Visão da Inventta sobre o desafio de inovar

2. agenda
| 2019
• Sobre nós
• Por que?
• Para que?
• Como?

3. crescimento
nós entregamos
| 2019

4. Desde quando a inovação começou a
frequentar as pautas estratégicas na América
Latina nós temos ajudado negócios a se
reinventarem ou desenvolver outros novos.
A Inventta já trabalhou com as organizações
mais admiradas em seus segmentos ajudando
a superar seus desafios de crescimento
respondendo rapidamente a pressões de
mercado ou criando seus caminhos
estratégicos de futuro.
| 2019
A Inventta é uma
das mais
importantes
consultorias de
Inovação e
Estratégia no
Brasil e Colômbia.
quem
somos

5. quem
somos
| 2019
•Aconselhar líderes em questões de crescimento e inovação
•Facilitar o processo de planejamento estratégico do
negócio e das áreas
•Desenhar modelos de Corporate Venture e relacionamento
com startups
•Conduzir pesquisas qualitativas e quantitativas com
clientes e consumidores
•Desenhar, prototipar, refinar e lançar novos negócios,
produtos e serviços
•Aprimorar seu processo de desenvolvimento e lançamento
de produtos
•Desenhar e conectar sua estratégia de tecnologia à do
negócio e mercado
•Modelar e estruturar centros de pesquisa tecnológica
•Conduzir treinamentos para expandir a capacidade de
inovação das equipes
“…in 2000, Inseed
Investments, Inventta
consultancy, Tropos Lab
and a biotech firm called
Ecovec came together to
form the Instituto
Inovação Group, the
foremost business
generator in Brazilian
innovation.”
Fonte: TechCrunch - Brazil: A
look into Latin America’s largest
startup ecosystem (2017)

6. Anos de
mercado
Grandes
projetos
executados
Da lista das 100
empresas mais
inovadoras do Valor
Econômico são ou foram
nossos clientes
Setores
atendidos
A Inventta em alguns números
Organizações
com quem já
trabalhamos
15 1250%+300 +100
| 2019

7. A Inventta em alguns logos
| 2019

8. Com quem usualmente trabalhamos
Marketing,
Comercial
&
Produto
Pesquisa,
Desenvolvimento
&
Tecnologia
Novos
Negócios
Desenvolvimento
Organizacional
&
Liderança
Estratégia
&
Gestão
| 2019

9. Quero desenvolver
um novo segmento
de mercado.
Que mudanças devo
fazer no meu
produto e modelo de
negócio para
alcançar esse
objetivo?
“
| 2019

10. Meu produto está
perdendo
competitividade
para os asiáticos.
O que eu faço para
combater isso?
ABRASIVOS
“
| 2019

11. Lançamos produtos
que não atenderam
a nossa expectativa
de resultado. Qual
foi o problema? O
que devemos mudar
para resolver isso?
“
| 2019

12. Preciso acelerar o
crescimento do
mercado da solução
construtiva que
fabrico.
Como posso
alavancar esse
processo?
“
| 2019

13. Quero estruturar um
Centro de Inovação para
explorar as
oportunidades do Pré-Sal.
Como fazê-lo?
O que pesquisar?
Como interagir com os
sistema nacional de
inovação?
Onde buscar dinheiro
para isso?
“
| 2019

14. Preciso implantar uma
área de gestão da
inovação tecnológica
para a Cia.
Como devem ser os
macro-processos de
gestão da área?
Como alinhar P&D com
os objetivos do negócio?
| 2019
“

15. Estou perdendo
competitividade por
conta de câmbio.
Como a inovação
pode me ajudar a
reduzir meus
custos?
“
| 2019

16. Tenho uma fábrica
que não gera a
rentabilidade
adequada e quero
fechá-la.
A inovação pode
trazer uma
solução diferente
dessa decisão?
| 2019
“

17. Precisamos
encontrar novas
fontes de receita
com os ativos que
temos.
Como capacitar o
meu time para criar
novas
oportunidades de
negócios?
“
| 2019

18. Qual estratégia de
Corporate
Venturing devo
adotar frente aos
meus desafios de
diversificação?
“
| 2019

19. por quê?
inovação
| 2019

20. ANTES DE FALAR SOBRE O
MUNDO DA INOVAÇÃO

21. A INOVAÇÃO DO MUNDO.

22. SUCESSÃO DO
PAPA EM 2005
SUCESSÃO DO
PAPA EM 2013
FOTOGRAFIAS: LUCA BRUNO | MICHAEL SOHN

23. Migrantes africanos buscando
sinal de celular em Djibouti.
Fotografia de John Stanmeyer, National Geographic

24. BIOTECH
NEUROTECH
NANOTECH
NEW ENERGY
ICT & MOBILE
SENSORING
3D PRINTING
ARTIFICIAL INTELIGENCE
ROBOTICS
DRONES
TECNOLOGIAS
EXPONENCIAIS
FONTE:Yuri van Geest, Singularity University

25. THE MAKER MOVEMENT
HACKER SPACES |FAB LABS
"Garagem Fab Lab", São Paulo

26. Garagem Fab Lab, localizado no centro de São Paulo
THE MAKER MOVEMENT
HACKER SPACES |FAB LABS
"Garagem Fab Lab", São Paulo

29. BIOTECNOLOGIA
SINTÉTICAFONTE: http://www.glowingplant.com

32. Mungo Beans
(Vigna radiata)
Hampton Creek (2011)

37. NÓS,
HUMANOS

38. Fotografia de John Blanding

39. NOVAS ESTRUTURAS FAMILIARES
Além de casarem mais tarde, grande parte dos casais
se separam depois dos cinco primeiros anos. É
crescente também o número de casais de classe A/B
sem filhos, o que os americanos chamam de DINK's
(DOUBLE INCOME NO KIDS - "dupla renda com nenhum
filho").
http://www.fashionbubbles.com/2008/singles-dinks-nano-familias/
A família tradicional não é mais a
mesma. Nos grandes centros a
tendência é encontrar nos lares destas
famílias menos crianças.
http://www.vidafreedom.com.br
“O que para uns é preconceito,
para nos é negócio"
Romeo Deon Busarello,
diretor de marketing

40. GERAÇÃO ‘SYLO’
S T A Y I N G Y O U N G E R L O N G E R
Os idosos não estão mais
aceitando uma vida ociosa.
Eles querem atividades.
http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/expectativa-de-vida-no-brasileiro-
cresce-para-73-17-anos-diz-ibge
E estamos ficando mais velhos em
quantidade e por mais tempo.
http://www1.folha.uol.com.br/cotidiano/908895-censo-2010-aponta-
envelhecimento-da-populacao-brasileira.shtml

41. Não estou pronto para sentar perto
de um rio, com uma cerveja na mão,
pensando no passado”.
“
Clint Eastwood - EUA
83 anos, casado com uma mulher de 45, uma filha de 14
anos, 66 filmes como ator, 35 filmes como diretor.
"Ainda tem muita
coisa pra fazer!"
José Alvaro Dornelas, Muriaé - MG - BRASIL
96 anos, casado com Ana (94 anos),13 filhos, oleiro,
marceneiro, músico, gerente de um asilo.

43. altamente conectados, querem compartilhar
na rede todas suas experiências da vida real
OFF AND ON

44. TUDO AO MESMO
TEMPO AGORA
a abundância de meios de comunicação e de informação
possibilita que façam parte de vários projetos ao mesmo tempo.

45. INFORMATION
OVERLOAD
Hoje em dia, pedir opiniões nas redes sociais
pode não ser a melhor coisa a fazer.
Equipes de prós e contras expressam gigabytes
de sugestões ou opiniões positivas e negativas,
aumentando o nível de insegurança e indecisão.

46. s o c i a l i z a ç ã o i s o l a d a | < d r o g a s | < b e b i d a s

47. UM NOVO SENTIDO
PARA O TRABALHO
A nova sociedade não entende
mais o trabalho como fonte de
acumulação de dinheiro ou status
social.
O trabalho é cada vez mais visto
como elemento de realização e
expressão pessoal.
http://www.osonhobrasileiro.com.br/

48. NOVA RELAÇÃO COM O EMPREGO
Novas profissões, novas maneiras de trabalhar, mais mudanças de emprego.
Empregos são temporários: não se sabe quanto tempo irão durar.
CARREIRAS “LEGO”
Grande variedade de habilidades e experiências que podem ser
montadas e desmontadas de acordo com a ocasião.
As pessoas estão criando estruturas impermanentes com
variações infinitas de como trabalhar.

49. NEGÓCIOS CONSCIENTES

50. A Gotham Greens produz produtos de qualidade premium e isentos
de pesticidas durante todo o ano na estufa de 20.000 pés
quadrados do Whole Foods Market Brooklyn, bem como em outras
localidades do Whole Foods Market em toda a cidade de Nova
York.
Com base na proximidade da fazenda às lojas Whole Foods Market
na cidade de Nova York, o projeto elimina o transporte de alimentos
a longa distância e suas emissões associadas, enquanto garante a
frescura, qualidade e nutrição do produto para milhares de clientes
na área.
Rooftop farm instalada na loja da Whole Foods em
Massachusetts. Mantido pela startup Green City
Growers, o telhado verde da Whole Foods fornece
cerca de 5.000 Kg de produtos orgânicos por ano
que são vendidos dentro da loja.
http://www.recovergreenroofs.com/whole-foods-market-rooftop-farm/

51. Schumacher College
Ciências Holísticas
Economia para a Transição

52. VIVEMOS EM UMA
SOCIEDADE LÍQUIDA COM
ORGANIZAÇÕES SÓLIDAS.
“
ZYGMUNT BAUMAN
“
Professor de Sociologia | Universidade de Leeds

53. 20111985
Michael Porter

54. AS EMPRESAS NÃO CONSEGUEM
MAIS RESOLVER SEUS PROBLEMAS
DE CRESCIMENTO LUCRATIVO E
SUSTENTADO APENAS COM AS
TÉCNICAS TRADICIONAIS DE GESTÃO.
Fórum Econômico Mundial / Davos (2006)

55. OS MÉTODOS TRADICIONAIS DE
GESTÃO BASEIAM-SE EM ANÁLISES
DE DADOS DO PASSADO PARA TIRAR
CONCLUSÕES SOBRE O FUTURO.
World Economic Forum / Davos (2006)

56. PAPA EM 2005 PAPA EM 2016

57. SUCESSÃO DO
PAPA EM 2005
SUCESSÃO DO
PAPA EM 2013
FOTOGRAFIAS: LUCA BRUNO | MICHAEL SOHN

58. Essas tendências apontam
para o surgimento de uma
nova economia,
um novo mundo onde o jeito
de fazer negócios, formar
talentos, compartilhar valor e
exercer a liderança deverão
ser muito distintos dos
modelos e padrões vigentes.
NEGÓCIOS
CONSCIENTES
TECNOLOGIAS
TRANSFORMADORAS
PESSOAS
EMPODERADAS

59. George Bernard Shaw
Dramaturgo, romancista, contista, ensaísta e jornalista irlandês.
Cofundador da London School of Economics
“Aqueles que
não conseguem
mudar de idéia
não conseguem
mudar nada.”

60. para quê?
inovação
| 2019

61. | 2019
o mundo em
transformação Mercados e indústrias estão sendo
transformados por novos
comportamentos de consumo,
tecnologias emergentes e modelos
de negócio provocadores.
Diversos sinais do presente apontam
para o surgimento de uma nova
ordem, uma nova economia, um
novo mundo onde o jeito de fazer
negócios, formar talentos,
compartilhar valor e exercer a
liderança deverão ser muito distintos
dos modelos e padrões vigentes.

62. Adoption curve of new technologies / products
agility as a key factor in business
competitiveness
| 2019

63. new market dynamics
new business models challenge industry paradigms
| 2019

64. Top 10 Reasons Startups Fail
| 2019
“Innovate like
a startup…”
startups fail
9out of 10
Mostofthembecause
theyareworkingonthingsthat
customersdonotwantorneed

65. innovation committed
to real value generation
| 2019

66. Garantir o crescimento
sustentável de médio e longo
prazo tem sido um dos
maiores desafios das
organizações.
O pipeline futuro de produtos
relativos aos negócios atuais
das organizações não tem
sido mais suficiente para
suprir o chamado Gap
Estratégico de Crescimento
no médio e longo prazo.
VALOR
TARGET
VENDAS
PLANEJAMENTO
ATUAL
TEMPO
PRODUTOS
ATUAIS
NOVOS
PROJETOS
NO
PIPELINE
GAP ESTRATÉGICO
DE CRESCIMENTO
crescimento sustentável
o gap estratégico de crescimento
| 2019

67. Diante desse contexto, organizações bem
sucedidas tem se atrelado menos a suas
origens e mais a seus possíveis destinos, em
um movimento de busca por territórios
futuros de oportunidades no curto, médio e
longo prazo que possam ser explorados com
diferencial competitivo.
Nossa visão sobre a construção e execução de
estratégias de futuro pode ser divida em três
grandes tópicos:
1. Visão de futuro
2. Territórios estratégicos
3. Exploração de territórios
crescimento sustentável
estratégia de futuro
| 2019

68. cenário 1 cenário 2
cenário 3 cenário 4
TENDÊNCIAS
Identificação das tendências e
sinais de futuro dentro do escopo e
horizonte temporal estabelecidos
CENÁRIOS
Sistematização das tendências e sinais de futuro em
possíveis cenários como tratativa das incertezas,
facilitando a identificação e interpretação de
oportunidades
‣ Quais são as grandes tendências e
incertezas que podem impactar o
futuro do negócio?
‣ Quais serão os drivers de consumo
e como as tecnologias emergentes
os transformarão?
‣ Quais movimentos de mercado
podem surgir no médio e longo
prazo?
A metodologia de Cenários a partir de
sinais de futuro permite sistematizar
as tendências de forma a tornar mais
clara a identificação de possibilidades
de futuro no escopo analisado.
estratégia
de futuro
01
visão de futuro
| 2019

69. estratégia
de futuro
02
territórios de
oportunidade
Horizontes de oportunidades de crescimento da
organização
Mercado e Consumidores vs. Produtos e Ativos
→ Ambição Estratégica
Horizon 3
Opportunities
Horizon 2
Opportunities
Horizon 1
Opportunities
Exploration
In new
markets
Adjacent
growth
Next generation
of products for
core markets
Exploration
with new
solutions
New
Capabilities
Existing
Capabilities
not yet used
Existing
Capabilities
currently used
New need /
In new
markets
Existing needs
/
Markets not
yet addressed
Existing needs
/
Markets
already served
PRODUCTS & ASSETS
MARKETS&
CUSTOMERS
Garantir o crescimento sustentável de
médio e longo prazo tem sido um dos
maiores desafios das organizações.
As iniciativas de crescimento no
Horizonte 1 lidam com territórios
familiares aos negócios core da
organização.
Já as oportunidades dos Horizontes 2 e 3
envolvem novos mercados e/ou novas
soluções não familiares à organização,
com um grau de incerteza
consideravelmente maior.[
TERRITÓRIOS ESTRATÉGICOS DE
CRESCIMENTO=
| 2019

70. estratégia
de futuro
03
exploração de
territórios
Como garantir a excelência na execução do
negócio atual e ao mesmo tempo criar o futuro
da organização com consistência?
As chamadas organizações ambidestras
encaram esse desafio através de duas rotas
completamente distintas mas
complementares para o sucesso e
sustentabilidade da organização: Execução e
Exploração.
Cada território priorizado deve ser avaliado e
contar com a tratativa correta de acordo com
suas características para maior assertividade.
O R G A N I Z A Ç Õ E S A M B I D E S T R A S
Negócios existentes Novos negócios
Objetivo:
PERFORMANCE
Objetivo:
INOVAÇÃO
Atividade-chave:
EXECUÇÃO
Atividade-chave:
EXPERIMENTAÇÃO
Ferramentas características:
Forecasting + Business plan
Ferramentas características:
Agile & Lean Startup: Experiment, Learn
and Pivot + Business Models
H1
H2
H3
EXPLOIT
H1
H2
H3
EXPLORE
+
| 2019

71. organizações ambidestras
execução + exploração NEW
MARKETS
NEW
BUSINESSES
PERFORMANCE &
BUSINESS
REINVENTION
NEW PRODUCTS
& SERVICES
EXEC
U
TIO
N
EXPLO
R
ATIO
N
New need /
In new markets
Existing needs /
Markets not yet
addressed
Existing needs /
Markets already
served
New
Capabilities
Existing
Capabilities
not yet used
Existing
Capabilities
currently used
Territórios de crescimento em Organizações Ambidestras
Execução de iniciativas ligadas ao Core + Exploração de novas
oportunidades de crescimento em territórios não familiares.
PRODUCTS & ASSETSMARKETS&CUSTOMERS
As chamadas organizações ambidestras
encaram esse desafio através de duas rotas
completamente distintas mas
complementares para o sucesso e
sustentabilidade da organização: Execução
e Exploração.
O correto balanceamento do portfólio
entre iniciativas de inovação de Execução e
de Exploração é um fator-chave de sucesso
para as organizações atingirem seus
objetivos de crescimento.
A governança e processos envolvidos
nestas duas rotas devem ser distintos já que
o nível de risco e incerteza na Exploração é
consideravelmente maior.
| 2019

72. exploração através
de novos negócios
NOVOS
MERCADOS
NOVOS
NEGÓCIOS
PERFORMANCE
&
REINVENÇÃO
DO NEGÓCIO
NOVOS
PRODUTOS &
SERVIÇOS
Exploração de novos mercados com
novos produtos e serviços através de
novos modelos de negócio.
Nossa visão sobre a Exploração e Desenvolvimento
de Novos Negócios se baseia em alguns pilares:
A validação das hipóteses
de negócio realizada em
contato direto com
potenciais clientes e
parceiros a fim de se evitar
excessivos
desenvolvimentos de
soluções para problemas
que não existem.
Planos são importantes mas
não devem tirar a agilidade
do desenvolvimento do
negócio: grandes negócios
são construídos através da
tomada de pequenos e
sucessivos risco, com
baixos investimentos e
alta velocidade.
Antes do mergulho no produto e
tecnologia, é importante validar
se existe um segmento de
cliente realmente disposto a
pagar por uma determinada
proposta de valor através de
um modelo de negócio
rentável e escalável.
Muitos negócios falham por
explorarem conceitos com
os quais os clientes e
consumidores não se
importam: o foco deve ser
desde o início a jornada do
cliente e seus desejos,
hábitos e necessidades
não atendidas.
EVIDENCE-BASED
CUSTOMER
CENTRIC
AGILE AND
ITERATIVE
FOCUSED IN
THE BUSINESS
MODEL
| 2019

73. Exploration
Based on concrete
Evidence
Initiatives with a high degree of
uncertainty involved demand
processes of exploration of
opportunities based on concrete
evidence, seeking the real
perception of value of potential
customers, users and partners.
| 2019

74. Customer-centric
Exploration
“Get closer than ever to your
customers. So close that you tell
them what they need well before
they realize it themselves.”
Steve Jobs
| 2019

75. Agile and Interative
Exploration
“Get closer than ever to your
customers. So close that you tell
them what they need well before
they realize it themselves.”
Steve Blank
| 2019

76. Exploration
Focused on
Business
“a mediocre technology
pursued within a great business
model may be more valuable that
a great technology in a mediocre
business model”
Henry Chesbrough
| 2019

77. O mundo passa por profundas mudanças em
ciclos cada vez mais curtos. O “novo normal”
agora é volátil, incerto, complexo e ambíguo.
Mercados e indústrias são transformados por
novos comportamentos de consumo,
tecnologias emergentes e modelos de negócio
provocadores, de forma que as organizações
não conseguem mais responder a seus
desafios de crescimento e rentabilidade
através do business as usual.
crescimento sustentável
ambientes de incerteza
| 2019

78. Como orquestrar as
iniciativas de inovação?
| 2019

79. como?
inovação
| 2019

80. A jornada rumo a
inovação como
competência-chave
da organização
Gestão da
Inovação
| 2019

81. | 2019
| 2019
Entendemos que num
contexto de mundo de rápidas
mudanças e alto nível de
incerteza, as organizações tem
que ampliar a sua capacidade
de encontrar novas rotas de
crescimento, novas alavancas
de valor.
Inovar passa a ser uma
competência-chave para a
sobrevivência dos negócios.
inovação como
competência-chave

82. O caminho para a construção de
uma estratégia robusta de
negócio para adoção do esforço
inovativo como alavanca para a
geração de valor.
Entender o cenário presente,
construir os cenários futuros e
desenhar a proposta de valor
que o negócio quer entrega para
seus stakeholders são a base
para identificar as rotas
estratégicas.
| 2019
HOJE AMANHÃ
PROPOSTA DE
VALOR
PRESENTE
PROPOSTA DE
VALOR FUTURA &
TERRITÓRIOS
CENÁRIO
PRESENTE
CENÁRIOS
FUTUROS
INOVAÇÃO
1
2
5
3
4
inovação como
estratégia de
negócio
| 2019

83. não é o fim,
é o
meio.
Inovação
| 2019

84. | 2019
DATA
DRIVEN INNOVATION
Análise de dados e aplicação de
tecnologias cognitivas
TECHNOLOGY
DRIVEN INNOVATION
Esforços de pesquisa e
desenvolvimento de tecnologias
p&d . patentes . parceiros tecnológicos
prospecção . roadmap . novas tecnologias
tecnologia da informação . internet das coisas
tecnologias cognitivas . big data
DESIGN
DRIVEN INNOVATION
Conhecimento das pessoas e suas
motivações e comportamentos
mkt . design thinking . human centered
etnografia . comportamento . sociedade
NETWORK
DRIVEN INNOVATION
Acesso a conhecimento de
redes internos ou externos à
organização
programas de ideias .
crowdsourcing . parcerias . co-
criação . redes
PURPOSE
DRIVEN INNOVATION
VENTURE
DRIVEN INNOVATION
Contexto de novos negócios e
relação com startups
Propósito inspirador e
engajamento da organização
novos negócios . corporate
venture . startups . negócios
adjacentes . mercado
liderança . novos modelos
organizacionais
negócios conscientes .
empresas B . impacto
Existem diversas avenidas que
podem servir como base para o
esforço inovativo de uma
organização.
Cada uma delas se adequa de forma
específica para a realidade de cada
setor, de cada empresa.
Normalmente as empresas
inovadoras montam um blend das
frentes que lhe convêem.
drivers para o
esforço de
inovação
| 2019

85. Como tornar o
esforço inovativo
um processo de
negócio, uma
competência-chave
da Organização?
| 2019

86. Todossãoafavorda
inovação,
mascincodesafios
geralmente
acompanhamesse
discurso.
gestão da
inovação
desafios
para
inovar
| 2019

87. inovar:
verbo
transitivo
desafio
01
FONTES: AURÉLIO; WIKIPEDIA
propósito &
direcionamento
| 2019

88. desafio
02
é importante, mas
não é urgente
1 2
3 4
URGENTE
NÃO
URGENTE
IMPORTANTE
NÃO
IMPORTANTE
Fonte: Fundação Dom Cabral (2010)
Em pesquisa da Fundação Dom Cabral,
a maioria dos CEO’s de empresas
instaladas no Brasil concordam que
inovação é estrategicamente
importante para seus negócios. Mas
confessam que quando problemas
operacionais acontecem essa agenda é
postergada.
São ainda poucas as empresas que
possuem a prática de inovação como
uma atividade cotidiana e relacionada
com os processos de negócio da
empresa.
A INOVAÇÃO É UM PROCESSO DE
NEGÓCIO
| 2019

89. o dilema da
inovação
CLAYTON M.
CHRISTENSEN
‣ CULTURA E INCENTIVOS DE CURTO PRAZO;
‣ INOVAÇÕES DE IMPACTO MUITAS VEZES
NÃO FOCAM NOS CLIENTES ATUAIS DA
EMPRESA;
‣ MERCADOS PEQUENOS NÃO ATENDEM A
NECESSIDADE DE CRESCIMENTO DAS
GRANDES EMPRESAS;
‣ MERCADOS QUE NÃO EXISTEM NÃO PODEM
SER ANALISADOS.
por que as empresas têm
dificuldade de investir em
projetos de inovação que
questionam o status quo?
| 2019

90. Desenvolve produtos com código
aberto
Comunica ao mercado sobre projetos
em andamento
Permite ao cliente a utilização de
uma série de aplicativos sem cobrar
“Paparica” os funcionários com
massagens e espaços de lazer
Desenvolve produtos com código
fechado
Projetos em segredo até o
lançamento
Aposta na restrição de
compatibilidade
Administração rígida
Fonte: Wired; Ranking BCG
desafio
03
modelo único de
inovação
| 2019

91. Desenvolve produtos com código
aberto
Comunica ao mercado sobre projetos
em andamento
Permite ao cliente a utilização de
uma série de aplicativos sem cobrar
“Paparica” os funcionários com
massagens e espaços de lazer
Desenvolve produtos com código
fechado
Projetos em segredo até o
lançamento
Aposta na restrição de
compatibilidade
Administração rígida
Fonte: Wired; Ranking BCG
desafio
03
modelo único de
inovação
2ª 1ª

92. desafio
04
ritmo de inovação
”
“Rainha Vermelha, o que é isto? Nossos
pés se movem, mas nós não vamos
adiante!
No livro que segue “Alice no País das
Maravilhas” Lewis Carroll narra um
drama:
Não é possível superar a competição
mantendo um mesmo ritmo de sempre.
É preciso fazer com que toda a
organização se mova mais rápido que o
“vento contrário”.
ENQUANTO UMA EMPRESA ESTÁ
COMERCIALIZANDO SEU PRODUTO OU
SERVIÇO, OUTRA EMPRESA ESTÁ OCUPADA
EM TORNÁ-LO OBSOLETO.
”
“Alice, se você quer chegar a algum
outro lugar, você terá que correr duas
vezes mais rápido do que isso!
| 2019

93. desafio
05
cultura &
engajamento
TRANSFORMAÇÃO
ORGANIZACIONAL
IMPLICA EM
TRANSFORMAÇÃO
CULTURAL
TRANSFORMAÇÃO
CULTURAL
IMPLICA EM
TRANSFORMAÇÃO
PESSOAL
| 2019

94. o advogado do
diabo
(e asíndrome do“nãodá”)
Por trás desse problema está um importante
princípio do comportamento humano: somos
muito influenciados pelas nossas experiências
passadas, pelos nossos problemas e pelo
sucesso imediato; somos pouco inspirados pelo
que poderá nos acontecer em longo prazo.
Muitas vezes não é uma questão de viabilidade
técnica ou econômica, mas sim uma quebra de
paradigma que é necessária para que as
pessoas se abram ao novo.
É PRECISO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO E
FÉRTIL PARA A NUTRIÇÃO DE NOVAS IDÉIAS E
CONCEITOS.
| 2019

95. premissas para um bom modelo
de gestão da inovação
direcionamento
do esforço
apoio da
alta gestão
time
motivado e
capacitado
modelo de
governança
estabelecido
quick-wins
| 2019

96. TOMANDO
CONSCIÊNCIA
FAZENDO
ACONTECER
AMPLIANDO AS
COMPETÊNCIAS
ESCALA E
CONEXÃO
TRANSFORMANDO
MERCADOS
Conscientizar a
organização da
importância da
inovação
Criar a capacidade
para conduzir um
processo de inovação
Ampliar a capacidade
de inovar para toda a
Cia.
Conectar o processo
de inovação com o
ecossistema e ampliar
a escala
Tornar-se referência
em inovação no setor
de atuação. Inspirar
outros players.
JORNADAS DE
EXPERIÊNCIA
BENCHMARKING
SENSIBILIZAÇÃO
APOIO DA ALTA
GESTÃO
TIME DEDICADO
QUICK-WIN
DIRECIONAMENTO
MODELO DE
GOVERNANÇA
COMITÊ DE
INOVAÇÃO
KPI’S
SISTEMA DE GESTÃO
CAMPANHAS
ALAVANCAGEM DE
RECURSOS
ENDOMARKETING
ESTRATÉGIA DE
INOVAÇÃO
MODELO DE
RECONHECIMENTO
APROXIMAÇÃO DO
ECOSSISTEMA
INOVAÇÃO ABERTA
CO-CRIAÇÃO
STARTUPS
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COWORKING
Características evolução (conceitual) do
modelo de governança
| 2019

97. Para se ter a inovação como
uma competência-chave do
negócio é preciso entender
as diferentes dimensões da
gestão da inovação nas
organizações.
As dimensões “soft” são
essenciais para orientar, dar
significado e engajar as
pessoas.
As dimensões “hard"
fornecem formas de apoiar a
execução.
Essas dimensões, bem
estabelecidas e gerenciadas
conferem ao processo de
inovação maior eficácia e
eficiência.
R E C U R S O S E I N F R A - E S T R U T U R A
E S T R U T U R A E P R O C E S S O S
C U L T U R A E E N G A J A M E N T O
V I S Ã O E D I R E C I O N A M E N T O
SOFTHARD
DIMENSÕESDIMENSÕES
TER
INSIGHTS
IDENTIFICAR
O PROBLEMA
GERAR
POSSIBILIDA-
DES
CRIAR
CONCEITOS &
SOLUÇÕES
DESENVOLVER ESCALAR P R O C E S S O
dimensões do modelo
de governança
| 2019

98. Há diversos caminhos para se estabelecer a inovação como competência-chave do negócio.
Independente do caminho escolhido, é importante observar as premissas para um bom modelo de
gestão da inovação.
Para organizações que querem adquirir a competência da inovação como alavanca para seu negócio,
propomos de forma esquemática uma jornada de inovação.
VISÃO DE
INOVAÇÃO
PARA A
ORGANIZAÇÃO
DESENHO DA
MACRO-
ESTRATÉGIA
SOLUÇÃO DE
DESAFIO
ESTRATÉGICO
MODELO DE
GOVERNANÇA
SETUP DO
TIME E
PROCESSOS
PORTIFOLIO DE
PROJETOS
APOIO DA
ALTA GESTÃO
ESTRATÉGIA
VALIDADA
SETUP
REALIZADO
PROJETOS
SELECIONADOS
DIRETRIZES PARA
MODELO
PLANO DE
INOVAÇÃO
PROGRAMA
DE IDÉIAS
DESAFIOS DO
DIA-A-DIA
DESAFIO
ESTRATÉGICO
GO
LIFE
EXECUÇÃO
UMA JORNADA
DE INOVAÇÃO
nossa
abordagem
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