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  1. 1. Noções de Administração Concurso SEPLAG Professor – Francisco Carlos M. da Conceição
  2. 2. Avaliação de Desempenho
  3. 3. Para avaliarmos o desempenho do funcionário é necessário conhecermos os conceitos de: a)Tarefa – é toda atividade individualizada e executada por um ocupante do cargo; b) Atribuição – é toda atividade individualizada e executada por um ocupante do cargo; c) Função – é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuições ( cargos mensalista) exercidos de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo; d) Cargo – é um conjunto de funções ( conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma
  4. 4. Por Que Avaliar o Desempenho Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho e fazer as devidas correções. Sem essa retroação,as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. Assim,pessoas e organizações precisam conhecer tudo a respeito de seu desempenho.
  5. 5. Motivos Para Avaliar. a) Recompensa – A avaliação de desempenho proporciona um julgamento sistemático para justificar aumento salariais,promoções,transferências, e muitas vezes, demissões de funcionários. È a avaliação por mérito. b) Retroação – A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborar interage percebem seu desempenho, atitudes e suas competências; c) Desenvolvimento – A avaliação permite que cada colaborador saiba exatamente quais são seus pontos fortes ( aquilo em que poderá aplicar mais intensamente no trabalho) e os pontos frágeis ( aquilo que deverá ser objeto de melhoria através do treinamento ou desenvolvimento pessoal);
  6. 6. d) Relacionamento – A avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor; e) Percepção – A avaliação proporciona meios para que cada colaborador conheça, saiba, como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito; f) Potencial de Desenvolvimento – A avaliação proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores as fim de definir programas de T&D, sucessão, carreiras, etc; g) Aconselhamento – A avaliação oferece informações ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos colaboradores.
  7. 7. Hoje as grandes organizações dão preferência pela avaliação de 360º. Como se executa: A avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação, o gerente, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360º
  8. 8. A) Avaliação contínua – Observa-se o empregado em todos os seus passos B) Avaliação do sistema APO – Avaliação Por Objetivos
  9. 9. Objetivos da Avaliação ► Promoção; ► Treinamento – Qualificação Profissional; ► Demissão; ►Readaptação; ►Assegurar um clima de trabalho de respeito e confiança entre as pessoas; ►Encorajar as pessoas a assumirem responsabilidades e a definirem metas de trabalho;
  10. 10. ►Desenvolver um estilo de administração que seja democrático, participativo e consultivo; ►Criar propósito de direção,futuro e melhoria contínua de aprendizagem; ►Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem,inovação,desenvolvimento pessoal e profissional; ►Transformar a avaliação do desempenho de um sistema julgamental e arbitrário para um processo de diagnóstico de oportunidades de crescimento.
  11. 11. Cuidados Com os Sistemas de Avaliação Podem gerar processos negativos: a) O sistema é administrativamente complexo para combinar os resultados do(s) instrumento (s) avaliação; b) A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos na processo da avaliação; c) Os instrumentos aplicados deverão estar bem aferidos a cada classe a ser aplicado;
  12. 12. d) Os avaliadores deverão estar bem treinados, para que os resultados sejam fiéis; e) Todo cuidado para que não ocorra efeito halo, no processo da avaliação - as pessoas não podem fazer conluio ou jogo para dar o resultado da avaliação inválida.
  13. 13. A Avaliação E Os Ganhos Para a Organização Um programa de avaliação do desempenho,quando bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazos. Os principais beneficiários são: O indivíduo; O gerente; A organização; A comunidade ( cliente internos e externos )
  14. 14. Medidas Para Avaliar de Forma Subjetiva o Funcionário Rotatividade do pessoal – índice de rotatividade do pessoal por departamento e por tempo ( mensal e anual); Absenteísmo do pessoal – índice de ausências voluntárias do pessoal por departamento e por tempo ( mensal e anual); Índice de desperdício:como baixos resultados,índice de manutenção de máquinas e equipamentos,horas perdidas de produção;
  15. 15. - Índice de qualidade; - Número de funcionários que pedem desligamento ou transferência; - Número de grevistas e reclamações por unidade e no total da empresa; - Índice de acidentes e questões de segurança física; - Número de sugestões de melhorias por colaborador, por área e por tempo ( mensal e anual ).
  16. 16. Benefícios na Organização Origens dos Benefícios Sociais: Os serviços e benefícios sociais têm história recente e estarão relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da empresa. As origens e o crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais devem-se aos seguintes fatores:
  17. 17. a) Atitudes e expectativas das pessoas quanto aos benefícios sociais; b) Exigências dos Sindicatos ( Acordo Coletivo); c) Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo;
  18. 18. c) Competição entre as organizações na disputa pelos talentos, seja para atraí-los ou mantê-los; d) Controle salariais exercidos indiretamente pelo mercado mediante concorrência preços de produtos e serviços; e) Impostos e contribuições atribuídos às empresas; estas procuram localizar e explorar meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.
  19. 19. Tipos de Benefícios Sociais Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o funcionário em três importantes áreas de sua vida. No exercício do cargo – Através de gratificações, seguro de vida, prêmios de produção, etc;
  20. 20. Fora do cargo, mas dentro da empresa - Oferecendo refeitório, cantina, transporte, lazer, etc; Fora da empresa, ou seja, na comunidade – Oferecendo atividades comunitárias, recreação, etc.
  21. 21. Benefícios – Quanto as Exigências. Podem ser Legais ou Espontâneos. A) Benefícios Legais: São Benefícios exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos, tais como: - 13º salário; - Férias; - Aposentadoria;
  22. 22. - Seguro de acidentes do trabalho; - Auxílio-doença; - Salário-família; - Salário-maternidade; - Horas extras; - Adicional por trabalho noturno.
  23. 23. Benefícios Espontâneos Benefícios Espontâneos São os benefícios concedidos por liberdade das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais. Os americanos os denominam fringe benefits.
  24. 24. Principais Benefícios: - Gratificações; - Seguro de vida em grupo; - Refeições; - Transporte; - Empréstimos; - Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio; - Complementação de aposentadoria
  25. 25. Observações Importantes. Os Benefícios, são temporários e estão agregados aos salários
  26. 26. Incentivos Os incentivos representam uma compensação financeira ou não ao funcionário; Os incentivos não agregam aos salários;
  27. 27. São formas de incentivo: - Premiação por alcance de meta; - Reconhecimento moral ( Famoso tapinha nas costas); - Bônus – em forma financeiro; - Bônus – em forma de folga; - Treinamento.
  28. 28. O Sistema de incentivos ou recompensas deve levar em conta o conceito de reforço positivo de Skinner: todo comportamento é determinado pelas suas conseqüências. O reforço positivo se fundamenta em dois princípios básicos: 1 – As pessoas procuram desempenhar suas atividades da maneira pela qual obtêm maiores recompensas ou benefícios; 2- A recompensa obtida atuam no sentido de reforçar, cada vez mais, a melhoria do desempenho;
  29. 29. O reforço positivo é orientado para resultados desejados. A teoria do reforço positivo considera que as pessoas se comportam por uma das determinadas razões: 1 – Porque um tipo ou nível de desempenho é consistentemente recompensado; 2- Porque um padrão de desempenho específico já foi recompensado, de maneira que ele será repetido na expectativa de que recompensa se repita.
  30. 30. A recompensa ou incentivo é alguma gratificação tangível ou intangível, em troca da qual as pessoas se tornam membros da organização ( decisão de participar ) e , uma vez na organização, contribuem com tempo, esforço ou outros recursos pessoais ( decisão de desempenhar ). Toda organização precisa cuidar da balança dos incentivos- contribuições. E o que significa as pessoas e organizações estão engajadas em um sistema em um sistema de relações de intercambio: as pessoas fazem contribuições à organização e dela recebem incentivos diversos.
  31. 31. Podemos afirmar que o Incentivo, é um processo pontual; Funciona com o fator motivador; É aplicado exclusivamente pela organização ou chefia imediata;
  32. 32. Trabalho de Equipe Na era da informação, o velho modelo burocrático ou não tem muita serventia. A organização hierárquica composta de departamentos e cargos está em extinção. Ela se caracteriza pela manutenção do Status quo quando o mundo dos negócios exige mudanças e inovação das organizações
  33. 33. Estas estão migrando rapidamente para um novo conceito de trabalho: ao invés de separar as pessoas em cargos individuais e fragmentados o segredo agora está em juntar as pessoas em equipes ou cédulas de produção, em grupos integrados de trabalho e atividades conjuntas. O resultado é totalmente diferente e melhor.
  34. 34. Tipos de Equipes Equipes funcionais cruzadas – São com,postas de pessoas vindas de diversas áreas da empresa ( Marketing, produção, finanças,engenharia) e são formadas para alcançar um objetivo específico através de um mix de competências. Quase sempre são designadas; Equipes de projetos: são formadas especialmente para desenhar um novo produto ou serviço. Os participantes são designados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente debanda após completada a tarefa;
  35. 35. Equipes autodirigidas: São compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de decisão para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos e externos; Equipes de força-tarefa: uma força-tarefa é designada para resolver imediatamente um problema.O grupo fica responsável por um plano de longo prazo para resolução do problema que pode incluir a implementação da solução proposta.
  36. 36. São características da Equipes: São conjuntos de pessoas com um objetivo comum em mente; As pessoas têm e compartilham os mesmos interesses; As pessoas decidem de maneira conjunta; Tem forte interconectividade e intercambio de idéias; Resultam em uma multiplicação de esforços das pessoas; Há forte interação emocional e afetiva.
  37. 37. Departamentalização, Descentralização e Desconcentração
  38. 38. Administração Centralizada - Direta É composta por órgãos ligados diretamente ao poder político central, nos diversos níveis do governo: País – Presidente, secretarias especiais e ministérios; Estados –Governador e Secretarias Municípios – Prefeitos e Secretaria
  39. 39. Administração Descentralizada – Indireta É composta por entidades com personalidades jurídicas próprias, responsáveis pela execução de atividades de governo, desenvolvidas de forma descentralizada e distante do governo central. Essas entidades permitem maior mobilidade, agilidade e flexibilidade às ações do Estado, e a cada órgão está vinculado a um órgão da Administração Direta.
  40. 40. Estrutura legal dos órgãos públicos. As entidades da administração descentralizada ( Indireta ), têm em comum autonomia, personalidade jurídica e patrimônio próprio, e são classificadas em:
  41. 41. Autarquia Personalidade jurídica de direito público; Criada por lei específica; Patrimônio e receita própria; Executa atividades típicas da administração pública. Exemplo – INSS , BACEN , CVM
  42. 42. Fundação Pública Personalidade jurídica de direito publico ou privado; Criada por lei específica ou autorizativa e registro em órgão competente; Sem fins lucrativo; Autonomia administrativa; Patrimônio próprio gerido pelo rerspectivo órgão de direção; Funcionamento custeado por recurso da União e de outras fontes Exemplo: Fundação Nacional do Índio
  43. 43. Empresa Pública • Personalidade jurídica de direito privado; • Patrimônio próprio e capital exclusivo da União. • Exemplo: Caixa Econômica Federal
  44. 44. Sociedade de Economia Mista • Personalidade jurídica de direito privado; • Instituída mediante lei autorizadora e registro em órgão próprio; • Sob az forma de sociedade anônima; • Maioria das ações em poder da União ou de entidade da administração indireta; • Exploração de atividade econômica • Exemplo – Petrobras.
  45. 45. CLASSIFICAÇÃO DOS ÓRGÃOS • Independentes – Executivo • Autônomos – Ministérios , Secretarias de Estados e Municípios • Superiores – Gabinetes e Secretarias-Gerais • Subalternos – Repartições
  46. 46. AGENTES DA ADMINMISTRAÇÃO • Agente Público - - exercem alguma função estatal e são autorizados a agir em nome do Poder Público; • Agentes Políticos – exercem mandatos eletivos ou participam das decisões mais importantes ed fundamentais do governo; • Agentes particulares – colaboram com a administração pública sem fazer parte dela, sem integrar sua estrutura, embora exerçam função de natureza pública; • Servidores públicos- trabalham para a Administração Pública em caráter profissional, com remuneração para diretamente dos cofres públicos.
  47. 47. Princípios da Administração Pública • Legalidade – sujeição de administrador público aos mandamentos da ei e às exigências do bem comum. Não há liberdade ou vontade pessoal. Só é lícito fazer o que a lei autoriza.; • Moralidade – capacidade do agente administrativo de distinguir o bem do mal, o honesto do desonesto, não • somente o legal do ilegal ; • Impessoalidade – ou princípio da finalidade – imposição ao administrador público de só praticar o ato para o • seu fim legal. É o fim legal que expressa o objetivo do ato, de forma impessoal; • Publicidade – divulgação oficial e ampla do ato, para conhecimento público e início de seus efeitos externos; • Eficiência – exigência de resultados positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades • da comunidade.
  48. 48. Aspectos importantes da Administração Pública • Governança e Governabilidade • A maior contribuição da reforma administrativa está voltada à governança, entendida como o aumento da • capacidade de governo, através da adoção dos princípios da administração gerencial.
  49. 49. A)Orientação da ação do Estado para o cidadão- usuário de seus serviços; B)Ênfase no controle de resultados através dos contratos de gestão; C)Fortalecimento e autonomia da burocracia no core das atividades típicas de Estado, em seu papel político e técnico de participar, junto com os políticos e a sociedade, da formulação e gestão de política publica;
  50. 50. D)_Separação entre as secretarias formuladoras de políticas e as unidades executoras dessas políticas, e contratualização da relação entre elas, baseada no desempenho de resultados; E) Adoção cumulativas de três formas de controle sobre as unidades executoras de políticas públicas: controle social direto ( através de transparência) das informações , e da participação em conselho), controle pela competição da administração
  51. 51. NOVA ADMINISTRAÇÃO PUBLICA A influencia da economia globalizada, trazendo consigo a política do neoliberalismo, determinou um novo modelo de Administração Pública, determinando a sua Flexibilição, eem realção a estrutura operacional do Estado. Dentro desse contexto, surgiram a partir do Governo Fernando Collor de Melo, os processos de privatizações..
  52. 52. Nova Estrutura da Administração Publica • Privatizações – Venda de Empresas Estatais ( Esfera Federal – Estadual e Municipal ). • Concessões – Repasse as empresas privadas o direito de administrarem o az estrutura operacional das Empresas concedidas – O Estado perde a propriedade da Instituição ou Serviço • Terceirização – Mantém-se a Instituição pública, e o corpo de funcionários e equipamentos são de responsabilidade do setor privado.
  53. 53. Agências Reguladoras São autarquias criadas por diversas Leis ( cada uma para um devido setor ou empresa privatizada), visando regular a estrutura de operacionalidade e qualidade de serviço oferecido a sociedade.
  54. 54. Departamentalização Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a configuração organizacional que será usada par agrupar as várias atividades. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se departamentalização. Com o crescimento da organização imprescindível se torna a departamentalização. São diversas as formas de departamentalização.
  55. 55. Principal Departamentalização Funcional A departamentalização funcional (por função) agrupa funções semelhantes para formar uma unidade organizacional. A departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente encontrada muito próxima à cúpula.
  56. 56. Departamentalização de produto Os problemas de coordenação sob uma abordagem funcional se tornam extremamente complexos e incômodos, especialmente quando precisam ser tomadas decisões rápidas e oportunas, já que a abordagem funcional é lenta e incômoda. Alguns produtos que a administração de cúpula julga terem maior potencial talvez não recebam a atenção que merecem e ninguém é responsável pelo desempenho dessas linhas de produtos. O que pode ser feito para resolver este dilema? Uma solução é passar essa responsabilidade para mini-organizações mais naturais e semi-autônomas formadas ao redor de produtos específicos, cada qual com suas próprias características. A isto se dá o nome de departamento de produtos.
  57. 57. Departamentalização territorial A departamentalização territorial, algumas vezes mencionada como regional, de área ou geográfica, é o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as operações. As filiais de bancos são geralmente estabelecidas desta maneira.
  58. 58. Descentralização do cliente A departamentalização do cliente consiste em agrupar atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A departamentalização de cliente é usada principalmente no agrupamento de atividades de vendas ou serviços. Em cada caso de esforço de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades específicas do cliente.
  59. 59. Departamentalização por processo A departamentalização por processo é um agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produção ou equipamento. É encontrada com mais frequência em produção. As atividades de uma fábrica podem ser agrupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento.
  60. 60. Departamentalização de projeto A departamentalização de projeto envolve a formação de equipes especializadas de vida limitada a independentes, necessárias à concepção de uma meta específica. O emprego deste tipo de departamentalização pode ser exemplificado através de uma organização incorporadoraconstrutora de imóveis, que está desenvolvendo alguns projetos imobiliários.
  61. 61. Descentralização Quando todo o poder para a tomada de decisão situa-se em um único ponto de organização na mãos de uma pessoa, tem-se uma estrutura centralização. O contraponto em que o poder está disperso, entre muitas pessoas, a estrutura estará descentralizada.
  62. 62. Descentralização Vertical A descentralização vertical diz respeito à delegação do poder de tomada de decisão aos escalões inferiores da cadeia de autoridade, da cúpula estratégica para a linha intermediária. O foco neste modelo está no poder formal.
  63. 63. Três questões hierárquicas surgem na descentralização vertical: 1) Que poderes de decisão devem ser delegados aos escalões inferiores de cadeia de autoridade? 2) A delegação pode ser feita até que ponto da cadeia de autoridade? 3) Como seu uso deve ser coordenado (ou controlado)?
  64. 64. Descentralização Horizontal Quando se analisa a descentralização horizontal, pretende- se ampliar a discussão sobre duas considerações. Em primeiro lugar, ao discutir a transferência de poder fora da estrutura, entra-se no campo do poder informal, especificamente do controle sobre a coleta de informações, a orientação dada aos gerentes de linha e execução de suas escolhas, em oposição, à liberdade de eles fazerem e autorizarem suas escolhas.
  65. 65. Flexibilidade • Objetivos Específicos: • a) Identificar a relação entre a estrutura horizontal e a flexibilidade • organizacional, para a descentralização do processo de tomada de decisão e adoção de uma • visão sistêmica; • b) Verificar a relação entre flexibilidade, estrutura organizacional e formação • de parcerias e equipes multidisciplinares; • c) Estudar modelos de organização que promovam a integração entre os • processos, as gerências e equipes de trabalho
  66. 66. • d) Propor um modelo de estrutura organizacional horizontalizada para um • Centro de Pesquisa com foco na geração de conhecimentos e de inovações tecnológicas, • baseado na gestão de projetos e processos; • e) Definir critérios para distribuição de funções de supervisão e assessoria • em relação
  67. 67. • a) A flexibilidade organizacional contribui para o desenvolvimento de um ambiente propício à geração de conhecimentos e inovações tecnológicas. Estrutura e Flexibilidade Organizacional para Empresas de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I)
  68. 68. A principal vantagem da integração vertical é o aumento do controlo. Por exemplo, uma empresa tem um contrato com um fornecedor para comprar uma quantia máxima de um produto, mas o contexto altera-se e a organização necessita de mais do que a quantidade fixada por um determinado período de tempo
  69. 69. Um outro benefício da integração vertical, relacionada com a anterior, é que a sua organização poderá investir em características altamente especializadas, o que pode representar uma vantagem em relação aos competidores, em que o seu fornecedor externo ou cliente poderiam não estar interessados. Desta forma pode investir, e melhorar os seus produtos.
  70. 70. A integração vertical oferece-lhe a oportunidade de ir ainda mais longe. Com características especializadas e com maior controlo sobre os inputs / as entradas, é possível que se consiga diferenciar dos seus competidores, e obter vantagem competitiva. Esta é uma forma de aumentar a sua quota de mercado, o que pode levar a um aumento de lucro.
  71. 71. • Se a integração vertical é feita a montante, para que a sua empresa possa ter acesso, sozinha, a um recurso raro (produto ou matéria-prima), tal poderá representar uma forte barreira aos seus competidores potenciais. Tal seria, definitivamente, um grande benefício da integração vertical para a sua organização!
  72. 72. ESTRUTURA EM REDES E O IMPACTO NA FLEXIBILIDADE ESTE MODELO É CARACTERIZADO POR TRÊS ELEMENTOS PRINCIPAIS:
  73. 73. • A descentralização orientada para o mercado, onde as atividades da firma são • realizadas por unidades de tamanho variável dotadas de uma relativa autonomia, • sendo controladas através de prescrição dos objetivos e metas pré- estabelecidas • e não de prescrição dos meios. Essas unidades são freqüentemente definidas a • partir do mercado e não da tecnologia ou dos processos. Esta é uma • conseqüência direta da crise do excessivo controle do modelo taylorista, assistese • a uma especialização em metas, produtos, processos, meios ou conhecimento • técnico;
  74. 74. • 2) O surgimento da forma contratual, dada às relações entre as unidades e suas • controladoras, bem como às relações horizontais entre as próprias unidades; • 3) O caráter plurifuncional das unidades pertencentes à rede, no sentido das • grandes funções clássicas da firma, das unidades da rede, implicando a • cooperação de conhecimento profissional dentro das células e de múltiplos • objetivos técnicos e comerciais, o que leva, muitas vezes, à formação de mini empresas • complexas. Veltz (2000) ressalta que esta regra não é absoluta – “há • células de concepção, células de venda etc. mas fundamentalmente, a orientação • para o mercado induz uma tendência à criação de mini-empresas complexas • mais do que desmembramentos operados sobre a base de divisões funcionais • tradicionais”.
  75. 75. Tecnologias da Informação e Comunicação
  76. 76. Antes de tudo, a informação Informação é um patrimônio, é algo que possui valor. Quando digital, não se trata apenas de um monte de bytes aglomerados, mas sim de um conjunto de dados classificados e organizados de forma que uma pessoa, uma instituição de ensino, uma empresa ou qualquer outra entidade possa utilizar em prol de algum objetivo.
  77. 77. Tecnologia da Informação A Tecnologia da Informação (TI) pode ser definida como o conjunto de todas as atividades e soluções providas por recursos de computação que visam permitir o armazenamento, o acesso e o uso das informações. Na verdade, as aplicações para TI são tantas – estão ligadas às mais diversas áreas – que há várias definições para a expressão e nenhuma delas consegue determiná-la por completo.
  78. 78. Profissional de TI As tarefas de desenvolver, implementar e atualizar soluções computacionais cabem aos profissionais de TI. Por causa de sua amplitude, a área é dividida em várias especializações, tal como acontece com a medicina, por exemplo. Sendo assim, há profissional de TI para cada um dos seguintes segmentos: banco de dados, desenvolvimento, infraestrutura, redes, segurança, gestão de recursos, entre outros.
  79. 79. A Tecnologia da Informação, portanto, não é apenas sinônimo de modernidade. É, acima de tudo, uma necessidade dos novos tempos, afinal, informação sempre existiu, mas não de maneira tão volumosa e aproveitável.
  80. 80. SIG – Sistema de Informações Gerenciais Um SIG (Sistema de Informações Gerais) pode ser definido como o processo de transformação de dados em informações, que serão utilizadas pelos executivos, no processo decisório da empresa. Entretanto, antes de se fazer uma abordagem mais profunda sobre SIG, sua aplicação, seus benefícios etc., cabe uma análise mais detalhada sobre os seus conceitos e componentes.
  81. 81. Sistema O conceito de sistema nos remete a “um conjunto de partes integradas e interdependentes entre si”. Todas as coisas fazem parte de um sistema, pois estão contidas em um ambiente, onde não estão sós. Por menor que seja um sistema, ele faz parte de um sistema inda maior, ou seja, existem sistemas dentro de sistemas. Uma empresa, por exemplo,é considerada um sistema composta por vários componentes: pessoas, finanças, recursos, setores etc.
  82. 82. Sistemas Aberto Para entendermos o termo “sistema aberto”, é necessário antes definirmos sistema fechado. É considerado sistema fechado, àquele que não interage com o meio externo, ou seja, não influencia e nem é influenciado. Um sistema aberto é aquele, que ao contrário, interage com meio externo, influenciando-o e sofrendo influências do mesmo. Toda empresa é considerado um sistema aberto, pois o tempo todo está num processo de troca e interação com o ambiente externo, como por exemplo, vendendo para clientes, comprando de fornecedores, perdendo para a concorrência etc.
  83. 83. Informação Antes de entender o conceito de informações, é necessária uma abordagem sobre “DADOS, INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO”. Dado: Um dado pode ser considerado como sendo a menor parte de uma informação. É um número, uma letra, um símbolo, que isolado, não apresenta significado algum. Informação: A informação é um conjunto de dados com significado. Que apresente um sentido para alguém e que sirva para gerar conhecimento. Conhecimento: O conhecimento é uma abstração pessoal. Cada pessoa conhece de sua forma. O conhecimento, de uma forma mais clara, pode ser considerado como a informação gera o conhecimento.
  84. 84. Cabe ressaltar que numa empresa, o conhecimento é gerado pelas pessoas (capital intelectual), o mais importante recurso de uma organização, pois é o conhecimento das pessoas que geram a criatividade e consequentemente, a inovação.
  85. 85. Gerenciais Gerenciais, são as práticas feitas pelos gerentes ou gestores, dentro da organização. O processo gerencial engloba, segundo os conceitos de Fayol, toda atividade de planejamento, organização, direção e controle. Gerenciamento, gestão, administração, são conceitos sinônimos.
  86. 86. Os Ambientes da Empresa e suas Influências Sendo a empresa um sistema aberto, ela sofre influências externas o tempo todo. É importante saber que essas influências nem sempre são negativas. As vendas, por exemplo, somente são possíveis graças a essa interação da empresa com o ambiente externo, pois os clientes se encontram nesse ambiente.
  87. 87. Ambiente Externo O ambiente externo à empresa é aquele que apesar de não está subordinado às políticas da organização, mantêm um relacionamento cotidiano e constante com a mesma. É composto por personalidades como clientes, fornecedores, concorrentes etc. Mesmo não sendo submissos a essa políticas a empresa exerce certo poder sobre suas decisões, dado o nível de relacionamento entre eles. Por exemplo, a empresa pode deixar de comprar matérias-primas de um fornecedor e forçá-lo a baixar seus preços ou melhorar o prazo de entrega.
  88. 88. Importância dos Sistemas de Informação O SIG pode trazer os seguintes benefícios para a empresa: ●Redução nos custos de operação; ●Melhoria no acesso à informação proporcionando relatórios mais precisos e rápidos com menos esforço; ●Melhor produtividade; ●Melhoria nos serviços oferecidos e realizados; ●Melhoria nas tomadas de decisões por meio de fornecimento de informações mais rápidas e precisas;
  89. 89. ●Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão; ●Fornecimento de melhor projeção dos efeitos das decisões; ●Melhoria na estrutura de poder para aqueles que entendem e controlam o sistema; ●Melhoria na estrutura organizacional, para facilita o fluxo de informações; ●Redução de grau de centralização de decisões na empresa; ●Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.
  90. 90. Noções de Administração Professor – Francisco Carlos M. da Conceição
  91. 91. Escolas de Administração • Abordagem Mecanicista • A) Escola Científica – Criada nos Estados Unidos Frederick Taylor • B) Escola Clássica – Foi desenvolvida na Europa por Henri Fayol
  92. 92. Escola Mecanicista • Henri Fayol, foi o primeiro administrador a enunciar as funções de administração, superando-a das outras atividades • Dentro da visão MECANICISTA, as principais responsabilidades dos administradores eram PLANEJAR, DIRIGIR E CONTROLAR as ações dos seus subordinados para obter deles a maior produção. A meta era conseguir os objetivos de produção dentro do programa pré-estabelecido;
  93. 93. Teoria da Administração Científica Segundo Henry Fayol – São os princípios da Administração Científica: Estudo de tempos e movimentos; Sistema de pagamento por peça produzida; Plano de bonificação e prêmios de produção; Definição de princípios de intensificação, economicidade e produtividade
  94. 94. Teoria da Administração Clássica • Segundo Henry Fayol – Princípios da Administração Clássica : Identificador das funções do administrador; Divisão do trabalho; Estabelecimento de princípios gerais universais da administração; Criação do salário justo – Emprego – Salário e Produtividade
  95. 95. Escola Humanística • Desenvolvida pelos Administradores e Psicólogos – Elton Maio e Oliver Sheldon. • Princípios da Escola Humanística. Influência de fatores psicológicos e sociais Sobre a produtividade; O administrador tem que se interessar mais pela formação moral de seus colaboradores; Buscar uma maior interação social de seus colaboradores
  96. 96. Escolher as pessoas certas para as atividades certas; A Escola de relações humanas, com sua descoberta, fez com que de desenvolvessem as teorias motivacionais
  97. 97. Outras Teorias A) Teoria da Burocracia – Desenvolvida por Wax Weber – Para Weber, o sistema social deve ser organizado racionalmente. Há que existir um modelo formal para o funcionamento das organizações. B) Teoria Neoclássica – Desenvolvida por Peter Drucker – Para Drucker – Deve-se deslocar do foco das atividades-meio, para o alcance dos objetivos;
  98. 98. C)Teoria Comportamental – Desenvolvida por Maslow – Baseia-se no estudo da Motivação Humana envolvendo o Homem como um ser complexo; O Estudo do comportamento dos indivíduos na organizações; D)Teoria das Contingências - Desenvolvida por Alvin Toffer – Diz a Teoria – As Organizações terão de ser inovadoras e as estruturas organizacionais, mais flexívei.s
  99. 99. • E) Teorias da Gestão de Qualidade – Desenvolvida por Deming,Juran, Ishikawa entre outros teóricos. Desenvolveu os Programa de Qualidade Total; • Ferramentas da Qualidade; Reengenharia.
  100. 100. Organização • Conceito: E uma entidade social, porque é constituída de pessoas, e dirigida para alcançar resultados,como lucros e proporcionar satisfação social.
  101. 101. • As organizações podem ser: • A) Formais • B) Informais
  102. 102. Organizações Formais • A Organização Formal, consiste num conjunto de encargos funcionais e hierárquicos orientados para os objetivos propostos pela organização – Produzir bens e serviços, ou prestar serviços governamentais, assistenciais, etc.
  103. 103. • Principais elementos da organização formal: • Divisão do trabalho; • Especialização; • Hierarquia; • Autoridade e Responsabilidade; • Racionalismo
  104. 104. Divisão do Trabalho • Características: • O objetivo imediato e funcional de uma organização voltada para à produção de bens é a divisão do trabalho, que nada mais é do que é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. • A Divisão do Trabalho, é subdividir o processo produtivo em etapas específicas, onde cada funcionário executa tal tarefa.
  105. 105. Especialização • Especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção. • O indivíduo exerce a execução da tarefa, não se importando se o mesmo gosta de executá- la
  106. 106. Hierarquia • É uma das consequêncais do princípio da Divisão do Trabalho, é a diversificação funcional dentro0 da organização; • Em toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores; • A Autoridade do ocupante do cargo aumenta à medida que ele sobe na escala hierarquica.
  107. 107. Autoridade e Responsabilidade • A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da estrutura; • A autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade.Dentro da organização formal ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui à medida que vai de cima para baixo na estrutura hierárquica; • Para Henry Fayol, a “autoridade” é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, formal e legitimada.
  108. 108. Racionalismo • A organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros devem sujeitar; • O racionalismo, visa determinar comportamentos esperados para indivíduo que se encontra em determinado nível hierárquico na organização
  109. 109. Tipos de Organização • Conceito – É o processo de apresentação de uma Organização através de um organograma e fluxograma, onde podemos afirma que se trata a melhor maneira de compreender suas características básica de Divisão do Trabalho, Especialização, Hierarquia, Distribuição de Autoridade, Responsabilidade e o Racionalismo.
  110. 110. Tipos de Organizações • A) Organização Linear; • B) Organização Funcional; • C) Organização Linha-Staff
  111. 111. Organização Linear • A Organização do tipo linear constitui a forma mais simples e mais antiga; • A denominação linear se deve ao fato de que entre superior e subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e de responsabilidade; • Essa estrutura é encontrada nas pequenas empresas ou nos estágios iniciais, pois as funções básicas ou primárias geralmente aparecem em primeiro lugar e passam a constituir o fundamento da organização.
  112. 112. Organização funcional • A Organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções para cada tarefa; • Criam-se e diversificam as áreas de trabalho, com atividades especializadas, capazes de proporcionar inovações rápidas e substanciais. • Essa flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos pontos fracos da estrutura linear.
  113. 113. Organização Linha-Staff Alguns autores, o denominam organização do tipo “hierárquico-consultivo”; Na organização linha-staff há características do tipo linear e do funcional, reunidas para Proporcionarem um tipo organizacional mais completo e complexo; A estrutura de linha-staff, visa dar um apoio técnico, de assessoria aos membros do nível estratégico da organização; O staff, só tem poder de orientação.Não tem poder de Decisão.
  114. 114. Elementos da Estrutura Organizacional • A Estrutura Organizacional se fundamenta no seguinte Tripé: • A) Planejamento • B) Direção • C) Controle
  115. 115. Planejamento • Conceito: • É a essência da administração em ajudar as organizações a prover e prever o futuro. Baseiam-se em acontecimentos passados, devidamente analisados e avaliados os seus resultados; • É uma Ferramenta gerencial, que ajudará a organização a dirigir e controlar os diversos processos que existem nela.
  116. 116. • Principais elementos do planejamento: • a) Definir os Objetivos • Para o Nível Estratégico da Organização os objetivos devem ser alcançados a longo prazo; • Para o Nível Tático da Organização os objetivos devem ser alcançados a médio prazo; • Para o Nível Operacional os objetivos devem ser alcançados a curto prazo
  117. 117. • b)Estratégia a ser utilizada – Há uma gama de estratégia. Por exemplo- Qualificando os funcionários, trocando de fornecedor de matérias primas. • c)Tempo – Por quanto tempo vai prevalecer o Planejamento; • d)Flexibilidade- Possibilidade de alterar as metas, realizar adaptação de emergência, ou outro fator que exija mudança no planejamento original.
  118. 118. Direção • Conceito É a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores Em todos os níveis da organização e de Seus respectivos subordinados; Para dirigir subordinados, um administrador tem que motivar, comunicar e liderar
  119. 119. • Dirigir é uma função complexa que inclui todas as atividades que visam encorajar os subordinados a trabalhar eficiente e efetivamente a curto e alongo prazo. • Esta função do executivo é difícil. A razão disto é que o administrador está lidando com um complexo de forças sobre as quais pouco sabe e sobre muitas das quais não tem nenhum controle.
  120. 120. Controle • Entende-se por controle o processo de aferição do desempenho em relação a um padrão e a correção dos desvios para assegurar a consecução de objetivos de acordo com plano; • Controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da organização e os planos delineados deverão ser alcançados
  121. 121. • “O Planejamento administrativo requer programas consistentes,integrados e articulados, enquanto o controle administrativo requer a conformidade dos planos aos atos”;(Henry Fayol) • Uma vez que o controle implica a existência de objetivos e panos, nenhum administrador pode controlar sem planos.Naturalmente,quanto mais claro, complexos e coordenados forem os planos e quanto maior o período para o qual foram feitos, mais complexos será o controle.

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