Aula de Mapeamento de Processos

1. Mapeamento de Processos de Negócio
Silvia Inês Dallavalle de Pádua, CBPP
dallavalle.silvia@gmail.com
1

2. Agenda
• Introdução a disciplina
• Introdução a gestão por processos
• Gerenciamento de processos de negócio
2

3. Objetivos
• Capacitar o aluno a compreender de forma integrada o significado
dos princípios de modelagem organizacional.
• Familiarizar o futuro administrador com o sistema de gestão por
processos, visando a melhoria da produtividade e a otimização dos
processos de negócio.
3

4. Programa da Disciplina
• Modelagem organizacional
• Metodologia EKD
• A análise do contexto
• Análise do processo atual
• Projeto do Novo processo
• Estabelecimento do Sistema de medições do novo processo.
• Gestão da Transição
4

5. Avaliação
• Prova I – 20%
• Prova II - 20%
• Trabalhos em sala de aula/seminário/trabalho final e participação
em sala de aula – 60%
– Trabalho final 30%
– Trabalhos de sala de aula e fichamento 30%
5

6. Trabalho final
• Iniciar o desenvolvimento logo nas primeiras semanas de aula.
• Desenvolver o trabalho final com a notação BPMN.
• Descrever o ambiente da organização e os principais processos (Arquitetura de Processos)
• Caracterizar do Processo (seguir formulário)
• Explicar o motivo da escolha do processo (Caso de negócio) com base na literatura utilizada na
disciplina (crítico, complexo etc).
• Modelar os processos escolhidos (Início ao fim do processo - independente do Departamento)
– Modelar como está (AS IS) e como será (TO BE).
– Fazer uma lista dos problemas do processo
– Fazer uma lista de eventos para conferir se o modelo atende a todas as situaçôes
• Fazer uma lista de lições aprendidas nas reuniões de levantamento
• Fazer uma lista de lições aprendidas na execução do projeto.
• Desenvolver um relatório com o tempo despendido em cada entrevista e durante o desenvolvimento
(esse tempo não será avaliado na nota e sim para discutir a efetividade da modelagem)
• Cuidado para mapear exatamente o como está e não como deveria estar.
• Apresentar os modelos na fase de construção para a sala participar das discussões.
• Propor indicadores (não adianta mapear os processos sem determinar como serão medidos os
resultados)
• Determine que valores criar para os “clientes” do processo
• Obrigatória a participação de todos os membros do grupo
• O trabalho final deverá ser postado no EAD em duas partes: relatório e modelo exportado do Intálio.
6

7. Regras da Disciplina
• Todos os trabalhos devem ser postatos no Moodle até o horário da
aula
• O fichamento é individual.
• Trabalhos copiados serão zerados independente do autor. Cada
cópia anulará duas atividades do aluno.
• Trabalhos fora da data e horário valem 50% da nota total. Prazo
máximo 7 dias.
7

8. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
DE NEGÓCIO
8

9. Bibliografia
• VALLE, R.; OLIVEIRA, S.B. Análise e modelagem de
processo de negócio: foco na notação BPMN. Editora
Atlas. 2009.
• PAIM, R et al. Gestão de Processos: pensar, agir e
aprender. Ed. Bookman. 2009.
9

10. Bibliografia
• DE SORDI, J. O. Gestão por Processos. Ed. Saraiva, 2ª.
Ed. 2008.
10

11. Processos fazem a diferença?
11

12. Toda Organização é uma coleção de processos que
são executados.
Nas empresas, embora não estejam
documentados (mapeados) em detalhe, eles
são conhecidos e executados
Não existe um produto ou um serviço oferecido por
uma empresa sem um processo.
Ex: Atender ao Pedido do Cliente
Conceito de Processos
12

13. Custo da detecção do problema X tempo
13

14. Qualidade
• A qualidade de um produto ou serviço é altamente influenciada
pela qualidade do processo utilizado para produzi-lo
• Como conseguir? Trabalhando duro?
Não, trabalhar certo, de maneira inteligente
e produtiva.
14

15. Definição de Processo
“Organização lógica de pessoas, energia, equipamento e
procedimento em atividades de trabalho projetadas para produzir
um resultado final” (PALL, 1987)
“uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço,
incluindo várias funções preenchendo as lacunas existentes entre as
diversas áreas organizacionais, objetivando com isto estruturar uma
cadeia de agregação de valor ao cliente” (RUMMLER e BRACHE,
1995);
15

16. Abordagem funcional: limitações
Barreiras
hierárquicas Barreiras
funcionais
Ilhas isoladas
de
conhecimento
As origens dos problemas de comunicação nas empresas que
adotam a abordagem administrativa funcional
16

17. Caso
O dia-a-dia de um representante
“Qualquer pedido de mercadoria a ser feito é motivo de perda de tempo e,
consequentemente, de dinheiro e de paciência. Às vezes, ainda ocorre o fato de sermos
mal atendidos ou mal respondidos.
Finalmente, quando depois de várias ligações conseguimos concretizar o pedido e só
falta recebermos a tal mercadoria surge a grande complicação, pois a mercadoria já
demora a chegar na companhia e, quando chega (ao almoxarifado), lá fica. E ‘tome’
ligações e ligações. No comercial ou Industrial dizem que vão confirmar se a mercadoria
já chegou, e, no almoxarifado, onde as encomendas chegam sem serem identificadas,
ficam aguardando nota fiscal. Ninguém se preocupa em resolver. Enquanto isso, a
mercadoria vai ficando e nós, os representantes, ligando, ligando...
Depois de tudo isso e após ter mobilizado o coordenador e o agente comercial somos
informados, finalmente, de que a mercadoria virá na próxima carga.
17

18. Caso
Quando a carreta chega, recebemos um telefonema do conferente, informando que a
tal mercadoria não veio. Ligo novamente para a companhia, que se justifica dizendo
que o motorista da carreta esqueceu de pegar a mercadoria.
Dou-me por vencido e não me cobro mais. Cansei de ficar aborrecido e gastar
telefonemas, mesmo porque os únicos que estão felizes e ganhando com isso são as
concessionárias de telefonia.
Mas semanas depois o inesperado acontece. A tal mercadoria chega. Dessa vez, avisado
por rádio, mal pude conter minha alegria. Alegria que durou muito pouco. A
mercadoria, além de ter vindo incompleta, chegou com o boleto vencido.”
Fonte: ALBUQUERQUE, A. ROCHA, P. Sincronismo Organizacional. Como alinhar a estratégia, os processos e as
pessoas. Ed. Saraiva. 2007. p. 15.
18

19. Visão Tradicional X Visão Por Processos
Atributos Visão tradicional Visão por processos
Foco Chefe Cliente
Relacionamento primário Cadeia de comando Cliente-fornecedor
Orientação Hierárquica Processo
Quem toma decisão Gerência Todos os participantes
Estilo Autoritário Participativo
19

20. Tempo
Complexidade
Produção
Diretor
Vendas/Marketing Planejamento
Funções e Processos
20

21. Caso Empresa de Ônibus Urbano
Foram feitas várias perguntas desde o superintendente ao motorista.
Uma delas foi: “Pelo que você é cobrado?”
No passado, quando o motorista saía, anotava em uma prancheta a hora e na volta ele
mesmo anotava a chegada. Mas a empresa viu que isso não dava certo e arrumou um
cartão de ponto, que também não funcionou. Enfim, a empresa dava grande atenção a
esse indicador. Então, fizemos outra pergunta a ele: “E o passageiro?” Sua resposta foi
ingênua e franca:
“O passageiro atrapalha, porque eu estou atrasado e ele quer subir no ônibus, quer
descer do ônibus, é uma tortura isso. Imagine, eu estou atrasado e uma senhora dá a
mão para subir no ônibus. Além de não subir, vai perguntar para onde o ônibus vai.”
Outras vezes, se estivesse adiantado, ao se aproximar do ponto final o motorista dirigia
muito devagar, fazendo hora para se enquadrar no indicador.
Fonte: ALBUQUERQUE, A. ROCHA, P. Sincronismo Organizacional. Como alinhar a estratégia, os processos e as
pessoas. Ed. Saraiva. 2007. p. 17.
21

22. Desvantagens das Barreiras Internas
• Todas as empresas envolvidas perdem em flexibilidade, tempo e
competitividade;
• Dificuldades de negociação;
• Demora no atendimento ao cliente;
• Acúmulo de estoques e aumento de custos;
• Fluxo de informações difuso e comunicação ineficaz;
• Falta de visão geral do negócio;
• Falta de responsabilidade clara sobre o produto final;
• Maior alienação das pessoas;
• Trabalho muito sequencial;
22

23. Desvantagens das Barreiras Internas
• Os problemas só são percebidos no produto pronto;
• Atrasos e demora;
• Duplicidade de esforços e retrabalho;
• Falta de sinergia;
• Inflexibilidade, pouca agilidade e tempo de ciclo grande;
• Dificuldades de visualizar as atividades que não agregam valor
• Necessidades de maior controle interno sobre a qualidade;
• Maior necessidade de investimento em qualidade e inovações;
• Minimiza as margens;
• Ineficiência no ramo como um todo;
23

24. O que queremos de um processo ?
Redução
• esforço
• material
• custo
• tempo
• Atender a requisitos
• Exceder as expectativas
• Aumentar ganhos
FORNECEDOR
PROCESSO
CLIENTE
Atividades
Entradas Saídas
feedback feedback
24

25. Mensagem
A efetividade dos processos
determina a efetividade da
organização
25

26. Qualidade X Processo
• Antes: padrões para qualidade do produto
• Hoje: qualidade é sustentada por duas colunas
Qualidade
do
processo
Qualidade
do
produto
Qualidade
26

27. Qualidade
• Reduzir desperdício: produzir melhor, mais rápido e mais barato
• Custo da qualidade X custo da não qualidade
Taxa de erros diminui exponencialmente à
medida que o nível de maturidade em
processos aumenta
27

28. Custo da não-qualidade
• Refugo
• Retrabalho
• Perda de tempo
• Perda de dinheiro
• Danos a imagem
• Perda de cliente
• Ações indenizatórias
• Estresse profissional
28

29. Mensagem
A diferença entre a qualidade potencial e qualidade
real é o desperdício.
Qualidade real = valor agregado atual por unidade de entrada
Qualidade potencial = máximo valor agregado possível por unidade de
entrada
29

30. O que buscar
• Redução de desperdícios
• Amplificação do conhecimento
• Entregar o mais rápido possível
• Fortalecimento da equipe
• Construção de uma cultura organizacional
• Visão do todo
• Tratar o custo da não-qualidade
30

31. Melhorias esperadas com aumento da maturidade
• Previsibilidade: a
diferença entre
resultados
esperados e
resultados reais
diminui ao longo
dos projetos
1ª. Melhoria
esperada
• Controle:
variabilidade de
resultados reais em
torno de resultados
esperados diminui
2ª. Melhoria
esperada • Eficácia: custos
diminuem, o tempo
de desenvolvimento
diminui e a
produtividade e
qualidade
aumentam
3ª. Melhoria
esperada
31

32. Melhoria de Processo
• Compreender a situação atual (AS IS)
• Diagnosticar e Desenvolver uma visão sobre os processos desejados
(TO BE)
• Desenvolver lista de ações de melhoria
• Estabelecer prioridades
• Produzir um plano para concretizar ações
• Conseguir apoio do patrocinador
• Alocar recursos para executar o plano
• Avaliar resultados
32

33. Institucionalização de processos
• Definido
• Documentado
• Treinado
• Praticado
• Suportado
• Mantido
• Controlado (versões dos processos
• Verificado (fez certo)
• Validado (fez a coisa certa)
• Medido
• Capaz de ser melhorado
33

34. Tópicos na melhoria de processos
• O que o processo está produzindo agora com relação a atributos
mensuráveis de qualidade, quantidade, custo e tempo?
Desempenho
• O processo sob gerenciamento está se comportando de maneira
previsível?
Estabilidade
• O processo está sendo suficientemente suportado?
• O processo é fielmente executado?
• A organização está preparada para executar o processo?
Conformidade
• O processo é capaz de entregar serviços e produtos que atendam aos
requisitos?
• O desempenho do processo atende às necessidades da organização?
Capacidade
• O quê pode ser feito para melhorar o desempenho do processo?
• O quê habilitaria reduzir a variabilidade do processo?
• O quê permitiria mover a organização para um nível superior de
lucratividade?
Melhoria
34

35. Pergunta
Como é realizado a melhoria de
processos em uma organização?
35

36. Mudança
36

37. Exercício 1
Cenário 1: Crie um processo para que 2 pessoas movam pedras do local de origem
para o local de destino
Cenário 2: melhore o processo para que 10 pessoas movam pedras do local de
origem para o local de destino.
20 metros
Local de
destino
37

38. Conclusões do exercício
Processo não é algo imutável, varia em função do tamanho da
organização, da infra-estrutura, das ferramentas disponíveis etc.
38

39. Identificação de
Pontos Críticos
Eliminação de Situações
de Retrabalho
Clarificação das
Operações e das
Responsabilidades
Maior Agilidade
nos Processos
Redução de Custos
Construção da
Memória
Organizacional
Monitoramento
de Indicadores de
desempenho
Eliminar Gargalos
e Entraves do
Processo
O que se espera da Gestão por processos?
39

40. Áreas de Conhecimento BPM
CBOK
40

41. Áreas de Conhecimento BPM CBOK
41

42. BPM
BPM é um abordagem disciplinada para:
processos de negócio automatizados ou não para alcançar os
resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas
estratégicas de uma organização
Identificar Desenhar Executar
Documentar Medir Monitorar
Controlar Melhorar
42

43. Principais conceitos de BPM
BPM ≠ BPI
BPM implica em permanente e
contínuo comprometimento
organizacional para gerenciar
processos da organização. Inclui
um conjunto de atividades, tais
como modelagem, análise,
desenho proposital e intencional,
medição de desempenho e
transformação de processo.
BPI implica em projetos ou um
conjunto de melhorias de uma
vez no redesenho ou ajuste de
processos. As metodologias com
comum incluem Six Sigma, Lean,
Gerenciamento da qualidade total
ou esforços de reengenharia.
43

44. Principais conceitos de BPM
• Comprometimento organizacional
– Novos papéis e responsabilidades são introduzidos, como donos
de processos, modeladores e arquitetos
– Responsáveis pelo desenho deve interagir com os gerentes
– Nova estrutura de governança
– Comprometimento de cima a baixo
“Indivíduos podem possuir habilidades em BPM e as organizações podem
possuir as tecnologias habilitadoras BPMS mas sem o suporte de valores,
crenças, liderança e cultura é improvável que BPM tenha sucesso” CBOK,
2009
44

45. Tipos de Processos
• Existem três tipos de processos
– Primários (chamados de processos essenciais)
– De suporte (gerenciamento de recursos)
– Gerenciamento (medir, monitorar e controlar atividades de processos)
45

46. Tipos de atividades
• Valor agregado
– Ex. contatar o cliente dias depois da manutenção para verificar se está
satisfeito
• Handoff – Transferência de controle
– Transferir um cliente a outro departamento após determinar o grupo para
resolver a questão é um exemplo de handoff
• Controle e atividades de controle
46

47. 47