O RH-RIO 2017 aborda o que está acontecendo no Brasil e no mundo e os desafios que este cenário gera para as organizações, principalmente para a área de Gestão de Pessoas. Apresentação realizada por Fanny Schwarz, sócia diretora da Symnetics no evento RH RIO - 43º Congresso Estadual de Gestão de Pessoas do Rio de Janeiro, realizado nos dias 06 e 07 de Junho.

1. "Incorporando a Estratégia no DNA da Cultura
Organizacional”

2. Organizações referenciais Brasileiras estão
implementando suas estratégias de forma
confiável e ágil…

3. ... através de um processo integrado e
completo de Gestão da Estratégia

4. Tradução da Estratégia
Elementos de
Comunicação
da Estratégia
Elementos da
Gestão
da Estratégia
Definição dos
Grandes
Direcionadores
Estratégico da
Organização
Alinhamento e
Formulação
Estratégica
(Proposta de
Valor)

6. Elementos de Gestão e Implementação da
Estratégia: Indicadores, Metas e Projetos
Iniciativas ajudam a reduzir o gap
(diferencial) entre o desempenho
atual e o desejado
PROJETO /INICIATIVA
Implementar sistema
de gestão automático
das ordens e treinar
todos os
representantes
Tempo da ordem
de compra ao
despacho
12 horas
Indicador
Meta
Atual Meta
18
12
Tempo(horas)
GAP
(diferencial)
Indicadores e metas registram o nosso progresso em direção ao
alcance e comunicação da intenção do objetivo
INDICADORES/ METAS
OBJETIVO
Melhorar o
desempenho da ordem
de compra
Objetivos articulam os componentes
da nossa estratégia

7. A Estratégia Traduzida por completo...
Exemplo Empresa de Energia
• Desenvolver a competência
• Correlação de remuneração com
desempenho
• Programa de treinamento de liderança
• ROCE
• Crescimento da receita
• Taxa de utilização dos ativos
• Custos de operação / clientes
• Maximiar o retorno do investimento
• Crescimento lucrativo
• Alavancar a base de ativos
• Gerenciar custos operacionais
• Índice de cobertura de competências estratégicas
• Horas de treinamento em competências estratégicas (D)
• Avaliação de satisfação dos funcionários (escala de 5 pontos)
• Avaliação da eficácia de liderança (avaliação superior - escala de
5 pontos)
• Garantir o desenvolvimento de
competências dirigidas para o mercado
• Assegurar a Satisfação do Funcionário
• Efetividade na Liderança de Classe
Global
Objetivos Indicadores (D=Drivers) Iniciativas
14%
6%
80%
$150
FY01
14.5%
8%
85%
$140
FY02
15%
12%
90%
$125
85%
15
4.5
4.5
FY03
Metas
• Obter a fidelidade do cliente
Aprendizado&
Crescimento
• % da receita de produtos/serviços desregulamentados
• % da receita de comércio
• Receita para novos serviços
• % de clientes atendidos através de alianças e joint ventures
• Pipeline de produtos/serviços NPV
• % de porta de protocolo de reuniões de projetos de P&D (D)
• Satisfação clientes/associados (escala de 5 pontos)
• Índice de confiabilidade
• Cobertura de comunicação/educação (%)
• % de planos de comunicação/educação executados (D)
• % de entregas prometidas
• Taxa de captação de novos produtos
• Projetos de pesquisa de mercado atualizados (D)
• Avaliação da satisfação do cliente – Centro de A.C. (ver acima)
• Tempo de ciclo das soluções de problemas – Centro de
Atendimento ao Cliente (D)
• % de taxa de capacidade alcançada
• Melhoria na produtividade dos funcionários
• % da redução de custos
• Custo de rompimento vs. plano
• Tempo de recuperação (D)
Crescimento dos Negócios
• Capitalizar as oportunidades de
desregulamentação
• Otimizar oportunidades de prest. Serv.
• Desenvolver serviços inovadores
• Usar alianças e joint ventures
• Pesquisa & Desenvolvimento de
serviços cruzados
Apoio Contínuo ao Público
• Criar e Gerenciar relações de forma
pró-ativa
• Garantir confiabilidade dos serviço
• Comunicar/educar clientes
Excelência no Serviço de Atendimento
ao Cliente
• Entrega de serviços para grupos
cruzados / Compreender drivers de
clientes
• Processos de atendimento efetivos
Otimize os Negócios Básicos
• Otimizar o uso dos ativos
• Maximizar retorno na alocação de
Recursos
• Gerenciamento contínuo de custos
• Gerenciamento da empreendimentos
de alto risco
• Desenvolvimento de infra-estrutura de
telecomunicações
• Estimativa dos riscos de vendas
• Programa de alianças em pesquisas
• Manutenção preventiva
• Programa de extensão à comunidade
• Programa de marketing de vendas
cruzada
• Automação do despacho de serviços
• Atualização do CIS
• Integração do software de call center
• Benchmark em manutenção
• Benchmarking de Serviços
Compartilhados / Terceirização
• Implementação de ERP
5%
10%
$500M
10%
$500M
90%
4.0
90/100
100%
80%
90%
20%
90%
85%
6h
80%
2%
4%
+/-15%
8h
7%
12%
$550M
20%
$550M
95%
4.5
92/100
100%
85%
95%
25%
95%
89%
4h
85%
3%
5%
+/-10%
4h
10%
15%
$600M
25%
$600M
100%
4.5
95/100
100%
90%
97%
30%
100%
95%
3h
90%
4%
6%
+/-5%
2h
Interno
Finan-
ceiro
Clien-
tes
85% • Programa de fidelidade do cliente• Avaliação de Satisfação dos Clientes 90%80%
75%
12
4.0
4.5
65%
10
3.0
4.0

8. Desdobramento da Estratégia: Alinhar a
Organização para criar Sinergias
• Scorecard Corporativo
•Unidades de
Negócio
• Outras Unidades
• Áreas de Apoio
Processos e Estrutura Organizacional
•Parceiros

9. Monitorar e Acompanhar a Implementação
da Estratégia: Exemplo Empresa Energia

10. “Como está…” “Como será…”
Visão de produto Foco Visão de cliente
Visão fragmentada de cliente Comercial Visão única de cliente
Proposta de valor única Diferenciação Proposta de valor segmentada
Falta de integração / silos Integração Autonomia com integração / sinergia
Dados fragmentados / sistemas
independentes
Sistemas
Dados único compartilhados / sistemas
interligados
Responsabilidade socioambiental isolada RSA
Responsabilidade socioambiental
integrada com gestão
Acompanhamento de orçamento Gestão Acompanhamento da estratégia
exemplo
No entanto a implementação e execução
da Estratégia requer mudanças

11. Norton diz:
“ …gerenciar a estratégia é gerenciar a mudança.”
“Para que um Programa de Gestão da Estratégia
seja bem sucedido deve-se reconhecer que não se
trata de um Projeto de “Mensuração” mas sim um
Processo de “Mudança”.

12. 14
Existem Pilares adicionais que são
fundamentais para a execução da estratégia
Sistema de
gestão
Processos de
monitoramento
Estrutura
Organizacional
Pessoas
Liderança
Cultura
Estruturantes Comportamentais
Execução
da
estratégia

13. 95% dos colaboradores da base não compreendem a Estratégia
CORP
Un. Neg.
Equipes motivadas e com atividades alinhadas à Estratégia
Criar Mobilização e
Compreensão da
Estratégia
Alinhar objetivos de equipes
e indivíduos à Estratégia
Alinhar incentivos e
remuneração à Estratégia
Os Processos de
RH são essenciais
para mover a
Estratégia do Topo
para a Base
O Desafio: Transformar a Estratégia em
Tarefa de Todos
Processo de Cima para
Baixo para Compartilhar
a Estratégia e Alinhar a
Equipe
Processo de Baixo para
Cima para Internalizar e
Executar a Estratégia

14. Gestão do
Desempenho
Comunicação
Gestão de
Talentos
Cultura
Organizacional
Liderança
Remuneração
Os objetivos individuais estão
vinculados à estratégia corporativa
Todos na organização
compreendem a estratégia e como
colaborar em sua implementação
A organização sabe quais
competências precisa e como
obtê-las
Existe uma cultura interna que
apoia a estratégia e sua
implementação
Existem ferramentas que ajudam
no desenvolvimento de líderes
A remuneração e incentivos estão
vinculados com os objetivos
estratégicos
Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos

15. Gestão do
Desempenho
Comunicação
Gestão de
Talentos
Cultura
Organizacional
Liderança
Remuneração
Os objetivos individuais estão
vinculados à estratégia corporativa
Todos na organização
compreendem a estratégia e como
colaborar em sua implementação
A organização sabe quais
competências precisa e como
obtê-las
Existe uma cultura interna que
apoia a estratégia e sua
implementação
Existem ferramentas que ajudam
no desenvolvimento de líderes
A remuneração e incentivos estão
vinculados com os objetivos
estratégicos
Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos

16. A Mudança Cultural
Quem pode ter acesso?
Poucos privilegiados
A comunicação dos problemas
“Melhor morto do que no
vermelho”
Competição vs. Cooperação
Ser o melhor individualmente
Reduzindo os relatórios
Produzir dados e relatórios
“just-in-case”
Dê acesso a todos
Admita seus problemas
Como nós podemos ajudá-lo?
Quais são os novos recursos
necessários?
Estar no melhor time
Poucos
Focados
A ESTRATÉGIA É TRABALHO DE
TODOS
“A ÚNICA COISA PIOR QUE
UMA MÁ NOTÍCIA, É UMA MÁ
NOTÍCIA ATRASADA”
A ESTRATÉGIA É UM TRABALHO
DE EQUIPE
NÃO VOU LER SEUS VELHOS
RELATÓRIOS

17. A liderança tem uma importância
estratégica única:
FORMULAÇÃO
RESULTADOS
O exercício da liderança elimina a
lacuna entre a formulação e a
execução da estratégia e,
melhora exponencialmente o
retorno dos investimentos
correntes e futuros

18. JORNADA DE TRANSFORMAÇÃO
VISÃO GERAL
ENGAJAMENTO E
PLANEJAMENTO
ANO 2
PREPARAÇAO
ANO 1
Entender contexto
Empresa para
transformação –
maturidade/prontidão,
expectativas/objetivos e
alcance
Sessões bimensais de
acompanhamento e mentoria
em transformação equipe executiva
(liderança)
Feira de transformação – evento
de apresentação e priorização de
protótipos para stakeholders
Selecionar até 25 pessoas
por meio de “desafio”e
realizar assessment
individual / equipe
seleiconada - perfil para
transformação.
Alinhamento da equipe
executiva para transformação
Propor e formalizar junto
à equipe executiva
(liderança) o “modelo” de
transformação Empresa
Planejar ano 2 do programa
com participação de parte
dos 25 profissionais
(multiplicadores).
MAI - JUL
AGO A FEV
FEV-ABR
JORNADA
DE
TRANSFORMAÇÃO
SUSTENTAÇÃO
DO MOVIMENTO
SOLUÇÕES
INOVADORAS
PARA
DESAFIOS DO
NEGÓCIO
3 equipes/
Projetos
Convite a xxx
pessoas.
CONCEITOS E
PROTÓTIPOS
Comunicar e
engajar demais
profissionais no
movimento
Avaliar resultado
das etapas 1 e 2
Planejar e executar
chamada para participar
do programa: público alvo,
identidade do programa,
ações de engajamento/
incentivos aos
stakeholders.
BootCamp de
transformação –
capacitação equipe
selecionada com imersão
nos conceitos e métodos de
transformação
Selecionar até 25
pessoas
LANÇAMENTO
E BASES PARA
O PROGRAMA
Sessões mensais de mentoria (conceitos,
métodos) para aprendizado na prática de 3
equipes/3 projetos de um processo completo
de transformação com stakeholders e
esoecialistas.

19. Gestão do
Desempenho
Comunicação
Gestão de
Talentos
Cultura
Organizacional
Liderança
Remuneração
Os objetivos individuais estão
vinculados à estratégia corporativa
Todos na organização
compreendem a estratégia e como
colaborar em sua implementação
A organização sabe quais
competências precisa e como
obtê-las
Existe uma cultura interna que
apoia a estratégia e sua
implementação
Existem ferramentas que ajudam
no desenvolvimento de líderes
A remuneração e incentivos estão
vinculados com os objetivos
estratégicos
Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos

21. Importância da Comunicação
“Empresas comprometidas com uma Comunicação
Estratégica têm retorno para os acionistas 16%
superior. Esse comprometimento proporciona
também à administração um fluxo dinâmico de
informações que pode fazer a organização mais
saudável a longo prazo.
As companhias com alto desempenho têm maior
percentual de empregados que compreendem
claramente seus objetivos globais e as habilidades
que precisam desenvolver para ser bem sucedidos.”
Paul Sanchez – Diretor Associado do Grupo Watson Wyatt – USA
Pesquisa Watson Wyatt Worldwide – Estudo com 913 empresas no mundo, 50% com alto desempenho nos
últimos 3 anos e mais de 5000 empregados.
Resulta-
dos de
Operações
Feedback Mensagem
Recebido
Compreendido
Aplicado
Público
Meio de
comuni-
cação
Objetivos/
Estratégias
O processo de comunicação deve ser
gerenciado de maneira a assegurar a
agregação de valor à organização.

22. Comunicação da Estratégia
The
Jetsons
The
Flintstones

23. Só existe uma forma de garantir
entendimento comum
90%
Falando e Interagindo
75%
Falando
50%
Vendo e Ouvindo
30%
Vendo
20%
Ouvindo10%
Lendo
Fonte: Johnson & Johnson Retention Study
A comunicação face a face é o melhor canal para o
entendimento da mensagem
Somente será possível engajar as pessoas se abrirmos espaço para
discussão com a participação efetiva dos Líderes
As pessoas retêm a mensagem quando estão...

24. Exemplo HSBC: Educando os Colaboradores
– E-Learning
• 5.000 colaboradores
• 95% dos colaboradores
avaliaram o e-learning
entre bom e excelente
– Treinamentos Presenciais – Jogos
• Learning Map

25. Com uso de
Learning maps
Exemplo Canais de Comunicação
VW Brasil

26. Gestão do
Desempenho
Comunicação
Gestão de
Talentos
Cultura
Organizacional
Liderança
Remuneração
Os objetivos individuais estão
vinculados à estratégia corporativa
Todos na organização
compreendem a estratégia e como
colaborar em sua implementação
A organização sabe quais
competências precisa e como
obtê-las
Existe uma cultura interna que
apoia a estratégia e sua
implementação
Existem ferramentas que ajudam
no desenvolvimento de líderes
A remuneração e incentivos estão
vinculados com os objetivos
estratégicos
Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos

27. Exemplo de Desdobramento até o nível de equipes
ou indivíduos
• Scorecard Corporativo
•Unidades de
Negócio
• Outras Unidades
• Áreas de Apoio
Processos e Estrutura Organizacional
•Parceiros

28. Competências e Avaliação de
Desempenho alinhada com a Estratégia

29. Remuneração Variável: reconhecendo a
implementação da Estratégia
Desenho do novo modelo de
remuneração variável,
contemplando:
• Competências exigidas
• Vínculo com a estratégia
• Critérios e pesos
• Processo e frequência de
acompanhamento
Alinhamento de metas feito em dois momentos:
• Fator C com a Gestão Estratégica
• Fatores C, B e A
“O GD é notadamente reconhecido como um
alavancador da estratégia para a Polibrasil.
Sua função é distribuir metas desafiadores a
todas as gerências, buscando alinhar o
objetivo da remuneração variável às metas de
curto e longo prazo.”

30. O caminho...
Negócio RH

31. Fanny Schwarz
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Cel: 11 99129 4021
Tel: 11 4134 8200