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Políticas de reconhecimento e meritocracia

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Evidencia a importância, as dificuldades e os instrumentos para utilizar a meritocracia na gestão de RH.

Publicada em: Recrutamento e RH
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Políticas de reconhecimento e meritocracia

  1. 1. POLÍTICAS DE RECONHECIMENTO E MERITOCRACIA Ely Bisso Sócio e Diretor Geral DorseyRocha Consulting
  2. 2. Políticas de Reconhecimento e Meritocracia Sistema de gestão de pessoas que busca: • Promover a efetividade, estimular a produtividade. • Avaliar e reconhecer o profissional de forma objetiva, por sua contribuição para resultado. Se todos nós queremos e precisamos dos melhores, como obter isso? • Induzir a pessoa a tentar atingir resultados melhores para obter recompensas maiores. “Se não posso medir, não posso melhorar.” Peter Drucker
  3. 3. No Brasil, desempenho não se avalia, se justifica. As circunstâncias são lembradas para justificar o resultado que cada um foi capaz de produzir. As produções individuais se tornam incomparáveis. Por isso todos são avaliados positivamente ou ninguém é avaliado. A mesma lógica explica o sentimento de injustiça dos avaliados. Veja bem... Chefe...eu... Meritocracia: Ideologia e Sistemas - a questão cultural deve ser trabalhada
  4. 4. Avaliação de desempenho Surge com a revolução industrial - administração científica. Frederik Taylor Dificuldade: comparar e medir as produções humanas - subjetividade. Escola das Relações Humanas: atender as necessidades das organizações e dos indivíduos. Hoje: instrumento para orientar e promover o crescimento das pessoas e das empresas. Fonte de atritos, insatisfações e frustrações para quem concebe, aplica e é avaliado. Negar a possibilidade de reconhecimento tira das pessoas a vontade de crescer e progredir.
  5. 5. Vamos participar • Em cada mesa existe uma folha com o número da mesa e uma pergunta. • Durante 7 minutos conversem e alguém registra a resposta do grupo. • Depois conversaremos em plenário.
  6. 6. a. Como assegurar que os objetivos organizacionais sejam mais focalizados do que os objetivos das áreas ou individuais? Meritocracia precedida por cultura de Planejamento com metas globais e desdobramento para as diretorias, departamentos, áreas e pessoas. O reconhecimento vinculado à contribuição para os resultados da área e da organização e não só individual.
  7. 7. b. Como assegurar que as pessoas mantenham um espírito de cooperação e não de competição? • O reconhecimento vinculado à contribuição para os resultados da área e da organização e não somente ao individual. • As pessoas devem ser desafiadas a superar seus próprios limites em vez de competir para ser melhor do que os outros. • Apoiar, ensinar, treinar e cooperar devem ser critérios para reconhecimento. Lembre-se: não existe competição saudável dentro da organização!
  8. 8. c. O que podemos fazer para que o clima não seja de obter resultados a qualquer preço? Estabelecer cultura sólida de valores organizacionais. Definir e reconhecer os comportamentos esperados. Estabelecer comportamentos indesejáveis e cobrar coerência das pessoas; tanto mais dos líderes. Ser cuidadosamente criterioso nas práticas de reconhecimento
  9. 9. Meritocracia - Instrumentos • Cultura de aprendizado • Acompanhamento e feddback • Gestão de Desempenho • Painel de Calibração • Análise de Potencial • Nine Box • Feedback 360° • Plano de Desenvolvimento Individual • Universidade Corporativa / T&D • Promoção com base em competências • Declaração de Valores e Comportamentos • Delegação • Job rotation
  10. 10. Meritocracia - Reconhecimento • Prêmios • Salário variável • Participação em resultados / bônus • Aumento por mérito • Promoções • Oportunidades de desenvolvimento • Estágios • Treinamento • Coaching A organização precisa procurar trabalhar a cultura de mérito manter a coerência em todas as áreas da gestão de pessoas.
  11. 11. Meritocracia no Brasil 60% 38% 2% Empresas Valorizam Muito Um pouco Não 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Plano de carreira Bônus Aumento salarial Trabalho flexível Bolsa de estudos Expatriação Coaching Políticas mais Eficientes PorcentagemFonte: Robert Half pesquisa com 100 CFOs
  12. 12. Será o fim? • Um grupo de 700 funcionários da GE do Brasil deixou para trás neste ano a avaliação anual de desempenho. • Passaram a usar um software no qual publicam suas conquistas e anseios relacionados à carreira, opinam sobre o desempenho de colegas e chefes. • Ao todo, 80 000 empregados da GE fazem parte desse projeto piloto, que busca alternativas ao modelo tradicional de avaliação. • O presidente mundial da Accenture, Pierre Nanterme, anunciou em julho o abandono das avaliações anuais e também da curva forçada. • A Deloitte começou a desmantelar seu esquema de avaliação, que leva dois milhões de horas/ano para avaliar 65 mil pessoas. • Cerca de 10% das 244 grandes empresas globais abandonaram o ranking anual de funcionários - Instituto de Produtividade Corporativa – USA.
  13. 13. OBRIGADO! Ely Bisso – elybisso@dorseyrocha.com Leia nossa revista digital: O Mirante – www.dorseyrocha.com

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