ESTRUTURAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Tenha um plano de cargos e salários consistente

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BENEFÍCIOS QUANTITATIVOS E QUALITATIVOS
Salário Fixo: Tudo que tiver um valor monetár...
 
 
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Possuir alta capacidade de resolver problemas por conta própria
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Não quantitativos
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Possuem, basicamente, 7 (sete) passos [Admissão, Intermediário, Efetivação, Mérito A,
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Será possível comparar, por exemplo, uma estrutura realizada com o método HOYLER e uma
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Bom! A metodologia posicional analisa estatisticamente o posicionamento dos cargos frente à
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Estruturação de Cargos, Salários e Carreiras

  1. 1.     ESTRUTURAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS Tenha um plano de cargos e salários consistente Cícero C Nunes – c²n c2n@posicional.com Consultoria Técnica em Remuneração POSICIONAL.COM Consultoria Empresarial Ltda. Araraquara/SP RESUMO A estruturação de cargos e salários é um instrumento administrativo útil e necessário a qualquer tipo de organização não importando seu porte, ramo ou setor. Dentre as metodologias atuais, é unanime entre os profissionais em remuneração, a utilização de sistemas quantitativos devido aos critérios científicos na abordagem metodológica. É contextualizado aqui essa problemática e apresentado a solução para a organização de cargos e salários das empresas que estão em constantes mudanças e aprimoramentos em seus processos administrativos e industriais. Longe de ser tendencioso, apresento nesse trabalho os diversos métodos e justifico a aplicação do método posicional como a grande e inevitável solução por ser um sistema de remuneração forte, consistente, rápido e possível a qualquer organização. O método posicional é puramente científico, não admite nenhuma subjetividade, e atende satisfatoriamente a todas as exigências técnicas em sua abordagem analítica. Em meus 23 anos de experiência em remuneração, acredito fielmente ter encontrado a melhor solução metodológica que viabiliza a implantação de um plano de cargos e salários em qualquer tipo de negócio bem como, possibilita comparar as diversas organizações através de um decodificador único e magnífico. O SISTEMA DE REMUNERAÇÃO Uma empresa é formada a partir da visão, missão e valores de seus acionistas e/ou cotistas e tem como finalidade empreender uma ação social específica. Para fazer isso ela precisa atrair e contratar pessoas que possuam determinados conhecimentos, aptidões e atitudes, ou seja, certas competências técnicas e comportamentais. Para poder motivar e manter em seu contingente os colaboradores mais bem qualificados, a organização proporciona um conjunto de normas, embasada nas equidades interna e externa das práticas de remuneração. Para administrar esse conjunto de normas, a empresa necessita desenhar e implantar uma estrutura de cargos e salários que reflita, com justiça, a realidade orgânica da empresa e do mercado selecionado para comparação. O plano de remuneração em uma empresa deve incluir tudo aquilo que por um lado o colaborador valoriza e deseja, e por outro, a organização tenha possibilidade e disposição de oferecer em troca. Atualmente, uma maneira bastante utilizada para a elaboração de um plano de remuneração que permita uma análise detalhada dos valores e da qualidade, é a separação do que é tecnicamente chamado de Salário Fixo, Salário Variável, Benefícios Quantitativos e Qualitativos.   P á g i n a  | 1 
  2. 2.     SALÁRIO FIXO, SALÁRIO VARIÁVEL, BENEFÍCIOS QUANTITATIVOS E QUALITATIVOS Salário Fixo: Tudo que tiver um valor monetário direto para os colaboradores, ou seja, tudo que for dinheiro percebido (salário base, adicionais legais, ajuda de custo etc.); Benefícios Quantitativos: Os valores não pagos aos colaboradores, porém com alta influência financeira diferenciada e quantificada (tais como plano de saúde, uso de automóvel, Celular/Telefone, Notebook, Aluguel etc.); Salário Variável: Programa de recompensas por alcançar as metas a curto e longo prazo (comissões, bônus, gratificações, PPR, Ações etc.); Benefícios Qualitativos: Por outro lado, tudo que não tiver um valor monetário direto para os colaboradores, mas que sejam de grande importância na qualidade de vida e na atuação profissional dos mesmos (alocação de recursos para o desempenho da função, geração de alta satisfação no trabalho, oferta de grandes desafios profissionais, apoio a saúde psicológica etc.). O EMPREENDEDOR NA EMPRESA MODERNA Invariavelmente, quando os assuntos empresariais enveredam pelos caminhos da remuneração, surge em cena, com importância singular a figura do empreendedor interno. As empresas modernas também consideram de grande e fundamental importância para que seja possível atingir plenamente os objetivos propostos, que a maioria do seu quadro de colaboradores seja composta por profissionais altamente empreendedores ou pró-ativos. Bom! Melhor do que tentarmos uma definição do conceito de empreendedor seja citar Francisco F. dos Santos Azevedo que, em seu Dicionário Analógico da Língua Portuguesa define empreendedor como sendo: “empenhar-se em; envolver-se em; atirar-se a; meter-se em; resolver-se praticar; deliberar-se a fazer; comprometer-se a; pôr em execução; tomar sobre os ombros; chamar a si; dedicar-se a; tomar nas mãos; tomar por empresa alguma coisa; ser pessoa de iniciativa”. Dentro desta conceituação poderíamos citar ainda o autor norte americano Gifford Pinchot III que, em seu livro "Intrapreneuring", demonstrou que, uma pessoa empreendedora não precisa deixar de trabalhar em uma empresa e montar, com muito sacrifício, a sua própria empresa para ser um "entrepreneur". Ele pode usufruir todas as grandes e desafiantes vantagens de um "entrepeneur" se ele vier a adotar a postura de um "Intrapreneur". Uma postura maiúscula de um profissional que "sonha e faz". Uma postura de empreendedor, que assume as tarefas, os riscos e as responsabilidades para criar inovações e progresso na empresa em que trabalha, mas na qual ele não é acionista. INDICADORES SEMPRE CRESCENTE DE COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS Outra característica muito importante a ser considerada quando se fala de remuneração, está relacionada à necessidade da empresa recompensar adequadamente todos os seus colaboradores que, claramente, demonstram e aplicam um volume sempre crescente de competências técnicas e comportamentais. No caso de empresas competitivas, os indicadores de competências, entre outros, são normalmente os seguintes:     Aceitar responsabilidades cada vez maiores Possuir um alto grau de flexibilidade Orientar adequadamente seus subordinados Participar ativamente em programas de redução de custos   P á g i n a  | 2 
  3. 3.                Possuir alta capacidade de resolver problemas por conta própria Ter como objetivo permanente o aumento da lucratividade Focar permanentemente a satisfação total do cliente Buscar melhorias contínuas Contribuir intensamente para o trabalho em equipe Planejar e organizar adequadamente o próprio trabalho Cumprir todos os prazos prometidos Demonstrar preocupação constante com as faltas de eficiência e eficácia Apresentar sugestões que signifiquem inovação em processos antigos Ter fluência total em assuntos: o da empresa o do negócio o dos produtos o do mercado Investir na própria capacitação profissional FATORES AVALIATIVOS 1. Competências Técnicas (conhecimentos adquiridos e aplicados) 1.1. Formação Profissional (Escolaridade e cursos técnicos) 1.2. Experiência: Indispensável e desejável 1.3. Idiomas 1.4. Tecnologias atualizadas (informática e maquinarias) 2. Competências Comportamentais (diretivo e atitude) 2.1. Uso dos instrumentos diretivos (Normas internas) 2.2. Planificação 2.3. Delegação 2.4. Controle 2.5. Inovação 2.6. Iniciativa 2.7. Orientação e apoio a outros 2.8. Liderança 2.9. Capacidade de Análise 2.10. Análise custo-benefício 2.11. Confiabilidade 2.12. Comunicação 2.13. Auto-segurança 2.14. Imagem 3. Magnitude (contribuição aos resultados) 3.1. Poder de decisão 3.2. Confidencialidade (dados confidenciais) 3.3. Relações e Contatos 3.4. Viagens (internas e externas) 3.5. Dispersão geográfica 3.6. Volume operativo (Faturamento, subordinados, verbas etc) 3.7. Equipamentos e instalações 3.8. Limites monetários envolvidos Esses fatores são utilizados de forma muito simples e de rápida absorção pelos avaliadores envolvidos, incluindo-se o comitê de avaliação.   P á g i n a  | 3 
  4. 4.     SISTEMAS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS 1. Não quantitativos 1.1- Escalonamento simples 1.2- Escalonamento aos pares (combinação binária) 1.3- Graus pré-determinados (descrição prévia dos graus) Características positivas São métodos simples Tem baixo custo de implantação São de fácil aplicação São bastante flexíveis É fácil de aprender a mecânica de avaliação Requer pouco treinamento do comitê É de rápida execução 2. Quantitativos 2.1- Pontos (1926 - descrição + requisitos) 2.2- Hay (1951 - sistema fechado) 2.2.1- Know how - quanto é necessário saber sobre quantas coisas (conhecimentos, habilidades, experiências). 2.2.2- Solução de problemas - mede a intensidade do processo mental (complexidade das situações). 2.2.3- Acontability - responder por uma ação e suas conseqüências (liberdade - restrições operacionais; magnitude - quantificação monetária; natureza do impacto) Características positivas São bastante objetivos São de fácil interpretação São de fácil manutenção São mais aceitos pelos funcionários Possuem um bom nível de precisão Permitem verificações estatísticas São confiáveis em grande variações de cargos 3. Características negativas São ineficazes em estruturas complexas São um pouco arbitrários São mais difíceis de ser explicados São de baixa confiabilidade Os avaliadores devem conhecer muito bem os cargos É de difícil manutenção com muitos cargos Características negativas A avaliação é muito demorada O custo de seu desenvolvimento é maior Requer comitê mais bem treinado A implantação é mais demorada Sistema de Maturidade 3- Curva de maturidade 3.1- Método Simples 3.2- Método Misto (Curva de Maturidade e Graus Pré-determinados - Curva de Maturidade e Pontos) Características positivas Características negativas Estimulam e orientam o auto desenvolvimento São de fácil aceitação pelos profissionais envolvidos São objetivos Difícil comparar experiência com eficiência Difícil obter referenciais de mercado Retorno a longo prazo SISTEMA MODERNO E ATUAL (1999) 4. Sistema Posicional 4- Método Posicional (1999 – Método científico, mais recente e moderno) 4.1- Auditoria Estrutural (Mapeamento da prática salarial e/ou Comparação da prática x política) 4.2- Equalização de Estruturas (Possibilita a comparação de metodologias diferentes) Características positivas Características negativas .Identificação da prática salarial (DNA organizacional); .Rápida (em até 45 dias) e de baixo investimento; .Classifica os cargos e identifica a LTC (Linha de Tendência Central); .Elabora a Escala Salarial rapidamente possibilitando a administração de cargos e salários em fase de transição; Não identificada dada sua recente criação   P á g i n a  | 4 
  5. 5.     .Expressa a realidade de cada organização; .Respeita o “modo de ser” de cada organização; .Não fere a lógica do negócio já em andamento possibilitando alterações paulatinas; .Possibilita comparar empresas com metodologias diferentes (HAY=HOYLER=PTOS=OUTRAS) .Herda todas as características positivas das outras metodologias. ESTRUTURA DE REMUNERAÇÃO POSICIONAL A estrutura de remuneração posicional, além de representar o que existe de mais moderno nos sistemas de compensação de colaboradores de uma empresa, é a grande mola propulsora dos empreendedores. Essa estrutura possibilita principalmente a oferta de uma recompensa justa e proporcional para os colaboradores, que são efetivamente aqueles que fazem contribuições significativas para a empresa. Além disso, a estrutura de remuneração posicional encoraja em maior escala a iniciativa e a criatividade de um corpo de profissionais, para que sejam mais voltados para a qualidade e a satisfação total dos clientes. A ferramenta mais recente proporcionada pela metodologia posicional e o ICI – Índice de Consistência Interno. O índice pode ser obtido facilmente através do “update” das informações salariais no site www.posicional.com/posicional conforme modelo disponível www.posicional.com/posicional/modelos/EXCELModelo.pdf. Em poucos minutos a empresa saberá com precisão como está sua consistência interna no tocante a distribuição dos cargos e seus respectivos salários. Com essa preciosa informação a empresa poderá decidir estruturar e/ou reestrutura seu plano de cargos e salários. Com a orientação de consultores experientes poderá corrigir os desvios e restabelecer o controle absoluto do plano. Conheça os demais relatórios em www.posicional.com/posicional/relatorios.asp. A tabela de cargos e salários (Escala Salarial) deve expressar, com fidelidade, a realidade da organização.   P á g i n a  | 5 
  6. 6.     Possuem, basicamente, 7 (sete) passos [Admissão, Intermediário, Efetivação, Mérito A, Mérito B, Mérito C e Máximo de faixa], e o número de classes salariais varia conforme a própria distribuição dos vários postos de trabalho na organização. A tabela de salários, a exemplo da de cargos, é a expressa situação organizacional. O método apóia-se na situação atual da organização e através de um acurado estudo estatístico posiciona todos os cargos através de seus respectivos salários. Não há razão para desacreditar que todos os esforços já realizados na organização, no que tange a harmonia de seus colaboradores, sejam descartados quando ocorre a reestruturação. O método posicional parte da hipótese estatística que todos os cargos estão sendo remunerados adequadamente e dentro de uma harmonia própria, facilitando a identificação de possíveis alterações estruturais cabíveis. A utilização forçada de uma metodologia que tente impor uma nova tendência à curva de cargos e salários da empresa não nos parece salutar à organização, pois fere bruscamente a harmonia estrutural já instalada. O método posicional não só respeita a harmonia estrutural da organização como busca obter no mercado uma imagem exatamente igual a que a organização procura. Através da análise estatística do método é possível estratificar e equalizar o mercado possibilitando a visualização linear dos vários métodos de estruturação existentes. LTC – Linha de Tendência Central   P á g i n a  | 6 
  7. 7.     Será possível comparar, por exemplo, uma estrutura realizada com o método HOYLER e uma realizada com sistema de pontos particular ou até com o sistema HAY. Será também possível comparar empresas com metodologias diferentes como se fossem iguais. Essa comparação é efetuada através das linhas de tendência central exponencial. Cada empresa possui a sua real tendência que expressa seu código genético e através delas podemos fazer a comparação sem os erros de uma formulação forçada. Salientamos que não é efetuada nenhuma manipulação externa a organização para adequar cargos e seus respectivos salários, exceto a pura correlação estatística existente e obtida através do método posicional. O método posicional facilmente identifica os cargos que destoam, estruturalmente, dos demais e através dos fatores avaliativos é possível corrigir fácil e rapidamente os problemas detectados. O Método Posicional é o único capaz de analisar a organização dos cargos e salários e rapidamente propor mudanças alternativas para corrigir as possíveis distorções. Em apenas 4(quatro) etapas, conforme o diagrama abaixo, é possível agir de forma pró-ativa e obter a estrutura de cargos e salários em apenas 45(quarenta e cinco) dias.   P á g i n a  | 7 
  8. 8.     Bom! A metodologia posicional analisa estatisticamente o posicionamento dos cargos frente à distribuição dos salários desde o menor posto de trabalho até o maior. Essa nova visão trás rapidamente, aos administradores de salários, a escala salarial e possibilita a rápida atuação na política de remuneração. Parece ser a melhor alternativa de identificação da estrutura de cargos e salários para empresas de qualquer porte, ramo ou setor. É rápido com baixo investimento e atende às necessidades prementes das organizações emergentes. Cícero C Nunes – c²n c2n@posicional.com Consultoria Técnica em Remuneração POSICIONAL.COM Consultoria Empresarial Ltda. Araraquara/SP   P á g i n a  | 8 

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