 dicas para facilitar a criação
de uma Estrutura Analítica de Projeto.

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Validar o escopo
Nessa etapa é chegada a hora de formalizar a aceitação das entregas concluídas do projeto (era
chamado de Verificar o Escopo na 4ª edição do PMBOK). Conferir cada entrega do projeto, a
qualidade do produto, e as justificativas para atrasos, mudanças e demais ocorrências durante
a execução do projeto. Nessa validação, podem ser encontrados motivos para mudanças no
escopo.
Controlar o Escopo
Esse passo é um dos mais sensíveis, pois é aqui que é feito o monitoramento do escopo e o
controle das mudanças e suas motivações. Incrementar o projeto com esse tipo de controle
facilitará a entrega de melhores resultados, seja na forma do projeto em si ou de outros
objetivos estabelecidos no escopo.
Da mesma forma, as melhorias servirão como pequenas correções ao escopo original para
que o resultado final esteja de acordo com os objetivos da empresa.

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Negociaçãoépartedopapeldeumgerentedeprojetos?
Eu diria que sem dúvida é. De fato, sem perceber, o ato
de negociar provavelmente vai permear cada parte do
processo, mas é na função de gerente de projetos que
essa tarefa tem um peso maior.
Há várias razões para que uma negociação seja
necessária. Vamos dar uma olhada no que pode surgir
em um projeto de TI, por exemplo.
• Trabalho fora do escopo que precisa ser incluído no
cronograma atual;
• Solicitação do cliente para um recurso diferente ou
para um conjunto de habilidades;
• Treinamento do cliente;
A ARTE DE NEGOCIAR:
ESCOPO3.

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• Problemas de orçamento que chocam com problemas no cronograma;
• Funcionalidades necessárias antes do esperado;
• Problemas de gestão de dados.
Se você já passou por um projeto como esse, sabe que essa lista pode ser bem maior. As
questões normalmente se encaixam em três diferentes categorias: escopo, cronograma ou
orçamento. Todas as situações listadas acima, se analisadas em detalhe, podem ser inseridas
em uma dessas três categorias.
Negociações de escopo
Todos sabemos que problemas de escopo podem surgir em qualquer projeto – especialmente
se algumas pontas soltas não foram devidamente presas durante o processo de vendas.
Honestamente, em qualquer projeto sempre haverá problemas de escopo.
Quando o cliente diz: “mas eu pensei que estava incluído”, você tem de olhar tanto do ponto de
vista dele quanto do seu. Investigue. Talvez o setor de vendas tenha dito que algum benefício
estava incluído. Talvez tenha ocorrido alguma falha na comunicação. Ou de repente você
possa ter percebido um trabalho maior surgindo no projeto, e então será a hora de negociar.

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De qualquer forma, ao negociar é preciso adotar a reciprocidade – sim, a negociação é um
via de mão dupla. Para a maioria dos problemas de escopo, você vai elaborar um pedido
de alteração, identificar os acertos do orçamento e do cronograma e apresentar ao cliente
o quanto vai custar um escopo adicional. Se o cliente recusar, pode haver alguma margem
para negociação – por exemplo; precifique a implementação da nova funcionalidade, mas
ofereça o treinamento gratuitamente. É claro, você pode precisar da aprovação da gerência
sênior para isso e, nesse caso, será outra forma de negociação. Explique a necessidade de
satisfação e retenção do cliente ou possivelmente a oportunidade para algum grande trabalho
complementar em um futuro próximo.
Outro problema que pode exigir a necessidade de negociar é a ausência de processos de
negócios de clientes que estavam previamente definidos. Se a Fase de Exploração estiver em
curso, esse problema realmente poderá vir à tona. Como gerente de projetos, é preciso olhar
para a oportunidade de negociar com o cliente em termos de criação de receita adicional. É
importante estar atento para a organização da entrega, quando há um pedido de alteração.
É óbvio que, nesses casos, uma Exploração de duas semanas poderá não cobrir tudo que
é necessário. Explique ao cliente que documentar corretamente os requisitos e criar um
significativo Documento de Requisitos de Negócio, um Documento de Concepção Funcional

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e finalmente um Documento de Concepção Técnico exigirá mais tempo e esforço, resultando
em horas e orçamentos adicionais sob a forma de uma ordem de mudança.
Explique que o maior esforço acrescentado agora, ajudando o cliente a definir seus processos
e requisitos de negócios, resultará em uma solução mais sólida sendo implantada para o
cliente no final do projeto.
Seguindoessespassos,nãodeveráficardifícil“vender”.Muitosescolhemaáreadegerenciamento
de projetos sem saber que precisarão negociar. Se você ainda não tinha pensado nisso, agora
já sabe, que como um gerente de projetos você precisa – e deve – ser um bom negociador.

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Em um universo paralelo e utópico, existente
somente nos sonhos mais otimistas dos gerentes de
projetos, novos empreendimentos são concluídos
a todo momento dentro do escopo, do prazo e
do orçamento acordados com os clientes. Mas os
gestores que mantêm os pés no chão sabem que a
realidade não é bem assim, não é mesmo?
E é no meio desse caos que entram os schedule-
driven projects — projetos de escopo fechado —,
que surgiram como uma tentativa de contornar
esse obstáculo por meio da descrição de todas as
funcionalidades e os requisitos necessários para o
produto final, exigindo o fechamento de um preço
fixo e a transferência total do risco para quem
QUAIS OS DESAFIOS E
AS DIFICULDADES DE
PROJETOS DE ESCOPO
FECHADO?4.

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executa o projeto. Ainda que seja a alternativa ideal para o cliente, esse tipo de projeto pode
resultar em grandes desafios e dificuldades para os fornecedores.
Cumprimento de acordos
Quando um gerente se compromete a entregar um projeto dentro de determinado prazo
e com um orçamento mais rígido, qualquer problema que se apresenta entre o kick-off e
o deadline será de sua responsabilidade. E, cá entre nós, as mudanças e os imprevistos em
projetos não são nem um pouco raras!
Nesse cenário, os projetos de escopo fechado podem exigir recursos extras — geralmente
em relação às horas de trabalho extra da equipe ou à falta de materiais —, cujas despesas
adicionais são totalmente absorvidas pela empresa que respectivamente os executam.
Mudança de expectativas
Ainda que clientes e fornecedores costumem passar semanas — ou até meses — desenvolvendo
o escopo, é natural que alguns requisitos não consigam ser previstos, não concorda? Isso
acontece porque, com o desenrolar das etapas do projeto, o cliente começa a visualizar o
produto sob uma outra perspectiva, reavaliando algumas das decisões tomadas durante a
fase de planejamento.

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Dessa forma, para não precisar desistir do projeto, é preciso fazer a renegociação do contrato
durante sua execução, o que também representa um grande desafio aos envolvidos, pois essa
medida muda radicalmente as expectativas tanto de prazo como de orçamento de ambas as
partes.
Desalinhamento entre equipes
Quando um projeto de escopo fechado se depara com frequentes solicitações de mudança
por parte do cliente, é comum o surgimento da falta de alinhamento entre os funcionários e as
equipes, o que também pode influenciar a execução das etapas do projeto dentro do prazo,
uma vez que são necessárias mais reuniões para atingir o consenso, normalmente resultando
no overhead.
Ainda que apresentem tantos desafios, os projetos de escopo fechado seguem como a
alternativa mais atrativa para a maioria dos clientes. Porém, como contraponto existem os
projetos por hora técnica, em que o cliente paga somente as horas realmente gastas pelos
profissionais de execução. No entanto, esse tipo de empreendimento também apresenta seus
riscos, já que se o número de horas cresce demais, fugindo ao controle, é o cliente quem deve
assumir todo o custo adicional.

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Nesse complexo cenário, clientes e gestores de projeto devem sempre procurar entrar em
um consenso sobre modelos mais flexíveis entre os tipos de contratação, buscando fechar
um escopo mínimo, mas tornando a execução um pouco mais dinâmica para evitar grandes
impactos em caso de mudanças. Somente assim será possível eliminar os desgastes durante
a execução do projeto e se aproximar um pouco mais daquele utópico mundo dos sonhos.

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Dentro do gerenciamento de escopo visualizamos
5 fases: planejamento, definição, EAP, verificação e
controle. Determinados os 4 primeiros itens, cabe ao
gerente de projetos e à sua equipe controlar o escopo
até que ele mude. Sim, ele irá mudar, mais cedo ou mais
tarde.
O Scope Change, ou mudança de escopo, é o termo
utilizadoquandoporrazõesinternasouexternasépreciso
alterar algo dentro do projeto, o que gera impactos em
todas as demais áreas envolvidas, em especial no prazo,
5 PASSOS PARA
EVOLUIR SUA
MATURIDADE EM
GESTÃO DE PROJETOS5.

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custo, qualidade e riscos do projeto, o que pode afetar até a viabilidade econômica do mesmo. E
gerir todas essas mudanças é, sem dúvida, um grande desafio para a gestão de projetos.
Impactos do Scope Change
Quando é necessário alterar o escopo de um projeto, é preciso verificar quais os impactos imediatos
da alteração, como aumento do custo total do projeto; alargamento do prazo de conclusão do
projeto; a manutenção da qualidade do produto final e os riscos inerentes ao projeto que podem
ser aumentados ou diminuídos em consequência da alteração solicitada.
Verificados os impactos, é preciso comunicar com clareza ao patrocinador do projeto e ao cliente
do projeto todas as situações encontradas, visando conscientizá-los e obter sua aprovação nas
mudanças solicitadas.
Este é um momento delicado, pois muitos clientes não compreendem que uma alteração “mínima”
solicitada em um projeto de software, por exemplo, possa acarretar em mais 15 dias de trabalho
ou ainda em um aumento de 10% no orçamento total do projeto. Cabe ao gerente de projetos
realizar essa intermediação e atender ao que for solicitado dentro de suas limitações.

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Um Scope Change pode ser visto como um novo investimento
Uma possibilidade para que o escopo inicial seja mantido é tratar a mudança solicitada como um
segundo investimento, quem sabe ganhando até um novo projeto e um novo escopo. A adição de
ferramentas em um software ou em um produto como um carro pode ser levada para um momento
posterior, garantindo à empresa que ela terá o seu produto final, mas com entregas separadas, o
que é muito comum na área de tecnologia da informação.
No desenvolvimento de softwares ERP, por exemplo, existe o desenvolvimento em blocos, onde
cada módulo do ERP é criado, testado e implantado para então passar-se ao segundo, que será
integrado à solução assim que estiver finalizado. Isso permite que a equipe do projeto esteja focada
em cada parte do projeto, desenvolvendo-o com maestria e também dá ao cliente a oportunidade
de pensar em outras modificações e realizar um novo investimento algum tempo à frente, poupando
seu fluxo de caixa imediato.

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Impactos negativos X impactos positivos
Nem sempre as mudanças de escopo trazem os benefícios imaginados pelo cliente. Para evitar
frustrações é possível confrontar os impactos negativos causados pelas modificações, como
aumento do custo, alargamento do prazo e aumento dos riscos com os benefícios auferidos com
essas modificações. Será que elas são tão importantes?
Após estas análises, o gerente de projetos deve chegar a um senso comum com o cliente e assim
determinar os caminhos a serem seguidos pela equipe, vencendo mais um dos desafios comuns
da gestão de projetos.

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6.CONCLUSÃO
Agora que você conhece tudo o que precisa para fazer um bom gerenciamento de escopo de
projetos, das teorias às dicas para sair das furadas do dia a dia, está na hora de arregaçar as
mangas.
E lembre-se, cada uma das etapas tem papel fundamental para o sucesso do seu projeto. Por
isso, não negligencie nenhuma delas ao fazer o gerenciamento do escopo. Entender todo
esse cenário é papel do gestor, mas isso só será possível se todo o trabalho estiver embasado
em um bom escopo.
Além de uma atenção minuciosa às etapas do gerenciamento de escopo de projeto, sabe
o que mais ajudaria? Um software de gestão de projetos como o da Project Builder. Teste
gratuitamente por 15 dias!

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Gerir projetos é considerado por muitos uma arte e, portanto, exige técnica. Os fatores envolvidos e os diversos
ajustes necessários no decorrer de um desenvolvimento são capazes de fazer com que os critérios de sucesso
sejam alcançados. Clientes satisfeitos com o resultado, prazos efetivamente cumpridos como acordado, ausência
de desvios no orçamento, produtos dentro das especificações técnicas são alguns dos pontos que definem o
êxito de um projeto. É importante ainda ressaltar que tais parâmetros estarão sujeitos a variações no ambiente
e riscos que podem não ser previstos.
Existem barreiras para que os projetos não atinjam um resultado pleno. Porém, não só problemas externos
surgem. Outras dificuldades podem surgir como:
• Falta de clareza ao comunicar o que precisa ser feito;
• Basear o plano em informações insuficientes ou inadequadas;
• Estimar pouco tempo para que as atividades aconteçam adequadamente;
• Superestimar o conhecimento dos envolvidos para execução das atividades;
• Estabelecer metas imprecisas e impossíveis de serem alcançadas;
• Desconsiderar a percepção de pessoas não envolvidas, como o usuário final.
Assim, cada gerente de projeto deve observar e buscar maneiras de resolver da melhor forma seus riscos e
dificuldades para que o sucesso seja obtido. Com esse intuito, foram desenvolvidos padrões e modelos específicos
SOBRE A PROJECT BUILDER
Há mais de 15 anos no mercado, a Project Builder tem como objetivo ajudar empresas de
diversos portes a entender e aproveitar os benefícios da Gestão de Projetos, conseguindo
assim atingir a alta performance em seus negócios. Para isto, trabalhamos três formas
principais:
Nossa solução, o Project Builder, foi testado e aprovado por milhares de gerentes de
projetos e, por isso, se tornou uma plataforma indispensável para o ganho de eficiência
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