Riscos Estratégicos e Gestão

Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados
ENTERPRISE RISK MANAGEMENT
GESTÃO DE RISCOS ESTRATÉGICOS
Comissão de Riscos Corporativos do IBGC
Responsável:
Seung Lee

Sobre a Symnetics
Ciclo de gestão da estratégia
Visão Symnetics da gestão de riscos
Visão integrada de risco ao ciclo da estratégia
2

Sobre a Symnetics
3

ONDE A SYMNETICS ESTÁ
4
São Paulo
ArgentinaChile
Colômbia
México
Equador
Alemanha
Oriente
Médio
Belo Horizonte
Salvador
Fortaleza
Guatemala
Suíça
Itália
Ao longo da nossa
história, firmamos
importantes parcerias
internacionais, trazendo
métodos inovadores para
o Brasil e a América
Latina. Hoje, estamos
presentes em diferentes
regiões do país e do
mundo, totalizando mais
de 650 organizações
atendidas.

CLIENTES DA SYMNETICS NO BRASIL
5

ALIANÇA COM KAPLAN, CRIADOR DO BSC
6
Robert Kaplan
Professor da Harvard Business School,
um dos criadores do BSC e fundadores do Balanced
Scorecard
Collaborative

RESPALDO METODOLÓGICO
7
• Revisão técnica Symnetics
A Execução Premium foi desenvolvido por Robert Kaplan, a partir de
experiência da Symnetics (que é por diversas vezes referenciada na
publicação), trazendo as melhores práticas no vínculo dos processos à
estratégia

Sobre a Symnetics
8

O DESAFIO DA IMPLEMENTAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
9

COMPONENTES DO BSC
10

CICLO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA
11
1. Mapa Estratégico / Temas
2. Indicadores/ Metas
3. Iniciativas Estratégicas
4. Patrocínio / Stratex
II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA
PLANO ESTRATÉGICO
• Mapa Estratégico
• Indicadores e Metas
• Iniciativas estratégicas
• Plano Mestre – Iniciativas Priorizadas
• Stratex
III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
1. Unidades de Negócio
2. Unidades de Apoio
3. Empregados
I. DESENVOLVER A ESTRATÉGIA
1. Missão , Visão, Valores
2. Análise Estratégica/ Design
Estratégico
3. Formulação da Estratégia
12
3
1. Avaliações da estratégia
2. Avaliações Operacionais
V. MONITORAR E APRENDER
VI. TESTAR E ADAPTAR
1. Análise da lucratividade
2. Correlações estratégicas
3. Estratégias emergentes
IV. PLANEJAR OPERAÇÕES
1. Melhoria dos processos-chave
2. Planejamento das Vendas
3. Plano de Alocação de recursos
4. Orçamento
PLANO OPERACIONAL
• Dashboards
• Previsão de vendas
• Necessidades de recursos
• Orçamentos
Indicadores de
desempenho
Indicadores de
desempenho
Resultados
Processos
Projetos
Execução
4
5
6
Resultados

Sobre a Symnetics
12

Copyright© 2013 Symnetics – Todos os direitos reservados 13Copyright © 2012 Symnetics – Todos os direitos reservados
GESTÃO DE RISCOS AINDA É POUCO
CONHECIDO E APLICADO
“Todos querem fazer. Todos pensam que os outros
estão fazendo. Mas poucas pessoas realmente estão
fazendo isto, e ninguém está fazendo particularmente
bem.”
George Westerman, MIT research
Fonte: Financial Times, 2005
13

ESTRATÉGIA E RISCO SÃO 2 LADOS DA
MESMA MOEDA
14
“Estratégia é um conjunto integrado de
escolhas que posicionam a empresa na
indústria para atingir retorno superior no
longo prazo.”
As escolhas devem buscar a melhor equação risco / retorno. Mais do que
minimizar / controlar riscos, é importante ter consciência e gestão sobre os
riscos estratégicos.
Fonte: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture

MESMO QUANDO APLICADO, A CULTURA
CORPORATIVA NÃO É FAVORÁVEL
• Os líderes que tomam as decisões deveriam fazer a
análise e gestão dos riscos, mas isto não acontece;
• Os líderes não tem sua remuneração impactada
pelo nível de risco que tomam;
• Não existe accountability na gestão de riscos.
Fonte: ERM 2.0 makes everybody a risk anager, Walter Smiechewicz, Financial Executives, 2009
15

DEFINIÇÃO DE GESTÃO INTEGRADA DE RISCOS
(ENTERPRISE RISK MANAGEMENT)
“É um processo gerenciado pelo Conselho de
Administração, executivos e outros grupos de uma
entidade, aplicado na definição da estratégia de
forma sistêmica desenhado para identificar
potenciais eventos que podem afetar uma entidade
e gerenciar riscos dentro do limite de apetite por
risco e prover garantias razoáveis em relação ao
atingimento dos objetivos estratégicos.”
Fonte: COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework. 2004. COSO.
16

PONTOS EM COMUM ERM X BSC
• Foco na estratégia – ambos estão conectados à estratégia com o
objetivo de aumentar a possibilidade de implementação da estratégia
da empresa
• Visão sistêmica – ambos buscam uma visão sistêmica da empresa,
uma gerenciando a performance e outra os riscos
• Desdobramento – ambos podem ser desdobrados para unidades de
negócios e de suporte até o vínculo com os processos
• Alinhamento – ambos buscam uma forma balanceada e consistente
de gerenciar um grupo diverso e numeroso de pessoas através das
diversas dimensões de uma empresa
• Trabalho de todos - foco na responsabilização individual
• Continuidade – processo contínuo: ciclo de uso e aprendizado
Fonte: Strategic Finance. Working hand in hand: balanced scorecards and enterprise risk management. 2006.
17

NOSSA VISÃO SOBRE GESTÃO DE RISCOS
• Integração ao ciclo de gestão – devemos incorporar a gestão de riscos no
ciclo de gestão da estratégia e não tratá-lo como um mecanismo apartado da
estratégia;
• RAEs – decisões tomadas nas RAEs devem considerar e documentar os
riscos;
• Praticidade – é melhor ter um processo simples com a participação dos
decisores (executivos chave) do que um processo completo e burocrático que
está lá só para constar;
• Alinhamento – é necessário considerar os riscos interdepartamentais e
balanceamento de riscos
• Desdobramento – desdobrar riscos até o nível operacional pode ser “overkill”
e pouco prático. O compliance atende – mesmo que parcialmente - o nível
operacional. Nosso foco deve ser o estritamente estratégico;
• Regra de pareto – trabalhar com os TOP X riscos críticos;
• Accountability – o responsável pelo objetivo é responsável pelo risco, mas
com suporte e recomendações independentes da área de risco.
18

Sobre a Symnetics
19

CATEGORIAS DE RISCO E TRATAMENTO
Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Annette Mikes, “Managing risks a new framework”, june 2012
Categoria Abordagem de avaliação
do risco
Objetivo de
mitigação do risco
Tratamento do risco
Categoria I
Riscos de
compliance
• Auto avaliação de controle
• Diagnóstico dos controles
• Coleta de dados de near-
miss
• Banco de dados de
perdas operacionais
Evitar ou eliminar risco
de forma eficiente:
prevenção ativa
Compliance:
• Sistema de crenças e valores
• Regras de conduta
• Procedimentos padrões
• Controle interno
• Auditoria interna
Categoria II
Riscos de
execução da
estratégia
• Derivação de riscos do
mapa estratégico
• Mapas de risco (heat map)
• Modelos estatísticos de
risco (value at risk, risk-
adjusted return on capital,
risk-based performance
measures)
Reduzir probabilidade
de ocorrência e
impacto de forma
eficiente: mitigar
principais riscos
Mapa de riscos:
• Definição dos riscos
estratégicos críticos
• KRI (Key Risk Indicators)
• Plano de mitigação
• Análise dos riscos durante
reuniões estratégicas
Categoria III
Riscos externos
de variáveis não
controláveis
• Risk envisionment
• Cenários
• War game
• Modelos mentais
• Stress test
Reduzir impacto em
caso de ocorrência
Plano de contingência:
• Ações preventivas
• Ações corretivas
• Programas de seguro /
hedging
Escopo da proposta
20

INTEGRAÇÃO COM CICLO DE GESTÃO
21
• Analisar ambiente externo (CATEGORIA III)
• Uso de cenários e stress-test
• Garantir maior robustez à estratégia
• Analisar riscos de execução (CATEGORIA II)
• Eleger riscos críticos (considera também CATEGORIA III)
• Elencar KRIs dentro do mapa estratégico
• Desdobrar
riscos críticos
aos negócios
• Comunicar e
alinhar gestão
dos riscos
críticos
• Incorporar
monitoramento
dos riscos
críticos nas
RAEs
Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Norton, Ciclo de Gestão da Estratégia

PLANEJAR X GERIR COM CENÁRIOS
22
• Definir as premissas do ambiente externo
que balizam as decisões corporativas
• Garantir maior robustez à estratégia
PROBLEMA: organizações acompanham os
indicadores do plano mas não as premissas que
estavam por trás dele -> falha em antecipar os
movimentos do ambiente externo que deveriam
provocar ajustes no plano estratégico
Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Norton, Ciclo de Gestão da Estratégia
• Acompanhar de forma mais consistente e
dinâmica o comportamento das incertezas
críticas, fazendo, sempre que necessário
ajustes no plano estratégico e/ ou na
própria estratégia

ANÁLISE DE CENÁRIOS
23

MATRIZ IMPACTO X INCERTEZA
24
Volume de importações /
exportações (contêiner e ton.)
Regulatório 5
Regulatório 1
Navios maiores
Regulatório 6
Aumento da concorrência
Variação cambial
Regulatório 3
Regulatório 4
Regulatório 2
Infraestrutura de pessoal
dos órgãos anuentes
“Guerra de preços”
IMPACTOAlto
Baixo
NÍVEL DE INCERTEZABaixo Alto
Equilíbrio demanda x oferta
Regulatório incerto

25
• Gatilho para preço: acompanhar preço / condições de novos contratos
 Early sign: estudar proporção entre contratos spot / longo prazo
• Gatilho para demanda: acompanhar volume de contêineres movimentados
 Early sign: estudar rotas dos principais armadores (estão redirecionando para Santos?)
• Desacelerar plano de investimento
• Segurar planos de expansão / aumento de
escala
• Segurar alternativas de novos negócios
• Manter plano de investimento
• Buscar aumento de escala
• Buscar alternativas de aquisições
• Aumento de negócios
• Avaliar negócio
• Segurar plano de investimento
escala
Oferta > demanda Demanda > oferta
Queda normal de preço
“Guerra de preço”
ilustrativo

Demanda Capacidade real
Outros
BTP
Embraport
Em 2011
NO PERÍODO INICIAL DE EXPANSÕES DE CAPACIDADE, A
OFERTA DEVE SUPERAR DEMANDA, AFETANDO TARIFAS
Balanço demanda x oferta em 2011
(milhões de TEUs / ano)
Balanço demanda x oferta em 2015
(milhões de TEUs / ano)
Nota: em outros, são 0,36 milhões de TEUs em T-35 e T-37, 0,12 em Conceiçãozinha e 0,42 em Prainha
Fonte: estudo de infraestrutura portuária para o BNDES, 2011; informações das empresas
Situação de demanda maior que oferta Situação de oferta maior que demanda
Demanda Capacidade real Capacidade
nominal
No cenário base, esperamos uma queda
de X% na tarifa média
26

ANÁLISE DE CENÁRIOS: STRESS TEST
• Uma queda de X+Y% na receita projetada líquida pode “destruir valor” do Negócio A
• A captura de sinergias com outros negócios pode diminuir perdas potenciais no “negócio isolado”
Pressão nos preços: para “ocupar espaço”,
os novos entrantes devem competir
agressivamente em preço
Pressão nos volumes: em uma situação de
estabilidade, o market share tende a ser
proporcional a capacidade
Pressão nas receitas
Simulação de TBR considerando queda na receita projetada líquida (em%)
Nota:
1) A queda de tarifa simulada é pontual em 2014 e sustentado nos anos posteriores.
Fonte: análise Symnetics
AA%
= WACC
0% -1% -2% -3% -4% -5% -6% -7% -8% -9% -10%
WACC
Y
27

28
• Desacelerar plano de investimento
escala
• Manter plano de investimento
• Buscar aumento de escala
• Buscar alternativas de aquisições
• Aumento de negócios
• Avaliar saída do negócio
• Segurar plano de investimento
escala
Queda normal de preço
“Guerra de preço”
Demanda > oferta
Zona de perda de
valor
-(Z+T)%
-(X+Y)%

FinanceiraProcessosInternosAprendizadoe
Crescimento
Clientese
Mercado
Pessoas SustentabilidadeOrganização e Cultura
F5. Garantir níveis adequados de
margens para o negócio
Sinergia e IntegraçãoServiços agregadosExcelência Operacional Relacionamento com clientes
Infraestrutura e sistemas
Segmento A Segmento B
29

Análise de desempenho
No começo do ano, houve aumento de 15% na
demanda por janelas em relação ao mesmo período
do ano passado, resultando em um aumento de
10% nas tarifas cobradas, o que explica o aumento
da margem operacional.
Recomendações
• Tentar converter os contratos spot em contratos
de longo prazo, mesmo que seja necessário uma
redução considerável das tarifas de curto prazo
• Alongar os contratos com descontos
ILUSTRATIVO
Análise nas Reuniões de Acompanhamento da Estratégia (RAE)
Objetivo estratégico
15
18
20
0 0 0 0 0 0 0 0 0
jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 2013
Realizado Projeção
Margem operacional (%)
Principal(is) risco(s)
Tarifa cobrada
Proporção entre contratos spot / longo prazo (%)
Análise de risco
A maior parte dos novos contratos foram spot. Nos 3
primeiros meses do ano, representam 45% da
carteira, comparado com 18% no mesmo período do
ano passado. Isto pode sinalizar que o mercado já
está se preparando para negociação de preços ano
que vem (“guerra de preços”)
meta
30

FinanceiraProcessosInternosAprendizadoe
Crescimento
Clientese
Mercado
Pessoas SustentabilidadeOrganização e Cultura
A1. Ter um quadro de pessoal
qualificado, dimensionado e
motivado para suportar as
operações atuais e o crescimento
Sinergia e IntegraçãoServiços agregadosExcelência Operacional Relacionamento com clientes
Infraestrutura e sistemas
Segmento A Segmento B
31

. Ter um quadro de pessoal qualificado,
dimensionado e motivado para suportar as
operações atuais e o crescimento
Análise de desempenho
O desempenho do objetivo excede bastante em relação
a meta estabelecida para 2013. A tendência é crescente
e origina-se , em grande parte, de desligamentos
voluntários (do total acumulado no primeiro trimestre
de 2013, 90% dos casos foram voluntários).
Recomendações
• Acelerar o desenvolvimento e aplicação do procedimento de
entrevistas de desligamento;
• Mapear as áreas que tem um maior índice de desligamentos
voluntários e agendar reuniões com os principais representantes.Iniciativas
Resp. Prazo status
Estruturação de um
procedimento padrão
para desligamento de
pessoas
José 01/05/2013
EXEMPLO
Objetivo estratégico
Indicador estratégico
7
15
18
20
0 0 0 0 0 0 0 0 0
jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 2013
Meta Realizado Projeção
Rotatividade de pessoal (%)
Principal(is) risco(s)
Perda de atratividade do pacote de remuneração - Diretores
Horas extras elevadas – Quadro técnico operacional
32

EXEMPLO
Risco estratégico - Horas extras
elevadas - Quadro técnico operacional
KRI – Indicador de risco
KRI 1. Média de horas extras – quadro técnico operacional do porto
0
5
10
15
20
25
30
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
2012
2013
0 1 2 3 4
2010
2011
2012
Tecondi
Competidor 3
Competidor 2
Competidor 1
KRI – Indicador de risco
KRI 2. Pesquisa Hays – Pacote de remuneração diretores
(posicionamento em quartis)
Análise do KRI
KRI 1 – As horas extras do primeiro
trimestre de 2013 excedem em
25% o mesmo período em 2012.
Em parte, decorre do aumento do
número de contratos fechados e
nossa incapacidade de formar e
ampliar o quadro técnico
operacional.
KRI 2 – Nos últimos dois anos os
principais concorrentes
posicionaram o pacote de
remuneração a diretores no
terceiro e quarto quartis, como
decorrência do aquecimento da
economia e dificuldade de
reposição de profissionais para
posições de diretoria.
Análise do KRI
Recomendação
KRI 1 – Avaliar o gap de profissionais
necessário X o custo das horas extras que
estamos incorrendo para ajustarmos o
quadro. Certificar que as entrevistas atuais
de desligamento estão captando esta
informação.
KRI 2 – Elaborar estudo que mostre o
impacto financeiro de nos posicionarmos
no terceiro quartil e delinear um plano
para adequação.
Recomendação
Risco estratégico - Perda de atratividade do
pacote de remuneração - Diretores
33

EM UMA VISÃO DE RISCO X RETORNO, O NEGÓCIO A É
EXTREMAMENTE ATRATIVO
Risco alto
Risco baixo
Notas:
1) A TBR foi calculada de acordo com as projeções feitas no cenário base de crescimento entre 2 e 3,9% do PIB entre 2011 e 2021
2) Classificação de risco qualitativo e comparativo entre negócios – pesos utilizados: caixa 50%, retorno 30% e maturação 20%
3) Risco de caixa é a oscilação na geração de caixa do negócio – tipicamente, quanto maior a margem EBITDA, menor a oscilação
4) Risco de retorno é o risco inerente às premissas que foram levantadas na projeção
5) Risco de maturação é o risco relacionado ao nível de maturidade do modelo de negócio
Negocio A
• Considerando projeção com a
configuração atual
• Risco crítico: xxx
Negocio B
Negócio C • XXX
TBR(1) Caixa(3) ComentáriosSegmentos de negócio Maturação(5)
Retorno(4)
Retorno Risco(2) de
• Considerando a projeção feita
• Risco crítico: xxx
Negocio D
AA%
BB%
CC%
DD%
• XXX
34

Notas:
1) Curva de risco x retorno teórica somente para referência – não representa um cálculo matemático
Negócio A
Negócio B
Negocio C
Negócio D
Taxaderetornopotencial
Risco do negócio
altomédiobaixo
altomédiobaixo
EM UMA VISÃO DE RISCO X RETORNO, O NEGÓCIO A É
EXTREMAMENTE ATRATIVO
Enterprise value
estimado 2011
Entretanto, o mercado tende a se
auto-ajustar com TIR menores para
novas Negócio B e aditivos para
manter um balanço risco x retorno
35

EVOLUÇÃO DO ERM
36
As formas antigas de gerenciamento de riscos não mais se aplicam. Empresas estão
reconhecendo a necessidade de endereçar o tema risco no seu processo de gestão e tomada de
decisão, movendo-se de uma posição reativa para uma abordagem mais pró-ativa.
Risco é responsabilidade
de todos
Risco não é minha
responsabilidade
Monitoramento e
mensuração
Haphazard risk
quantification
Definição de
responsabilidades pelos
riscos
Riscos sem responsáveis
Riscos corporativosLimites
Otimização dos riscosMitigação de riscos
Foco nos riscos críticos
Sem foco. Considera todos
os riscos
Desenvolvimento do
portfólio de riscos
Identificação e análise de
riscos
Riscos considerados a
partir da estratégia de
negócios
Riscos tratados de forma
individualizada
O presenteO passado O futuro
Consideração da gestão de riscos
corporativos por agências de rating '(Ex:
Standard and Poors, Moody) -
Classificação das corporações
Aumento das exigências de órgãos
reguladores no que tange ao
gerenciamento de riscos corporativos
(Ex: BACEN)
Novas exigências para empresas
listadas no que tange ao gerenciamento
de riscos (e.g., NYSE / CVM 480)
Análise de riscos inserida de forma
estruturada em todo o processo de
planejamento e gestão

SYMNETICS
Alameda Rio Negro, 1030 – 2º andar
Alphaville – Barueri | SP
(55 11) 4134-8200 | www.symnetics.com.br
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GRATOS!
(11) 99368-4708
seung@symnetics.com.br
Seung Lee
37

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