O documento discute modelos de remuneração em empresas, argumentando que os modelos atuais geralmente não estão alinhados com as estratégias e objetivos das organizações. A remuneração por competência é apresentada como o modelo que melhor se alinha com o planejamento estratégico, porém é aplicado por poucas empresas e geralmente foca mais no conhecimento e habilidades do que na atitude dos funcionários.

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SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
Quando se fala em implantação de um modelo de remuneração, normalmente
o pensamento, por parte dos dirigentes da organização é de aumento ou
redução de custos. O que até certo ponto é obvio, porém o que não é normal é
se pensar em um modelo de remuneração com foco no estratégico da
empresa, ou seja fazer com que o sistema de remuneração venha agregar
valor ao negócio da organização. Hoje os modelos de remuneração
desenvolvidos pela maioria das empresas estão atrelados a simplesmente
cumprir com as obrigações legais, ou atender as reivindicações dos Sindicatos.
São poucas as empresas que tem um programa de remuneração pensando no
desenvolvimento profissional e no estratégico da empresa. Quando se fala em
um programa de remuneração, ele deve ser visto como investimento e não
como despesa. O modelo de remuneração deve ser um instrumento que dê
subsídios aos demais sub sistemas de Recursos Humanos, bem como uma
ferramenta de gestão de pessoas que, se bem utilizado pelos gestores das
unidades, será de grande valia para a organização. Verifica-se que ainda, na
grande maioria das empresas de pequeno e médio porte, falta uma ferramenta
adequada de remuneração. Esse instrumento deve ser desenvolvido de acordo
com o direcionamento estratégico da empresa, atrelado as suas metas e
objetivos, fazendo com que o sistema venha agregar valor à organização, e
não só ser visto como uma ferramenta de controle de gastos. Os modelos de
remuneração hoje aplicados nas empresas são: a famosa remuneração
tradicional, na qual os cargos são definidos em razão das atividades
desenvolvidas pelos colaboradores e hierarquizados pelo sistema de
escalonamento ou pontos que são validados pelo resultado de uma pesquisa
salarial. O outro é o sistema de remuneração variável, que algumas empresas
veem como sendo um sistema que substitui o modelo tradicional e que não é
verdade, pois a remuneração variável é um plus, que agrega um valor em cima
da remuneração fixa e que só motivará e trará benefício ao colaborador se a
empresa estiver com seu equilíbrio interno ajustado e o seu equilíbrio externo
adequado ao mercado. A remuneração por competência é o outro modelo hoje
aplicado, ainda por poucas empresas, normalmente pelas de grande porte ou
as que já possuem ou estão em fase de implantação de um modelo de gestão
por competência. O modelo está atrelado mais do que os outros dois métodos
ao planejamento estratégico da Organização. O modelo tem como princípio o
desenvolvimento de competências essenciais ao negócio da organização, que
por sua vez devem estar atreladas às competências inerentes as áreas da
empresa, e, consequentemente as competência individuais de seus
colaboradores. A definição de competência está relacionada ao famoso CHA
ou seja conhecimento, habilidade e atitude. Como sabemos o conhecimento
está relacionado ao saber, a habilidade ao saber fazer e a atitude ao querer
fazer. Na remuneração por competência o que temos percebido é que ao se
desenvolver o sistema, a empresa tem que investir em treinamento e
desenvolvimento, pois seu princípio é de que quanto mais se adquiri
competência, mais existe a possibilidade de uma remuneração maior para o
colaborador em relação ao cargo que ocupa. Porém, o que temos percebido é
que o foco está só no conhecimento e na habilidade e não na atitude, que ao
nosso ver é o ponto chave do modelo, pois é através dela que obteremos o
resultado. O que se verifica é que na maioria das vezes o colaborador obtém o

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conhecimento e a habilidade, mas não obtém resultado, não agrega valor à
organização. Se não obteve resultado, não teve atitude, que é o querer fazer,
desta forma não obteve a competência inerente ao seu cargo, portanto não
merece uma remuneração diferenciada. O que pode ser observado é que
algumas organizações estão investindo em treinamento e desenvolvimento e
não estão obtendo os resultados esperados, pois os seus colaboradores não
estão atingindo as competências inerentes ao cargo. São poucas as empresas
que tem um controle sobre o treinamento e o desenvolvimento aplicado aos
seus colaboradores. É comum o colaborador ser submetido a um treinamento
na qual pressupõem-se que o mesmo adquiriu conhecimento, mas não é
levado a aplicar esses conhecimentos na empresa. A culpa às vezes é da
própria empresa que não dá oportunidade de aplicação ou não cobra sua
aplicação e às vezes o próprio empregado não tem motivação para sua
aplicação na empresa, indo aplica-lo no seu próximo emprego. Desta forma
mais do que o conhecimento e habilidade, a atitude é o fator chave do sistema
de remuneração por competência, pois você pode ter todo o conhecimento e a
habilidade necessária ao desenvolvimento do seu cargo, mas não está
agregando valor e nem resultado. Diante desses fatos são poucas as empresa
que tem consciência da importância do modelo de remuneração mais
adequado a ser utilizado na sua organização. O que não é possível esquecer é
que qualquer que seja o modelo a ser aplicado ele deve estar atrelado ao
estratégico da empresa, e tem que agregar valor ao negócio. O modelo deve
estar atrelado ao estágio de desenvolvimento da organização e deve ser
atualizado de acordo com o crescimento e desenvolvimento da empresa.