O documento apresenta uma discussão sobre inovação corporativa no Brasil. Em três frases: 1) Apresenta a evolução do ecossistema empreendedor brasileiro ao longo do tempo, desde as décadas de 1960 até os dias atuais, com o crescimento de incubadoras, aceleradoras e fundos de investimento. 2) Discute a mudança na percepção sobre empreendedorismo, que passou de uma visão de "sobrevivência" para alguém que está mudando o mundo. 3) Argumenta que é necessário

1. PANORÂMICA
Venture driven innovation
olhares sobre o ecossistema empreendedor brasileiro, a
formação de times empreendedores e as alavancas de geração
de valor.
REALIZAÇÃO:
SÃO PAULO | 16 de agosto de 2017

2. PANO DE FUNDO
Práticas de Corporate Venturing têm ganhado um espaço cada vez maior na agenda de inovação
das Corporações: parcerias de co-desenvolvimento, programas de aceleração, hackatons, pitch-
days, são algumas iniciativas comumente utilizadas.
Mas apesar do aumento do número de empresas que estão experimentando o relacionamento
com startups no Brasil, percebe-se uma atuação ainda muito conservadora, com pouca exposição
ao risco, uso tímido de recursos e por vezes de forma descontinua.
É comum perceber corporações apontando que não há massa crítica de startups maduras e
empreendedores preparados para uma relação de negócios. Esse modus operandi e a falta de um
pleno conhecimento da organização de “como funciona” o mundo empreendedor por vezes coloca
em cheque a geração do valor esperada pela empresa com essas iniciativas e a oportunidade de
promover uma transformação estratégica do negócio.

3. AGENDA
08h30 Café de Boas-Vindas
09h30 Abertura
09h50 Pitches
11h45 Debate
12h15 Encerramento

4. ABERTURA

5. INOVAÇÃO
nossa visão sobre

6. PESSOAS
CONECTADAS E
EMPODERADAS
NEGÓCIOS
CONSCIENTES
TECNOLOGIAS
TRANSFORMADORAS
Esses sinais apontam
para o surgimento de
uma
nova economia,
um novo mundo onde o
jeito de fazer negócios,
formar talentos,
compartilhar valor e
exercer a liderança
deverão ser muito
distintos dos modelos e
padrões vigentes.
Novos arranjos, mais acesso,
informação e conhecimento: a
cada dia as pessoas estão mais
conectadas e conscientes,
atentas aos impactos dos
negócios e tecnologias no mundo,
escolhendo marcas por suas
atitudes e comprometimento.
Estão surgindo novos
modelos de negócio
orientados pela geração
de valor compartilhado.
Empresas estão se
reinventando, dispostas a
criar um futuro com
propósito diferente da
sua origem.
Nanotecnologia, Computação
Quântica, Biologia Sintética,
Sistemas Cognitivos, Impressão
3D, Realidade Virtual: nos
próximos anos as tecnologias
emergentes mudarão a forma
como vivemos e fazemos negócio.

7. HOJE AMANHÃ
PROPOSTA
DE VALOR
PRESENTE
PROPOSTA DE
VALOR
FUTURA
CENÁRIO
PRESENTE
CENÁRIOS
FUTUROS
INOVAÇÃO
NEGÓCIOS
COMPORTAMENTOSTECNOLOGIAS
1
2
5
3
4
FUTURE STRATEGY
INNOVATION MANAGEMENT

8. NEGÓCIOS
COMPORTAMENTOS
TECNOLOGIAS
DRIVERS
INNOVATION MANAGEMENT
TECHNOLOGYDRIVEN INNOVATION
DATA
DRIVEN INNOVATION
NETWORK
DRIVEN INNOVATION
DESIGN
DRIVEN INNOVATION
PURPOSE
DRIVEN INNOVATION
VENTURE
DRIVEN INNOVATION

9. VENTUREDRIVEN INNOVATION
A inovação como resultado do
conhecimento do contexto de
negócios e relação com startups
novos negócios . corporate venture
startups . negócios adjacentes . mercado

10. VISIBILIDADE
MATURIDADE
PURPOSE
DATA
VENTURE
DESIGN
TECHNOLOGY
NETWORK
HYPE CYCLE
tempo
Os drivers de inovação estão
encontram-se em momentos
distintos de maturidade no
Brasil
ILUSTRATIVO

11. TRANSFORMADORES
MODELOS DE NEGÓCIO
Muitasvezes surgem foradoradardasorganizaçõeslíderesnovos
modelosdeempresas queestãomudandoomercado

12. novo
adjacente
core
PROXIMIDADEDO
COREBUSINESS
TEMPO PARA
IMPACTAR O NEGÓCIO
1 a 3
anos
3 a 6
anos
6 a 10
anos
M&A
P&D interno
Parcerias
Estratégicas
CORPORATE
VENTURING
INOVAÇÃO
UMA FERRAMENTA COMPLEMENTAR DE
Asorganizações
precisarãoaprender
afazerinovação
baseadaem novos
negóciosdeforma
sistemáticaassim
comojá
aprenderamafazer
comsuaoferta.

13. CORPORATE VENTURING
CONCEITO
aporte de recursosdeumaempresaexistente(“mãe”)em
novos negóciosque:
*adaptado de Block; Mackmillan (1993), Chesbrough (2002)
> sejamdiferenciadosdaatividadeprincipaldaempresa;
> apresentemriscossignificativamente
mais altos
> sejamgeridosdeforma
autônoma.

14. HACKATHON
O TERMO VEM DE MARATONA HACKER E
CARACTERIZA-SE COMO UMA MARATONA DE
PROGRAMAÇÃO. É UM EVENTO DE 1 OU MAIS DIAS
QUE TEM O OBJETIVO DE DESENVOLVER UMA
SOLUÇÃO PARA UM DESAFIO COLOCADO PELA CIA.
EMBORA FORTEMENTE APLICADO PARA DESAFIOS DO
MUNDO DIGITAL, TEM SIDO UTLIZADO PARA DESENHO
DE CONCEITOS/PROTÓTIPOS/SOLUÇÕES DO MUNDO
REAL.
FAST DATING
EVENTO DURANTE O QUAL A EMPRESA COLOCA UMA
SÉRIE DE DEMANDAS DA SUA OPERAÇÃO PARA
POTENCIAL SOLUÇÃO DE STARTUPS. TEM FORTE VIÉS
DE OBTER NOVOS FORNECEDORES.
PITCHDAY
EVENTO CUJO OBJETIVO É PERMITIR QUE
EXECUTIVOS DA CIA. POSSAM CONHECER STARTUPS
ATRAVÉS DOS SEUS PITCHES.
FUNDO DE INVESTIMENTO
INSTRUMENTO FINANCEIRO CRIADO COM O OBJETIVO
DE REALIZAR INVESTIMENTOS ALINHADOS A UMA
TESE ESTRATÉGICA PARA A COMPANHIA. OS
RECURSOS VÊM ANTES DA OPORTUNIDADE.
AQUISIÇÕES
COMPRA DE EMPRESAS DE FORMA PONTUAL, MAS
ESTRATÉGICA PARA A CIA. DIFERE DO M&A NO QUE SE
REFERE A NÍVEL DE RISCO (NO CV É MAIOR) E TICKET
DOS INVESTIMENTOS (NO CV TENDE A SER MENOR).
ACELERAÇÃO
PROGRAMA DE ACELERAÇÃO DE NEGÓCIOS,
NORMALMENTE DE FORA DA ORGANIZAÇÃO,
COM OFERTA AOS EMPREENDEDORES/
NEGÓCIOS DE RECURSOS FINANCEIROS,
MENTORIA, ACESSO AOS ATIVOS DA CIA.
TRILHA EMPREENDEDORA
PROGRAMAS QUE VISAM DAR VAZÃO A
ENERGIA EMPREENDEDORA DE
COLABORADORES DA CIA. TEM O VIÉS DE
GERAÇÃO DE SPIN-OUTS E RETENÇÃO/
ATRAÇÃO DE TALENTOS.
MENTORIA
ENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS DA CIA. NO
ACONSELHAMENTO DE EMPREENDEDORES E
STARTUPS.
VENTURE BUILDING
CRIAÇÃO DE UMA ESTRUTURA - INTERNA OU
EXTERNA - PARA CONCEITUALIZAÇÃO,
CRIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE NOVOS
NEGÓCIOS, A PARTIR DA NECESSIDADE DA
ORGANIZAÇÃO.
ESPAÇO
INFRA-ESTRUTURA DISPONÍVEL PARA
ACESSO PELO ECOSSISTEMA
EMPREENDEDOR: COWORKING, EVENTOS,
TREINAMENTOS, NETWORKING.
JORNADAS DE EXPERIÊNCIAS
MISSÕES REALIZADAS POR
COLABORADORES DA CIA. COM O INTUITO
DE CONHECEREM O ECOSSISTEMA
EMPREENDEDOR. FORTE VIÉS DE
SENSIBILIZAÇÃO.
BUSINESS SCOUTING
MAPEAMENTO DE OPORTUNIDADES DE
NEGÓCIO PRESENTES NO ECOSSISTEMA
EMPREENDEDOR Eventos
Conexão com o
Ecossistema
Fundos &
Investimentos
Aceleração
& Incubação
Venture
Building
CORPORATE
VENTURING
IMPLEMENTAÇÃO
FORMAS DE

15. BRASIL
CORPORATE VENTURING NO
O que outras empresas estão fazendo?
ACELERAÇÃO / INCUBAÇÃO VENTURE BUILDING
ESPAÇO / ECOSSISTEMA
INVESTIMENTO / FUNDO
Itau
[Monsanto + Microso/ + Banco
Votoran2m + Algar + Qualcomm]
[Porto Seguro]
[Telefônica]
[Samsung]
[Bradesco] [BASF]
[Ambev]
[BOSCH + KARCHER
+ DHL + OBA]

16. PITCHES

17. PITCHES
1. O ecossistema empreendedor
Brasileiro
2. Um novo olhar sobre o
comportamento empreendedor
3. Promovendo os esforços de inovação
baseada em novos negócios
PAULO RENATO
CABRAL
TroposLab
MARINA MENDONÇA
TroposLab
BRUNO MOREIRA
Inventta
JOÃO PIROLA
Inseed Investimentos
JAIRO MARGHATO
Inseed Investimentos

18. A EVOLUÇÃO DO ECOSSISTEMA
EMPREENDEDOR NO BRASIL
N E W V E N T U R E S F O R C O R P O R A T I O N S

20. LINHA DO TEMPO
60
70 80
Criação das
Universidades
Brasileiras
Cnpq
Finep
Fap’s
Criação do primeiro
fundo de investimentos
no BrasilCenpes
Cepel
Institucionalização e
fortalecimento da Pós Graduação
Embraer
Centro de P&D da Vale
Embrapa MCT
Anprotec
Anpei
Nascimento das
empresas
de Informática
Criação da
primeira
incubadora

21. LINHA DO TEMPO
90
Expansão da iniciativa
empreendedor
inovadora
Criação dos Parques
Tecnológicos
2000
Expansão do empreendedorismo
inovador
Expansão das
Incubadoras
Início do movimento
Startup
Nascimento das primeiras
aceleradoras de negócios
Criação dos primeiros fundos
de Capital Semente
Abertura
Econômica
Surge a Web Surge a Web 2.0

22. LINHA DO TEMPO
hoje
Expansão do empreendedorismo
inovador
Expansão das empresas de
Base Tecnológica
Plataformas de financiamento
coletivo
Associação de
Aceleradoras

23. A MUDANÇA DE PERSPECTIVA
80
90 hoje
A inovação entendida a partir de grandes
centros de P&D e Universidades!
A Inovação acontece em qualquer lugar!
empreendedor percebido como
“sobrevivente e herói” e “empresário que
quer ganhar dinheiro
Pessoa ousada, determinada que está
mudando a forma como as coisas são feitas.
Está mundo o mundo.
Foco na estrutura e nas ideias Foco das pessoas, clientes e no problema

24. VISÃO ATUAL
DO
ECOSSISTEMA
DE INOVAÇÃO
Realidade Brasil

25. TODOS POR UMA EMPRESA INOVADORA
Formação de pessoas
com alta qualificação
Indução de programas
UNIVERSIDADES
Dar liberdade ao
empreendedor
Indução/financiamento de
programas
GOVERNO
Realmente investir em
todas as fases de
desenvolvimento da
empresa
INVESTIDORES
Utilizar as startups como:
Fornecedores
Novos negócios
Elemento de mudança de
cultura
CORPORAÇÕES
O Empreendedor
como o Vetor do
Ecossistema

26. 0. ÁRIDO
Muita resistência ao
desenvolvimento da
cultura de
empreendedorismo
tecnológico
1. VIRGEM
Se alavanca em alguns
elementos da estrutura e
da cultura local para se
desenvolver
2. INICIANTE
Presença de uma
comunidade
empreendedora ainda sem
histórico ou estrutura
3. POTENCIAL
Se alvanca a partir de
vocações tecnológicas que
oferecem histórico
4. MADURO
Possui bases fortes. Gera
excelentes resultados,
possui um ambiente
estimulante e propício a
várias verticais
tecnológicas.
5. DURADOURO
Transborda os limites
geográficos e cujos
valores, práticas e
instituições serão
suficientemente enraizados
NÍVEIS DE MATURIDADE DO ECOSSISTEMA
EMPREENDEDOR
Propósito
Objetivos
Estrutura
Articulação e Visibilidade
Performance e Métricas
Dimensões de análise

27. EVOLUÇÃO DO
VENTURE CAPITAL
63,5
83,1
100,2
126,9
153,2
142,8
39,7
52,7
70,7
84,6
102,4 102,2
16,6 20,9 22,5 26,7
33,6 37,4
2011 2012 2013 2014 2015 2016
CAPITAL COMPROMETIDO CAPITAL INVESTIDO CAPITAL DISTRIBUIDO AOS INVESTIDORES
Posição de fundos em aberto
(em R$ bilhões)
Fonte: KPMG

28. COMO
ESTAMOS
HOJE

29. UM NOVO OLHAR SOBRE O
COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
N E W V E N T U R E S F O R C O R P O R A T I O N S

30. NOVO OLHAR SOBRE
COMPORTAMENTOS EMPREENDEDORES

31. MARINA MENDONÇA
DESIGNER DE COMPORTAMENTO E CULTURA
PESQUISADORA DO NÚCLEO TROPOS DE PESQUISA
2007- UIT
Administração de
Empresas: Enf.
Marketing
2008- Varejo
Empreendimento
2010- Siderurgia
Estagiária
Assistente
Analista
2012- UFMG
Psicologia
2015- TROPOS
LAB
P&D
Designer de
Comportamento e
Cultura
2016-
Formação
Psicologia
2017- UFMG
Mestrado
Comportamento
Empreendedor
2011-
Formação
Administração

32. NÚCLEO TROPOS DE PESQUISA:
COMPORTAMENTO E CULTURA EMPREENDEDORES
Nossa missão é acelerar a geração de
conhecimento e aplicação prática sobre o que
é o empreender pós-contemporãneo e como
desenvolver HABILIDADES
empreendedoras de forma sistemática.

33. PRECISAMOS FALAR SOBRE O
“EMPREENDEDORISMO”
O empreendedorismo acompanha e reflete diretamente as mudanças do mundo.
A nossa compreensão sobre tudo isso interfere diretamente nos resultados que desejamos
alcançar.

34. O QUE É EMPREENDEDORISMO?
Empreendedorismo é a capacidade que uma pessoa tem de identificar problemas e oportunidades,
desenvolver soluções e investir recursos na realização de algo positivo para a sociedade. Pode ser um
negócio, um projeto ou mesmo um movimento que gere mudanças reais e impacto no cotidiano das
pessoas (Sebrae, 2016).
Pontos-chaves:
1) caracterizado por gerar mudanças e impactos;
2) pode ser de várias formas e tipos;
3) acontece necessariamente via comportamentos das pessoas;

35. EMPREENDER NA TROPOS LAB...
NÃO EXISTE IMPACTOS NEM RESULTADOS SEM COMPORTAMENTOS!
Nos propomos observar, medir e desenvolver comportamentos que são
importantes para os empreendedores alcançarem os melhores
resultados que eles puderem!

36. APRIMEIRAPEDRADO
CAMINHO...
Por que no contexto de empreendedorismo o comportamento
não foi tratado como uma variável tanto quanto os recursos,
modelos de negócios, ou resultados? Não poderia ser assim?

37. LACUNAS DE UMA VISÃO
UNIDIMENSIONAL
NEGÓCIO RUIM NEGÓCIO BOM
EMPREENDEDOR
DESENVOLVIDO
EMPREENDEDORA
DESENVOLVER

38. Definições encontradas para o que é um empreendedor:
O empreendedor é alguém decidido, que toma a iniciativa de reunir recursos de maneira inovadora (...)
(Filion, 1991).
Alguém que imagina, desenvolve e realiza suas visões; aquele que assume responsabilidade, tem
propriedade de fazer as coisas acontecerem; (...) (Johnson, 2001; Sebrae, 2004; Shapero, 1980)
Algumas implicações dessa definição:
o estamos falando de pessoas que já possuem características específicas;
o que já dispõe dos recursos comportamentais necessários;
o limita e interfere na formação de times empreendedores;
o que o “empreender” é consequência de um perfil do empreendedor;
O CENÁRIO ENCONTRADO...

39. ASSUMIMOS ESSE DESAFIO, FOMOS
BUSCAR RESPOSTAS E PROPOR
MUDANÇAS INOVADORAS

40. Definições da Tropos Lab:
Empreendedor é a pessoa que se comporta para realizar seus empreendimentos, estejam eles em
formato de ideias, projetos, ou negócios.
O que essa definição implica:
o estamos falando de quaisquer pessoas que vão emitir comportamentos específicos;
o que vão atuar em um contexto específico;
o que estão movidas por resultados específicos;
o que todas as pessoas serão em alguma medida empreendedoras;
O QUE É SER EMPREENDEDOR?

41. Inversão do pensamento:
“se empreendedor, então vai empreender”
por:
“se empreender, então vai precisar ser empreendedor”
O QUE É SER EMPREENDEDOR?

42. Empreendedor que vai investir um milhão de reais
DESENVOLVENDO O COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR
SITUAÇÃO A
DESEJO DE CRESCER
PROBABILIDADES DE ERRO
PROBABILIDADES DE PERDA DE
RECURSOS
VARIÁVEIS ANTECEDENTES
COMPORTAMENTOS
LIDAR COM OS RISCOS
FREQUÊNCIAS AUMENTADAS
SITUAÇÃO B
CRESCER
DIMINUIÇÃO DOS RISCO
RECURSOS POTENCIALIZADOS
NEGÓCIO EM ESCALA
VARIÁVEIS DESEJADAS
PONTOS DE MUITAATENÇÃO !
- Lidar com riscos não diz nada em ambientes de desenvolvimento
- E se é a primeira vez que o empreendedor vai investir?
- Necessidade de descrever os comportamentos de forma mais eficiente, para alcançarmos os resultados que queríamos

43. SITUAÇÃO A
PROBABILIDADES DE ERRO
PROBABILIDADES DE PERDA DE
RECURSOS
VARIÁVEIS ANTECEDENTES
COMPORTAMENTOS
PESQUISAR MAIS
APRENDER ESTRATÉGIAS DE
ANÁLISE
CONSULTAR ESPECIALISTAS
FREQUÊNCIAS AUMENTADAS
SITUAÇÃO B
RISCOS DIMINUÍDOS
ACERTOS
RECURSOS POTENCIALIZADOS
VARIÁVEIS DESEJADAS

44. CARACTERÍSTICASx
HABILIDADES
Os comportamentos variam ao longo do tempo, e a depender do contexto/desafio
Talvez não estejamos falando de características de uma pessoa, mas sim de
habilidades
Capacidade de emitir um comportamento com eficiência, pode ser aprendida,
desenvolvida e/ou aprimorada

45. “HABILIDADES DO EMPREENDEDOR”
IMPLICAÇÕES DESSA DEFINIÇÃO:
o conjunto de habilidades pressupõe possibilidade e necessidade de
desenvolvimento;
o são habilidades que se reúnem pela função e não pela característica;
o São habilidades do ser humano, que se desenvolve (ou não) ao longo da vida
e que se tornarão mais frequentes quando se estiver empreendendo. (não só
na experiência de empreender negócios)

46. HABILIDADES TÉCNICAS
conhecimentos técnicos e experiências específicas.
Serão utilizadas em ambientes particulares, objetivam resultados particulares.
HABILIDADES EMPREENDEDORAS
comportamentos que cumprem a função de aumentar as chances de realizar
algo, para empreender
“HABILIDADES DO EMPREENDEDOR”

47. QUAIS HABILIDADES CONSTITUEM O PACOTE
EMPREENDEDOR
ENDEAVOR
SEBRAE
Modelo proposto
por Johnson E.
Wayne (1991)
Teoria
Empreendedora
de David
McClelland (1982
– 34 países)

48. MUDANÇAS DE ERA MUDAM AS
CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS
• Os ambientes em que o empreendedorismo acontece mudaram;
• As formas de empreender mudaram;
• As formas de produzir mudaram;
• As formas de vender mudaram;
E as habilidades do empreendedor? Será que ainda são as mesmas?

49. PESQUISA + DADOS
COMEÇAMOS A DESENVOLVER AS
NOSSAS PRÓPRIAS TECNOLOGIAS

50. PILARES DO PACOTE EMPREENDEDOR
PILAR DE MOTIVAÇÃO:
Estar motivado é sentir-se disposto para seguir adiante no que se propõe. É acreditar no que faz e no que vai alcançar a partir disso,
e ter interesse por esses possíveis resultados. É quando existem mais motivos para agir do que para não agir.
PILAR DE REALIZAÇÃO
É a maneira como o empreendedor busca aumentar a probabilidade de realizar algo, é quando descreve o que deve ser feito para
atingir seus objetivos, e busca por tudo aquilo que pode contribuir para isso: informações, estratégias, planos, técnicas. Esse pilar é
o resultado do repertório que o empreendedor possui para planejar, buscar oportunidades, aprender e criar com inovação.
PILAR DE RELAÇÃO:
Trata da habilidade do empreendedor de interagir bem com as outras pessoas, a fim de inspirá-las e conduzi-las na direção de seus
projetos e suas ideias. É a parte do projeto/ideia que recebe as contribuições das pessoas certas, no momento certo.

51. MOTIVAÇÃO
Persistência
Comprometimento
Coragem para riscos calculados
Autoconfiança
REALIZAÇÃO
Busca por oportunidades e necessidades
Planejamento, metas e monitoramento (PMM)
Desejo alto por aprendizagem
Criação Inovadora
RELAÇÃO
Liderança e Protagonismo
Formação de redes
PACOTE EMPREENDEDOR
REALIZAÇÃO
RELAÇÃO
MOTIVAÇÃO

52. COMO CONSTRUIMOS O PACOTE DO EMPREENDEDOR
Contexto I – Contexto anterior ao “empreender”
Contexto II – História comportamental
Contexto III – Contexto atual do empreendedor
Contexto IV – Contexto de desenvolvimento
(importante quando existe um plano de desenvolvimento)

53. NÍVEIS DE ANÁLISE
Pilares
Padrões
comportamentais
Frequências comportamentais

54. TIPOS DE RESULTADOS
33% 33%
0% 0%
67%
33% 33%
100%
67%
100%
0% 0%
33% 33%
67%
0%
33%
100%
67% 67%
100% 100% 100% 100% 100%
67%
100% 100%
67%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Freq. Empreendedor
NOTA 01
NOTA 02
AUTOAV
PERSIS
TÊNCI
A
COMP
ROME
TIMEN
TO
CORA
GEM
PARA
RISCO
S
AUTO
CONFI
ANÇA
BUSCA
POR
OPOR
TUNID
ADES
PLANE
JAME
NTO
SOLUÇ
ÕES
INOVA
DORA
S
DESEJ
O POR
APREN
DIZAG
EM
LIDER
ANÇA
REDES
MÉDIA 16,7% 16,7% 16,7% 33,3% 66,7% 16,7% 33,3% 100,0% 66,7% 83,3%
16,7% 16,7% 16,7%
33,3%
66,7%
16,7%
33,3%
100,0%
66,7%
83,3%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
Médias do Empreendedor
MÉDIA

55. NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO
Empreendedor 1:
Empreendedores que já estão muito próximos de
um desenvolvimento ideal. Possui repertório e
bom desempenho.
Empreendedor 2:
Empreendedores que têm potencial para se
desenvolverem e serem bons empreendedores.
Possui um bom repertório mas ainda não tem um
bom desempenho.
Empreendedor 3:
Empreendedores que ainda não possuem um
bom repertório e que ainda precisam se
desenvolver nesse aspecto. E só depois então,
terem condições para bom desempenho.
Empreendedor 4:
Empreendedores que possuem repertórios
bastante distinto daquilo que se espera de um
empreendedor.

56. ALGUNS DOS RESULTADOS
ALCANÇADOS

57. OSIMPACTOSDASHABILIDADES
EMPREENDEDORAS
O desenvolvimento do negócio não irá acontecer sem que
exista desenvolvimento comportamental:
problema com empreendedor: “não consegue finalizar o produto, parece estar muito
sobrecarregada, e ainda não sabe planejar bem!” (2016, Agente de Aceleração – Tropos)
INTERVENÇÃO TROPOS – DESIGNER DE COMPORTAMENTOS DE COMPORTAMENTO –
FERRAMENTA PARA REALIZAÇÃO
“Depois que nos falamos e eu passei a observar o que me incomodava para delegar as
tarefas, vi que o problema não era falta de competência das pessoas, mas sim o meu medo
de perder o controle de tudo que é feito dentro da minha marca! Estava enganada.”
(2016, Empreendedora - ABIT)

58. OSIMPACTOSDASHABILIDADES
EMPREENDEDORAS “Passei a delegar as atividades, e aos poucos eu tive mais tempo para
criação, já fiz outra coleção, duas sessões de fotos e já contratei outra
vendedora! Não tive mais estouros com a equipe.”
(2016, Empreendedora - ABIT)
Comportamentos também podem e devem ser medidos! (METAS CLARAS)
Alguns estarão desenvolvidos, outros não, e tem alta interação! (UM
PILAR AFETA O OUTRO)
Podemos criar as condições para que ele exista e se desenvolva,
mesmo em um processo de aceleração. (TECNOLOGIAS COMPORTAMENTAIS)

59. OUTRAS PEDRAS DO CAMINHO...
Confusão entre o que é problema de negócio e o que é problema de
comportamento.
As pessoas não aprendem a descrever o que pensam, o que sentem e nem
mesmo o que fazem.
Muito tempo no mesmo estágio e não avança X negócio não é bom

60. ENTÃO
MERGULHAMOS MAIS
FUNDO AINDA...

61. LACUNAS SENDO PREENCHIDAS...VISÃO
BIDIMENSIONAL
PROBABILIDADES DE ALTERAR O NEGÓCIO
E CRESCER
ESPAÇO CURTO DE TEMPO
PROBABILIDADES ALTAS DE SUCESSO E
CRESCIMENTO
PROBABILIDADES ALTAS DE INSUCESSO E
REGRESSÃO
PROBABILIDADES DE MANTER ESTÁVEL OU
REGREDIR
LONGO TEMPO PARA O NEGÓCIO TER
SUCESSO
NEGÓCIO RUIM NEGÓCIO BOM
EMPREENDEDOR
DESENVOLVIDO
EMPREENDEDORA
DESENVOLVER

62. UM POUQUINHO DO QUE AINDA VEM POR AI...
Os heróis só existem nos quadrinhos!
Não foram encontradas pessoas que são dotadas de todas as habilidades
que possam ser suficientes!
Como solucionar esse problema? Teremos tempo?
A formação de equipes empreendedoras parecem ser a melhor solução.
Quanto mais habilidades empreendedoras tiverem disponíveis numa equipe
maiores as chances de desenvolverem empreendimentos em seu
máximo potencial de sucesso!

63. OBRIGADA!
marina@troposlab.com

64. DEFININDO UMA ESTRATÉGIA DE
CORPORATE VENTURING
N E W V E N T U R E S F O R C O R P O R A T I O N S

65. CORPORATE
VENTURING
O desenho de uma estratégia para geração de valor
para a Organização através do estímulo e geração de
novos negócios

66. “- O senhor poderia me
dizer, por favor, qual o
caminho que devo tomar
para sair daqui?
- Isso depende muito de
para onde você quer ir,
respondeu o Gato.
- Não me importo muito
para onde, retrucou Alice.
- Então não importa o
caminho que você escolha,
disse o Gato.
Lewis Carroll, em Alice no País das
Maravilhas
DEFINIR
ONDE SE QUER
CHEGAR PARA
ENTÃO TRAÇAR
O CAMINHO

67. CHAVE
VARIÁVEIS
+ +OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ORIGEM DAS
OPORTUNIDADES
INICIATIVAS DE CV A
SEREM
IMPLEMENTADAS
MAKE
(COMPETÊNCIAS
INTERNAS) OR BUY
(PARCEIROS)
COMO?O QUE?
+ +
FOCO DO IMPACTO E
INTENSIDADE DOS
ESFORÇOS
ESTÁGIO DE
DESENVOLVIMENTO
SINERGIA COM
ATIVOS DAS
EMPRESA-MÃE
MODELO DE
GOVERNANÇA
+NÃO ESCOPO
LINK COM A
ESTRATÉGIA DE
NEGÓCIO
+ESTRUTURA DE
INVESTIMENTOS
INVESTIMENTO
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

68. ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
NEGÓCIOCULTURA EMPREENDEDORA
Desenvolver e
sensibilizar a
organização para
uma cultura
empreende-
dora
Atrair e
valorizar
talentos
Monitorar
oportunidades
originadas no
ecossistema
empreendedor
Ampliar
portifólio de
projetos de P,D&I
Desenvolver
fornecedores
Alavancar
vendas
Diversificar e
gerar novos
negócios
Obter retorno
financeiro
Projetar
imagem de
empresa
inovadora
Grandesempresas atuamemCorporateVenturingcomdistintosobjetivos
emododeoperacionalização:porvezescomcarátermaisestratégico,
outrasvezescompuroviés financeiro.

69. ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
NEGÓCIOCULTURA EMPREENDEDORA
Desenvolver e
sensibilizar a
organização para
uma cultura
empreende-
dora
Atrair e
valorizar
talentos
Monitorar
oportunidades
originadas no
ecossistema
empreendedor
Ampliar
portifólio de
projetos de P,D&I
Desenvolver
fornecedores
Alavancar
vendas
Diversificar e
gerar novos
negócios
Obter retorno
financeiro
Projetar
imagem de
empresa
inovadora
1 2 3 4 5 6 7 8 9
NEGÓCIOCULTURA EMPREENDEDORA
Desenvolver e
sensibilizar a
organização
para uma
cultura
empreende-
dora
Atrair e
valorizar
talentos
Monitorar
oportunidades
originadas no
ecossistema
empreendedor
Ampliar
portifólio de
projetos de
P,D&I
Desenvolver
fornecedores
Alavancar
vendas
Diversificar e
gerar novos
negócios
Obter retorno
financeiro
Projetar
imagem de
empresa
inovadora
Por que as empresas estão fazendo:
panorama das iniciativas de CV

70. OPORTUNIDADES
ORIGEM DAS
INTERNO
Oportunidades de
negócios desenvolvidas
internamente à
organização, seja a partir
do impulso empreendedor
de colaboradores ou
identificadas a partir dos
processos de inovação
Oportunidades de negócios mapeadas em fontes
externas à organização, em locais tais como:
incubadoras, aceleradoras, institutos de pesquisa,
fundos de investimento, rede de fornecedores, entre
outros.
Deve considerar ainda a abrangência regional da busca
pelas oportunidades externas.
1 2 3
EXTERNO
local global

71. DESENVOLVIMENTO
ESTÁGIO DE
incubação aceleração
ESCALACONCEITO NEGÓCIOIDEIA
empreendedor negócio
O empreendedor tem uma ideia
para resolver um problema de
mercado. Momento de construir
as hipóteses-chave de
viabilização do negócio.
Momento de desenvolvimento
da oferta e validação da
aderência junto ao mercado.
Desafio da realização das
primeiras vendas e entregas.
Foco na conquista de vendas
recorrentes da oferta básico.
Setup das rotinas de governança
e operação. Esforço de
expansão da carteira de clientes
e lançamento de novos
produtos.
Negócio co carteira de clientes
consolidada no mercado atual.
Esforço de expansão rápida para
outros mercados e lançamento
de produtos complementares
para extrair mais valor dos
mercados atuais.
FOCODOESFORÇODE
SUPORTEÀSTARTUP
1 2 3 4

72. NÃO ESCOPO
Tãoimportantequantoentendermososobjetivoseparâmetrospara
estruturaçãodeumprograma deCorporateVenturingélistaronão-escopodo
programa.
Não queremos ser sócios de startups
Não queremos criar uma área específica para cuidar do programa
Não queremos tornar público o programa antes de executarmos
uma fase piloto
Não queremos investir mais do que R$ X milhões na iniciativa
Não vamos interagir com startups sem potencial para geração de
conhecimento com potencial de propriedade intelectual
ILUSTRATIVO

73. ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
LINK COM
ESTRATÉGIA
DO
NEGÓCIO
Ampliar
portifólio de
produtos para
baixa renda
Ser o líder em
produtividade
no setor
Expandir
canais de
vendas
Firmar
presença nos
países
emergentes
ILUSTRATIVO
Comotodoesforçode
inovação,asiniciativasde
corporateventuringpodem
contribuirativamenteede
maneiradirecionadana
implementaçãodaestratégia
denegóciodaempresa-mãe.

74. Acombinaçãodeativos
aseremaportadosna
relaçãocomasstartups
éabaseparao
detalhamentoda
estruturaegovernança
doprocessoepode ser
determinanteno
resultadodainiciativa.
ATIVOS
SINERGIA COM OS
A SEREM DISPONIBILIZADOS
Recursos
Financeiros
Outros
Ativos
CAPACITAÇÃO
• Tempo dos executivos
• Treinamentos da grade da Cia.
SERVIÇOS
• Suporte administrativo
• Serviços de inteligência
MERCADO
• Acesso aos clientes
• Visibilidade na mídia
• Acesso institucional
INFRA-
ESTRUTURA
• Infra-estrutura de P&D
• Office space
• Ativos físicos para desenvolvimento de
soluções
• Infra-estrutura de TI
RECURSOS
FINANCEIROS
• Investimento na empresa (equity)
• Pré-compra de produtos e serviços
• Fomento para PD&I
• Suporte na captação de recursos de
fomento

75. MERCADO
DESAFIOS DO NOSSO
POUCOS OS FUNDOS
CORPORATIVOS
DISTÂNCIA ENTRE
MUNDOS CORPORATIVO
E EMPREENDEDOR
MASSA CRÍTICA DE
NEGÓCIOS INOVADORES
1. Desenharestratégiasde CorporateVenturingquedêemaempresaamplitudeeatuação
global
2. Fomentaracriaçãoou surgimentodenegóciosatravésdeesforçosdeVentureBuildingou
envolvendo-seativamente comoportunidadesaindaemestágiodedesenvolvimentomais
incipiente
3. Aproximar-se domundo do venturecapital
4. Promover umaaproximação entreosmundoscorporativoseempreendedoratravésde
visitações, jornadas ao ecossistema,capacitações,alinhamentodeconceitosdomundo
empreendedor,entendimento das técnicasdementoriaemetodologiasdeaceleração.

76. PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
N E W V E N T U R E S F O R C O R P O R A T I O N S

77. PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
16 de Agosto de 2017

78. STARTUPS!!
ONDE?!

79. Para que iremos buscar startups?
Para que iremos buscar startups?
ANTES DE BUSCAR!
PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
Propósito
Para que iremos prospectar startups?
• Novos Fornecedores
• Aquisição
• Fomentar cultura inovadora
Oferta de Valor
Governança e Compliance
Processos e decisão
Como e para quais startups seremos atrativos?
• O que oferecer / quais recursos colocar à disposição
• Quais estágios de desenvolvimento são desejados?
• Como a oferta se compara em relação a outras equivalentes?
Como alcançar e selecionar as startups?
• Qual o volume de negócios desejado?
• Áreas e/ou pessoas internas com poder de decisão
• Quais critérios de seleção adotar?
Como iremos nos relacionar com as startups?
• Obrigações e deveres de cada parte
• Formato jurídica da relação
• Reporting
É comum superestimarmos a nossa atratividade para as startups e minimizar a dificuldade de encontrar os
parceiros mais adequados. Diante da hype atual, saber como construir e pautar relações é uma atividade-chave
...
...
...
...

80. COMO COMEÇAR?
PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
1. Propósito
4. Governança
e Compliance
2. Oferta de valor
3. Processo e decisão
...

81. COMO COMEÇAR?
PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
1. Propósito
3. Processo e decisão
...
ü
4. Governança
e Compliance
2. Oferta de valor

82. O QUE SE PASSA?
PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
Restrição
Empreendedores early stage
frequentemente tem de lidar com
situações relevantes restrição de
recursos
Inovador
Empreendedores de negócios de
tecnologia buscam pensar diferente,
são adeptos de novidades e
geralmente estão conectados com
quem pode ajudá-los nisso
Break Things Attitude
Busca por reverter o status quo,
romper o que existe, sem muita
paciência para redutores de velocidade
Regras de negócio?
São comuns empreendedores que
desconhecem regras e práticas de
negócio tradicionais, mesmo do
segmento em que atuam – por isso são
os que possuem a ignorância certa
para inovar!
Aceitação de risco
Empreendedores topam entrar em uma
jornada que traz diversos riscos
econômicos, emocionais e pessoais,
com a possibilidade de conquistar algo
ímpar

83. ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO
PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
DECOLAGEM
Descoberta do
produto e cliente
Validação do cliente e
feedback do produto
Criação de
clientes
Construção da
empresa
Necessidade do cliente
validada, protótipo
validado
• Hipóteses de problemas do
cliente;
• Testes de conceito de
produto
• Validar hipóteses de
problema;
• Desenvolvimento do
protótipo / M.V.P.2;
• Identificar padrões de demanda
e compra dos clientes;
• Testar abordagem / processo
comercial;
• Validação preliminar do modelo
de negócio;
• Produto em primeira versão
comercial;
Modelo de negócio
validado
Primeiro(s) cliente(s)
pagante(s), produto validado
em situação real
Clara tração de mercado /
crescimento consistente
• Fortalecimento da
abordagem comercial /
marketing;
• Ampliação da base de
clientes;
• Ajustes de preço / custo /
forma de cobrança;
• Produto / tecnologia mais
eficiente;
• Foco em estruturação da
empresa e execução do
negócio;
• Fortalecimento dos canais
comerciais;
• Novas funcionalidades
produto / maior desempenho
da tecnologia;
Crescimento da empresa
• Foco em aumento de margens;
• Aumento e eficiência da estrutura produtiva;
• Fortalecimento da gestão financeira;
• Fortalecimento da governança;
• Possível entrada em novos segmentos de mercado;
• Novas versões do produto;
• Desenvolvimento de novas tecnologias e produtos;
Risco tecnológico
Risco de mercado
Risco de modelo de negócio
1. Four steps do epiphany – Steve Blank
2. Minimum viable product
1 1 1 1
EXPANSÃOPROVA DE CONCEITO

84. CONFIDENTIAL
Prova de Conceito Decolagem Expansão
Problema do cliente e oferta de
valor em validação
Validação da oferta de valor e
primeiros clientes
Negócios prontos em acelerar
as vendas e crescer
• Mentoria e Orientação
• Contexto para validação de
demanda e oferta de valor
• Apoio para
desenvolvimento
tecnológico
• Estrutura e Espaço de
trabalho
• Mentoria e Orientação
• Estrutura e Espaço de
Trabalho
• Apoio em estratégia
• Oportunidades comerciais e
novos mercados
• Apoio em Estratégia
• Oportunidades comerciais e
novos mercados
• Governança
OFERTA DE VALOR COERENTE!
PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS

85. DESENHANDO O PROCESSO
PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
?
?
VOLUME
PRECISÃO
• Quantas startups quero
selecionar?
• Quantas preciso acessar para
chegar nesse número?
• Qual a disponibilidade /
necessidade de pessoas e demais
recursos para tocar processo pela
corporação
Trade-off entre diligência e velocidade
(sniper vs. carabina)
Quais os
KPIs?

86. QUEM, COMO?
PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
Informações
Responsáveis pela decisã
• Quais as informações e materiais
necessários a cada etapa do
processo?
• Qual a profundidade ideal?
• Quais os ritos de decisão?
• Quem são os responsáveis legítimos
pelas decisões entre etapas?
Critérios
• Quais parâmetros devem ser
considerados para cada etapa?
• Como avaliá-los?

87. REGRAS DE RELACIONAMENTO
PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
Corporação Startup
Compromissos
• Quais as responsabilidades e
direitos de cada parte?
• Quais os instrumentos que
formalizam essa relação?
• Pautada em confiança
Agenda compartilhada
• Entre a corporação, suas diferentes
pessoas e áreas e as startups
• Interna entre áreas e pessoas da
corporação
• Quem é o guardião?
Reporting
• Quais as informações que pautam
o desempenho?
• Quais os ritos de ”prestação de
contas”?
• Quais os KPIs monitorados?

88. A
B
E
D
HUBS
ICTs
Parques
Tecnológicos
C
Bancos e
Agências de
Desenvolvimento
Corporações
Associações
Setoriais
[COLOQUE SUA LOGO AQUI]
AFINAL, ONDE?!
PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
+
Penetração de
mercado
Inovação
tecnológica
+
CHANCES DE ENCONTRAR

89. COMO ACESSÁ-LOS?
PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
ATIVA - encontrar
PASSIVA – ser encontradoCorporação Startup
• Networking com ”insiders”
• Presença constante nos hubs relevantes
• Membro que contribui com ecossistema
• Monitoramento de listas, prêmios...
• Tornar-se atraente – comunicação efetiva
e branding
• Estar presente e disponível
• Canais e processos claros de recepção de
oportunidades
• Feedback!!

90. CONFIDENTIAL
Mais de 15 ações
10 a 15 ações
5 a 10 ações
Até 5 ações
AÇÕES EM 2017
ATIVA
PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS
AGENTES DO ECOSSISTEMA

91. PUBLICAÇÕES IMPRENSA
+ Participação em feiras e eventos
ABORDAGEM PASSIVA
PROSPECÇÃO PASSIVA
PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS

92. • Análise inicial das
oportunidades de
investimento identificadas
e as recebidas – filtro
daquelas alinhadas à
estratégia do fundo;
• Primeiro contato com
empreendedores;
Filtro de
Oportunidades
Análise
• Análise do mercado,
inovação e time - avaliação
do potencial do negócio
• Co-construção da tese de
investimento
• Validação das premissas
com referências do
mercado
Projeto de
Investimento
(Negociação)
• Detalhamento das
projeções financeiras
• Pré-auditoria (chegagem
cadastral preliminar)
• Valuation da empresa
• Elaboração de termos e
condições (term sheet)
Efetivação
Aceleração e
Desinvestimento
• Acompanhamento da
execução do plano de
negócio
• Apoio em atividades-
chave (foco em criação
de valor)
• Venda da participação
societária do fundo
(venda da empresa,
abertura de capital)
(*) Nota: Tempos podem variar significativamente dependendo das características do fundo de investimento
2-6 meses* 1-6 meses* 1-4 meses*
O processo de avaliação e negociação dura entre de 4 meses a mais de um ano e exige
dedicação significativa dos empreendedores e do time da gestora
Etapas de atuação da gestora
Contínuo 5-10 anos*
• Analista
• Analista
• Gerente de Negócio
• Analista
• Gerente de Negócio
• Gerente de Negócio
5% 30% 80% 50%
DEDICAÇÃOETAPAATIVIDADES
• Auditoria (due diligence)
• Transformação da
empresa em S/A
• Redação dos
documentos da nova
sociedade (Contrato
Investimento, Acordo de
Acionistas…)
Taxa de conversão: 1,5% - 2%
NOSSO PROCESSO
PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS

93. GERANDO VALOR ATRAVÉS DA
ACELERAÇÃO DE NEGÓCIOS
N E W V E N T U R E S F O R C O R P O R A T I O N S

94. 2
Gerando valor através da aceleração de negócios
São Paulo, 16 de Agosto de 2017

95. PACOTE INSEED DE GESTÃO
3
METODOLOGIA PRÓPRIA DESENVOLVIDA PARA EMPRESAS INOVADORAS
§ gerar valor mensurável
§ construir crescimento consistente
§ minimizar riscos e incertezas
§ desenvolver negócios de excelência

96. PACOTE INSEED DE GESTÃO
4
O QUE A INSEED AGREGA ALÉM DO CAPITAL?
UNFAIR
ADVANTAGES
Talentos
Força da Rede
Informações e
Governança
Fornecedores
Conhecimento
Estratégia
Funding
Internacio-
nalização

97. ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO
NEGÓCIOS INOVADORES E ESCALÁVEIS SEGUEM UM CAMINHO DE DESENVOLVIMENTO CONHECIDO
DECOLAGEM
Descoberta do
produto e cliente
Validação do cliente e
feedback do produto
Criação de clientes Construção da empresa
Necessidade do cliente
validada, protótipo
validado
Modelo de negócio
validado
Primeiro(s) cliente(s) pagante(s),
produto validado em situação real
Clara tração de mercado /
crescimento consistente
Crescimento da empresa
Risco tecnológico
Risco de mercado
Risco de modelo de negócio
1. Four steps do epiphany – Steve Blank
2. Minimum viable product
1 1 1 1
EXPANSÃOPROVA DE CONCEITO

98. FOCOS DA ACELERAÇÃO 6
Talentos
Força da Rede
Informações e
Governança
Fornecedores
Conhecimento
Estratégia
Funding
Internacionalizaç
ão
Drivers- Decolagem
Talentos
Força da Rede
Informações e
Governança
Fornecedores
Conhecimento
Estratégia
Funding
Internacionaliz
ação
Drivers- Expansão
Talentos
Força da Rede
Informações e
Governança
Fornecedores
Conhecimento
Estratégia
Funding
Internacionaliz
ação
Drivers - POC
Inseed já investiu em 11 PoCs, 18 empresas em decolagem e 18 em estágio de expansão

99. ACELERAÇÃO VIA CORPORAÇÕES7
UNFAIR
ADVANTAGES
Talentos
Força da Rede
Informações e
Governança
Fornecedores
Conhecimento
Estratégia
Funding
Internacio-
nalização
Talentos: Executivos das corporações são
indicados para dar tração nas empresas
investidas.
Força da Rede: As comporações são os
primeiros validadores da tese de investimentos
e potenciais roll-outs;
Conhecimento: Gestão do conhecimento,
compartilhamento de boas práticas e sinergias
em P&D;
Estratégia: Auxilio na definição de estratégias
do pronto de vista do potencial comprador;
Internacionalização: Corporações realizando
roll-out em outros países.

100. Inseed Investimentos
Jairo Margatho
Jairo@inseed.com.br
11 9.9741.0553
@inseedinv