Formulação_Gestão_AMCHAM_GO

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PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO E GESTÃO DA
ESTRATÉGIA
TRILHA ESTRATÉGICA
29 DE JUNHO 2017

QUESTÃO PARA DISCUSSÃO
Como você define Estratégia?
Que elementos integram a
Estratégia?

NOSSO PONTO DE PARTIDA PARA A ESTRATÉGIA
“Estratégia é
um conjunto integrado de
escolhas que posicionam a
empresa para atingir retorno
e/ou oferecer valor superior no
longo prazo.”
Fonte: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture
3

TESTE DE CONSISTÊNCIA DE UMA BOA ESTRATÉGIA
Fonte: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture
CONSISTÊNCIA INTERNA
CONSISTÊNCIA EXTERNA
CONSISTÊNCIA DINÂMICA
Aproveita oportunidades?
Neutraliza ameaças?
O todo é coerente?
O todo é maior do que as
partes?
Olha para o futuro?
Antecipa movimentos do
mercado?
4

APESAR DE HAVER DIFERENTES ESCOLAS DE
ESTRATÉGIA, EXISTEM ALGUNS PONTOS DE
CONCORDÂNCIA ENTRE ELAS
• Diz respeito tanto à organização como ao ambiente
• Envolve tanto o conteúdo como o processo de decisão e implementação
• Pode ser deliberada ou emergente
• Afeta o bem-estar geral da organização
• Pode ser corporativa e de negócio
• Sua natureza é desestruturada, não programável, não rotineira e não
repetitiva
“ ... A estratégia envolve exercícios conceituais, assim como analíticos. Alguns autores
enfatizam a dimensão analítica mais que as outras, mas a maioria afirma que o coração
da formulação de estratégias é o trabalho conceitual feito pelos líderes da organização”.
Fonte: Chaffee, E. E. 1985. ‘Three models of strategy’. Academy of Management Rewiew, vol. 10, n. 1, 89-98.

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EXEMPLO DE UM PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
Entendimento do Contexto e Seleção de Oportunidades
Visão Sistêmica de pontos
fortes e fracos com
explicitação das causas raiz
Cenários ou
Identificação de
Configurações do Futuro
Formulação da Estratégia
Definição da Visão,
gap de valor e
Grandes
Direcionadores
Estratégicos
Análise da
competitividade e
atratividade de
linhas de produtos,
mercados e
oportunidades
selecionadas
Definição da
Proposta de Valor
Consolidação do
Modelo de
Negócios
Ambição Inicial
Grandes Aspirações
Estratégicas para a Vivara
Análise de Implicações e
Seleção de Oportunidades
Consolidação da
Agenda da
Mudança

EXEMPLO DE DEFINIÇÕES DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
ÁREAS DE
DESENVOLVIMENTO DA
ESTRATÉGIA
OBJETIVO QUESTÕES FUNDAMENTAIS ATIVIDADES REPRESENTATIVAS
MISSÃO, VALORES, VISÃO Reafirmar as diretrizes de
mais alto nível sobre o
propósito e conduta da
organização
Estabelecer a visão em termos
que conduzam à execução.
• Análise da Missão
• Valores Essenciais
• Declaração da Visão
ASPIRAÇÕES:
DIRECIONADORES
ESTRATÉGICOS
Definir com clareza os alvos
financeiros (ou da missão)
mais importantes.
Estabelecer o modelo
econômico que será usado
durante todo o processo de
gestão da estratégia.
• Alvos de 3-5 anos
• Decomposição do Gap de Valor
• Modelo Financeiro
• Temas Estratégicos
ENTENDIMENTO DO
CONTEXTO E
OPORTUNIDADES:
ANÁLISE ESTRATÉGICA
Identificar, através de
análises estruturadas, os
fatos, forças e experiências
que impactam e modificam a
estratégia.
Definir o vínculo entre forças
influentes e o processo de
criação de valor.
• análise Macroambiental (PESTEL)
• análise Microambiental ( (5 Forças)
• análise Interna (Cadeia de Valor)
• Revisão dos dados de performance
• Identificação de Questões-Chave
(SWOT)
FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
Definir onde e como a
organização vai competir
Assegurar que as mudanças na
estratégia estejam vinculadas a
mudanças no planejamento e
processo de execução.
Estabelecer limites permitidos
para mudança.
•Agenda de Mudanças Estratégicas
•Onde Competir (nichos)
• Diferenciais (Proposta de Valor)
• Como Competir (Mapa Estratégico)
• Modelo Financeiro / StratEx
(Em que tipo de negócio
estamos?)
(Para onde estamos indo?)
(Quais são nossas questões-
chave?)
(Como competir melhor?)
7

MAS NA PRÁTICA...
• Estratégias são hipóteses
• Não existe UMA ÚNICA estratégia correta: existem várias possibilidades
• NÃO teremos todas as informações que precisamos para definir a melhor
estratégia...
• Todo líder tem uma estratégia: estratégia de vendas, estratégia de
marketing, estratégia financeira... A questão é o alinhamento
• É importante que a estratégia seja discutida no grupo de liderança para
que ajam a favor de um denominador comum.
8

TRADICIONALMENTE O HORIZONTE DE
PLANEJAMENTO ESTÁ VINCULADO À VELOCIDADE DE
MUDANÇA DO SETOR
Fonte: Fine, C., Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage, Perseus, 1998.
Setor
Tecnologia de
Produtos
Tecnologia
de
Processos
Organização
Micro
Computadores
< 6 meses 2-4 anos 2-4 anos
Brinquedos e
Jogos
< 1 ano 5-15 anos 5-15 anos
Automóveis 4-6 anos 4-6 anos 10-15 anos
Indústria
Farmacêutica
7-15 anos 10-20 anos 5-10 anos
Aço 20-40 anos 10-20 anos 50-100 anos
Papel 10-20 anos 20-40 anos 20-40 anos
– Indústrias voláteis – horizontes curtos: 1 a 2
anos
– Indústrias maduras ou estáveis: 8 a 10 anos
– Em média: 3 a 5 anos.
– Freqüência de introdução
produtos
– Ciclo de vida de produtos
– Alteração do público alvo
– Alterações no modelo de
negócios
Determinante do ritmo de
mudança
Horizonte de planejamento
9

NO ENTANTO O AMBIENTE DE INCERTEZAS É
CRESCENTE
› O mundo de hoje é o das incertezas.
› Obriga que a estratégia seja dinâmica, mudando
sempre que necessário para adequar-se a um novo
ambiente de negócios.
› Tendência para métodos estratégicos que
direcionam mais do que ditam os planos.
› Necessidade de modelos de gestão mais flexíveis
para absorver o dinamismo da estratégia.
› Uso de ferramentas de tomada de decisões que
trabalham com uma abordagem multidimensional
da organização.
10

Os fatores não financeiros que mais influenciam na avaliação das
empresas pelos acionistas:
MundoBrasil
Governança corporativa
Êxito na execução da estratégia
Estratégia e capacidade administrativa
Políticas de disclosure
Relações com investidores
Capacidade de lançar novos produtos
Crescimento da base de clientes
Participação no mercado (market share)
Respeito ao meio ambiente
Responsabilidade social corporativa
Fonte: Estudo de Percepção do Investidor, Brasil 2005, Instituto Brasileiro de
Economia (IBRE), da Fundação Getúlio Vargas (FGV), 2005.
Fonte: “Measures That Matter” 2008 – Ernst & Young
142 empresas na América do Norte, Europa e Ásia
Execução da estratégia – 87%
Qualidade da estratégia corporativa – 79%
Governança corporativa – 74%
Força da marca – 74%
E A PERCEPÇÃO DE VALOR DO ACIONISTA NÃO SE
LIMITA APENAS À UMA BOA ESTRATÉGIA
11

“Menos de 10%
das estratégias
formuladas são
executadas
eficazmente!”
- Revista Fortune
E EXISTEM DESAFIOS NA IMPLEMENTAÇÃO DA
ESTRATÉGIA...
Estratégia
Resultados
Efetivos

… POR QUE ORGANIZAÇÕES FALHAM NA
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA?
Compreensão da
Visão
95% do nível
operacional não
compreende a visão
de futuro
Remuneração
Mais de 75% das
organizações
brasileiras não
vinculam incentivos e
remuneração à
estratégia
Agenda Executiva
85% dos
executivos gastam
menos de uma
hora por mês
discutindo a
estratégia
A estratégia não é
gerenciada!
Recursos
78% das
organizações
brasileiras não
vinculam o
orçamento à
estratégia

Mais de 70%1 das organizações possuem um processo
formal de planejamento estratégico.
Fonte: 1) Pesquisas publicadas no Bain Management Tools (2007) e McKinsey Quarterly Web Survey
A maior parte não o utiliza
para a tomada de
decisões estratégicas.
Entre as preocupações estão a
forma de executar, comunicar
a estratégia e medir e
acompanhar o desempenho.
Os executivos continuam em busca de uma solução para a execução da
estratégia, vinculando o planejamento ao processo de gestão da estratégia.
… POR QUE ORGANIZAÇÕES FALHAM NA
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA?

O DESAFIO ESTÁ NA ESTRATÉGIA MAS TAMBÉM EM
SUA IMPLEMENTAÇÃO
FORMULAR TRADUZIR GERIR
Estratégia Resultados
... para assegurar o
foco
... para assegurar
o entendimento.
... para assegurar
os resultados
dentro do
planejado
Necessidade de um modelo de gestão
15

O MODELO: O SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DA
ESTRATÉGIA
1. Mapa Estratégico / Temas
2. Indicadores/ Metas
3. Iniciativas Estratégicas
4. Patrocínio / Stratex
II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA
PLANO ESTRATÉGICO
• Mapa Estratégico
• Indicadores e Metas
• Iniciativas estratégicas
• Plano Mestre – Iniciativas Priorizadas
• Stratex
III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
1. Unidades de Negócio
2. Unidades de Apoio
3. Empregados
I. DESENVOLVER A
ESTRATÉGIA
1. Missão , Visão, Valores
2. Análise Estratégica/ Design
Estratégico
3. Formulação da Estratégia
12
3
1. Avaliações da estratégia
2. Avaliações Operacionais
V. MONITORAR E APRENDER
VI. TESTAR E ADAPTAR
1. Análise da lucratividade
2. Correlações estratégicas
3. Estratégias emergentes
IV. PLANEJAR OPERAÇÕES
1. Melhoria dos processos-chave
2. Plano de Alocação de recursos
3. Orçamento
PLANO OPERACIONAL
• Dashboards
• Previsão de vendas
• Necessidades de recursos
• Orçamentos
Indicadores
de
desempenho
Indicadores
de
desempenho
Resultados
Processos
Projetos
Execução
4 5
6
Resultados
16

PLANO ESTRATÉGICO
• Stratex
3. Empregados
I. DESENVOLVER A
ESTRATÉGIA
Estratégico
12
3
3. Orçamento
PLANO OPERACIONAL
• Dashboards
• Orçamentos
Indicadores
de
desempenho
Indicadores
de
desempenho
Resultados
Processos
Projetos
Execução
4 5
6
Resultados

PONTE ENTRE ESTRATÉGIA E EXECUÇÃO
MISSÃO
Por que existimos?
VALORES
O que é importante para nós?
VISÃO
O que queremos ser?
ESTRATÉGIA
Qual o caminho a ser seguido?
Nossa Proposta de Valor (Posicionamento) ao Mercado e aos Nossos Clientes
BALANCED SORECARD
Quais são nossos objetivos, indicadores de desempenho e nossas metas co-relacionados?
PROJETOS
Que iniciativas devemos tomar para reduzir ou
eliminar a distância até nossas metas?
PROCESSOS
Que processos e/ ou atividades garantem a
execução de nossa estratégia?
ACIONISTAS
satisfeitos
CLIENTES
encantados
PROCESSOS
eficientes e eficazes
PESSOAS
motivadas e preparadas
ALINHAMENTO, COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO DAS PESSOAS
O que devemos fazer?
RESULTADOS
ACIONISTAS
satisfeitos
CLIENTES
encantados
PROCESSOS
eficientes e eficazes
PESSOAS
motivadas e preparadas
18

COMPONENTES DO BALANCED SCORECARD
Elementos de
Comunicação
da Estratégia
Elementos da
Gestão
da Estratégia
Definição dos
Grandes
Direcionadores
Estratégico da
Organização
Alinhamento e
Formulação
Estratégica
(Proposta de
Valor)

EXEMPLO: ESTRATÉGIA TRADUZIDA POR COMPLETO
• Desenvolver a competência
• Correlação de remuneração com
desempenho
• Programa de treinamento de liderança
• ROCE
• Crescimento da receita
• Taxa de utilização dos ativos
• Custos de operação / clientes
• Maximiar o retorno do investimento
• Crescimento lucrativo
• Alavancar a base de ativos
• Gerenciar custos operacionais
• Índice de cobertura de competências estratégicas
• Horas de treinamento em competências estratégicas (D)
• Avaliação de satisfação dos funcionários (escala de 5 pontos)
• Avaliação da eficácia de liderança (avaliação superior - escala de
5 pontos)
• Garantir o desenvolvimento de
competências dirigidas para o mercado
• Assegurar a Satisfação do Funcionário
• Efetividade na Liderança de Classe
Global
Objetivos Indicadores (D=Drivers) Iniciativas
14%
6%
80%
$150
FY01
14.5%
8%
85%
$140
FY02
15%
12%
90%
$125
85%
15
4.5
4.5
FY03
Metas
• Obter a fidelidade do cliente
Aprendizado&
Crescimento
• % da receita de produtos/serviços desregulamentados
• % da receita de comércio
• Receita para novos serviços
• % de clientes atendidos através de alianças e joint ventures
• Pipeline de produtos/serviços NPV
• % de porta de protocolo de reuniões de projetos de P&D (D)
• Satisfação clientes/associados (escala de 5 pontos)
• Índice de confiabilidade
• Cobertura de comunicação/educação (%)
• % de planos de comunicação/educação executados (D)
• % de entregas prometidas
• Taxa de captação de novos produtos
• Projetos de pesquisa de mercado atualizados (D)
• Avaliação da satisfação do cliente – Centro de A.C. (ver acima)
• Tempo de ciclo das soluções de problemas – Centro de
Atendimento ao Cliente (D)
• % de taxa de capacidade alcançada
• Melhoria na produtividade dos funcionários
• % da redução de custos
• Custo de rompimento vs. plano
• Tempo de recuperação (D)
Crescimento dos Negócios
• Capitalizar as oportunidades de
desregulamentação
• Otimizar oportunidades de prest. Serv.
• Desenvolver serviços inovadores
• Usar alianças e joint ventures
• Pesquisa & Desenvolvimento de
serviços cruzados
Apoio Contínuo ao Público
• Criar e Gerenciar relações de forma
pró-ativa
• Garantir confiabilidade dos serviço
• Comunicar/educar clientes
Excelência no Serviço de Atendimento
ao Cliente
• Entrega de serviços para grupos
cruzados / Compreender drivers de
clientes
• Processos de atendimento efetivos
Otimize os Negócios Básicos
• Otimizar o uso dos ativos
• Maximizar retorno na alocação de
Recursos
• Gerenciamento contínuo de custos
• Gerenciamento da empreendimentos
de alto risco
• Desenvolvimento de infra-estrutura de
telecomunicações
• Estimativa dos riscos de vendas
• Programa de alianças em pesquisas
• Manutenção preventiva
• Programa de extensão à comunidade
• Programa de marketing de vendas
cruzada
• Automação do despacho de serviços
• Atualização do CIS
• Integração do software de call center
• Benchmark em manutenção
• Benchmarking de Serviços
Compartilhados / Terceirização
• Implementação de ERP
5%
10%
$500M
10%
$500M
90%
4.0
90/100
100%
80%
90%
20%
90%
85%
6h
80%
2%
4%
+/-15%
8h
7%
12%
$550M
20%
$550M
95%
4.5
92/100
100%
85%
95%
25%
95%
89%
4h
85%
3%
5%
+/-10%
4h
10%
15%
$600M
25%
$600M
100%
4.5
95/100
100%
90%
97%
30%
100%
95%
3h
90%
4%
6%
+/-5%
2h
Interno
Finan-
ceiro
Clien-
tes
85% • Programa de fidelidade do cliente• Avaliação de Satisfação dos Clientes 90%80%
75%
12
4.0
4.5
65%
10
3.0
4.0

PLANO ESTRATÉGICO
• Stratex
3. Empregados
I. DESENVOLVER A
ESTRATÉGIA
Estratégico
12
3
3. Orçamento
PLANO OPERACIONAL
• Dashboards
• Orçamentos
Indicadores
de
desempenho
Indicadores
de
desempenho
Resultados
Processos
Projetos
Execução
4 5
6
Resultados

ALINHAMENTO EM AÇÃO
22

ASSEGURANDO O ALINHAMENTO DAS DIVERSAS
PARTES
Corporativo
Unidades
de Negócio
Unidades
de Apoio
• Define e baliza as grandes metas /
visão da organização;
• Explicita os direcionadores que
definem como a Organização, como
um todo, gera valor.• Explicita como as
unidades executoras
criam valor em seus
relacionamentos com
os usuários;
• Promove o equilíbrio
e alinhamento dos
desafios entre as
unidades executoras ;
• Explicita como cada
parte contribui para as
sinergias da
organização.
• Transforma os então
“centros de custos” em
parceiros estratégicos da
Organização e unidades
finalísticas e executoras;
• Apóia as estratégias da
Organização e das
unidades finalísticas e
executoras;
• Explicita como cada
parte contribui para as
sinergias da organização.
Unidade Central
Unidade Finalística
23

ALINHAR A ORGANIZAÇÃO PARA CRIAR SINERGIAS
A Estratégia é executada a partir das Unidades de Negócio. As Estratégias de diferentes Unidades
de Negócio devem ser integradas se o propósito da Corporação é de promover Sinergias.
• Scorecard Corporativo
•Unidades de
Negócio
• Outras Unidades
• Áreas de Apoio
Processos e Estrutura Organizacional
•Parceiros

PLANO ESTRATÉGICO
• Stratex
3. Empregados
I. DESENVOLVER A
ESTRATÉGIA
Estratégico
12
3
3. Orçamento
PLANO OPERACIONAL
• Dashboards
• Orçamentos
Indicadores
de
desempenho
Indicadores
de
desempenho
Resultados
Processos
Projetos
Execução
4 5
6
Resultados

18. Ser ágil e efetivo
no desenvolvimento
de soluções
orientadas aos
clientes
% de produtos
com desempenho
controlado
# de propostas
co-criadas
# de Idéias
protegidas
 Índice de efetividade em P&D
 Time-to-Market
Objetivos e indicadoores
estratégicos
Demandas
Estratégicas
Indicadores do
Processo
SER CONSTANTEMENTE
CRIATIVO EM NOSSAS
LINHAS DE PRODUTO
TER PROFUNDA
COMPREENSÃO SOBRE
NOSSOS MERCADOS E
SEUS SEGMENTOS ALVO
TER MONITORAMENTO
CONTÍNUO RELACIONADO
AO SUCESSO DE NOSSOS
PRODUTOS
TESTAR
IDÉIA
DESENVOLVIMENTO
E PLANEJAMENTO DE
NOVOS PRODUTOS
ESTABELECER
PRIORIDADES E
PROTEGER NOVAS
IDÉIAS DE PRODUTO
DESENVOLVER
PROPOSTAS
PROGRAMAÇÃO,
ORÇAMENTAÇÃO
E PRIORIZAÇÃO
AVALIAÇÃO DE VENDAS
E DESENVOLVIMENTO
DE NOVOS PRODUTOS
VINCULANDO A ESTRATÉGIA E A OPERAÇÃO

Gestão do Portfolio de Projetos
Processos
Gestão do
Portfólio de
Projetos
Gestão da
Estratégia
Gestão de
Projetos
 Mapa
estratégico
 Indicadores
 Metas
Construção:
 Seleção
 Análise
 Categorização
 Priorização
 Balanceamento
Gestão:
 Análise dos resultados
 Re-Balanceamento
 Re-Priorização
 Contexto organizacional
 Ciclo de planejamento
orçamentário
 Escopo
 Prazo
 Recurso
 Custo
 Qualidade
 Comunicação
 Risco
 Aquisição
 Integração
VÍNCULO COM GESTÃO DE PROJETOS

VÍNCULO COM ORÇAMENTO
Estratégia
(3-5 anos)
Traduzir em BSC
Definir Metas
Plurianuais
Identificar Iniciativas /
recursos
Aprovar recursos
Orçamento
(1 ano)
28

PLANO ESTRATÉGICO
• Stratex
3. Empregados
I. DESENVOLVER A
ESTRATÉGIA
Estratégico
12
3
3. Orçamento
PLANO OPERACIONAL
• Dashboards
• Orçamentos
Indicadores
de
desempenho
Indicadores
de
desempenho
Resultados
Processos
Projetos
Execução
4 5
6
Resultados

Fonte: FOSTER, Richard; KAPLAN, Sarah. Destruição Criativa. Rio de Janeiro
A necessidade de aprendizado e adaptação num contexto de mudanças
contínuas e aceleradas
Tempo de Vida Médio das Empresas do S&P 500
0
10
20
30
40
50
60
70
1928 1938 1948 1958 1968 1978 1988 1998 2008 2018
SEM SE TRANSFORMAR, AS ORGANIZAÇÕES TÊM
DIFICULDADES EM SE MANTEREM VIVAS
30

EXEMPLO:
RELATÓRIO DE ACOMPANHAMENTO
Um relatório de acompanhamento e
monitoramento do desempenho da
estratégia deverá considerar análises
e recomendações associados aos
diferentes elementos de gestão da
estratégia (projetos, indicadores e
objetivos de forma integrada
ANÁLISE DOS OBJETIVOS
ANÁLISE DOS
INDICADORES
ANÁLISE DOS PROJETOS

Consolidação de dados e elaboração de análises
Comitê de Gestão da Estratégia
RE Diretoria
Comitê de Gestão
Operacional
Comitê de
Gestão de Pessoas
Comitê de
Gestão Financeira
Comitê de Mercado
e Sustentabilidade
Reunião do Conselho de Administração (Board)
Periodícidade: Mensal
Objetivo: Elaborar a
Análise de Desempenho
e Recomendações dos
indicadores.
Objetivo: Verificar a
qualidade das análises e
recomendações,
preparar o material da
RE (book) e definir a
pauta.
Objetivo: Discutir o
desempenho de alguns
indicadores e tomar
decisões sobre as
recomendações
propostas.
Periodícidade: Trimestral
Objetivo: Apresentar uma
visão geral da execução
da estratégia
EXEMPLO EMPRESA DE ENERGIA - GOVERNANÇA DA
ESTRATÉGIA: FLUXO DE REUNIÕES E DECISÕES

EXEMPLO EMPRESA DE ENERGIA
D - 8 D - 7 D - 6 D
• Comunicação
da Pauta aos
participantes
• Preparação da
apresentação
D - 5
• Consolidação
das Análises e
Recomendações
• Definição da
Pauta da
Reunião
• Envio do
relatório de
desempenho
(análises e
recomendações
consolidadas)
aos participantes
• Impressão do
material de
apoio
• Análises de
desempenho e
recomendações
para Ações,
Objetivos e
Indicadores de
Contribuição
• Inserção dos
dados no
sistema
• Realização da
Reunião de
Análise da
Estratégia
• Documentação
das deliberações
D + 1
• Comunicação das
deliberações da
Reunião
(adequando
mensagem/público)

PROCESSOS DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA
EGE
Escritório de Gestão
da Estratégia
Alinhamento com
Planejamento Financeiro e
Orçamentário
Alinhamento entre
Corporação, Negócios e Apoio
Alinhamento com sistema de
avaliação individual de
desempenho
Preparação e apoio nas RAEs
(Reuniões de Análise da
Estratégia)
Gestão da Mudança e
Comunicação da Estratégia
Inteligência Estratégica

A EQUIPE DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA:
EGE + EQUIPE MATRICIAL
Un. Neg 01 Un. Neg 02 Un. Neg 03 Un. Neg 04 Un. Neg 05
EGE
Áreas de Apoio:
Financeiro, TI,
Jurídico, RH,
Regulatório, RI.
Un. Neg 06

PLANO ESTRATÉGICO
• Stratex
3. Empregados
I. DESENVOLVER A
ESTRATÉGIA
Estratégico
12
3
3. Orçamento
PLANO OPERACIONAL
• Dashboards
• Orçamentos
Indicadores
de
desempenho
Indicadores
de
desempenho
Resultados
Processos
Projetos
Execução
4 5
6
Resultados
GESTÃO DA ESTRATÉGIA
UM PROCESSO INTEGRADO E COMPLETO

14
EXISTEM PILARES ADICIONAIS QUE SÃO
FUNDAMENTAIS PARA A EXECUÇÃO E GESTÃO DA
ESTRATÉGIA
Governança da
Estratégia
Processos de
monitoramento
Estrutura
Organizacional
Pessoas
Liderança
Cultura
Estruturantes Comportamentais
Execução
da
estratégia

IMPORTATE PAPEL DA LIDERANÇA PARA MOBILIZAR
PARA A MUDANÇA
Norton diz:
“ …gerenciar a estratégia é gerenciar a mudança.”
Para que um processo de planejamento e
implementação da estratégia seja bem sucedido
deve-se reconhecer que se trata de um “Processo
de “Mudança”.

TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM TAREFA DE
TODOS
95% dos colaboradores da base não compreendem a Estratégia
CORP
Un. Neg.
Equipes motivadas e com atividades alinhadas à Estratégia
Criar Mobilização e
Compreensão da
Estratégia
Alinhar objetivos de equipes
e indivíduos à Estratégia
Alinhar incentivos e
remuneração à Estratégia
Processo de Cima para
Baixo para Compartilhar
a Estratégia e Alinhar a
Equipe
Processo de Baixo para
Cima para Internalizar e
Executar a Estratégia

TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM TAREFA DE
TODOS
Gestão do
Desempenho
Comunicação
Gestão de
Talentos
Cultura
Organizacional
Liderança
Remuneração
Os objetivos individuais estão
vinculados à estratégia corporativa
Todos na organização
compreendem a estratégia e como
colaborar em sua implementação
A organização sabe quais
competências precisa e como
obtê-las
Existe uma cultura interna que
apoia a estratégia e sua
implementação
Existem ferramentas que ajudam
no desenvolvimento de líderes
A remuneração e incentivos estão
vinculados com os objetivos
estratégicos

Excelência na
Estratégia
Excelência na
Execução
Resultados
Expressivos
+ =
“Creio serem essenciais o efetivo e visível
comprometimento da alta administração da
empresa: a implementação exige esforço
concentrado e entusiasmo, o que se
consegue com sinalização explícita dos
gestores...”
Pedro Wongtschowski
Diretor Superintendente da Oxiteno
Michael Kempa
CEO Banco DaimlerChrysler Brasil
“Encontramos no BSC uma ferramenta
estruturada para acelerar nossa caminhada
em direção a uma Empresa siderúrgica
internacional, de classe mundial”
Jorge Gerdau Johanpetter
Latin American Summit
“Nós introduzimos em todos os níveis da
organização com grande entusiasmo o BSC.
Eu tive um prazer especial nas muitas
discussões com todos os empregados.
Eles tiveram um papel ativo no processo e
inesperadamente contribuíram
excelentemente nos assuntos estratégicos”
CONCLUINDO: NÃO BASTA UMA ESTRATÉGIA DE
CLASSE MUNDIAL

Fanny Schwarz
fanny@symnetics.com.br
www.symnetics.com.br
Cel: 11 99129 4021
Tel: 11 4134 8200

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