O documento discute os conceitos e práticas do Lean Thinking para melhorar processos e fluxos de produção, eliminando desperdícios. Apresenta exemplos de como empresas de diferentes setores aplicaram com sucesso os princípios do pensamento enxuto, como a geração de valor contínuo para clientes, funcionários e proprietários através da melhoria incremental dos processos.

1. Universidade Feevale
Murilo Mothsin
16 maio de 2016 1

2. A MENTALIDADE ENXUTA
NAS EMPRESAS
Lean Thinking

3. O livro
O livro aborda a adoção da mentalidade em diversas empresas, dos mais
variados tamanhos e das mais diversas áreas de atuação. Mostrando como
seguir os conceitos do Lean Thinking para gerar uma melhoria nos processos
e no fluxo de produção.
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4. Palavras-chave
Lean
Fluxo
Geração de valor
Toyota
Desperdício
Enxuto
Just-in-time
Kaikaku
Kaizen
Kanban
Tempo
Qualidade 4

5. Como assim?
Uma gestão voltada à eliminação de desperdicios, geração e entrega de
valor em um fluxo continuo e aumento de produtividade. O valor é gerado
para os clientes, funcionários e proprietarios. Criando melhorias incrementais
e/ou radicais, tornando o sistema sustentavel.
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6. Onde acontece?
A mentalidade enxuta não deve estar restrita aos limites da empresa,
toda a cadeia de produção deve ser analisada para se chegar a uma
verdadeira Lean Enterprise.
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7. Os Valores Enxutos
1. Valor
2. Fluxo de Valor
3. Fluxo
4. Puxar
5. Perfeição
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8. Valor
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9. Doyle Wilson
Dono de uma empreiteira que começou a se perguntar porque haviam tantos
problemas no ramo de empreiteiras.
Se questionou o porque da insatisfação dos clientes.
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10. 78%Preferiam comprar casas usadas.
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11. Como melhorar?
Customização de todo o projeto;
Entrega em 30 dias ao invés de 6 meses;
Contrato podia ser fechado na primeira visita.
Entregar apenas o que o cliente quer!
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12. Custo-alvo
Outro ponto na geração de valor é oferecer um preço competitivo. Se a
organização aplicar o pensamento enxuto e eliminar o desperdício na
produção, o custo diminui e assim os preços podem ser reduzidos sem afetar
o lucro.
Taiichi Ohno querendo entrar no mercado automobilistico pós-
guerra no Japão disse que a única variável sob o controle do produtor era o
lucro e criou a fórmula do custo-alvo:
custo-alvo = preço - lucro
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13. Fluxo de Valor
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14. Supermercados e as prateleiras
O fluxo de valor de um produto é todo o caminho que ele percorre pela
cadeia de fabricação, desde a matéria-prima até as prateleiras do
supermercado.
Conheça a Tesco, uma das lideres no mercado de varejo britânico, que investe
amplamente no pensamento enxuto.
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15. Conceitos básicos
Mapa de fluxo de valor ou Value Stream Map identifica quais as ações
necessárias para projetar, pedir e produzir um determinado produto. Este
mapa possui três divisões:
1. Etapas que geram valor percebido pelo cliente;
2. Não geram valor percebido pelo cliente, mas são necessárias para o
processo de produção - Desperdicio Tipo Um;
3. Não geram valor e não são necessárias para o processo - Desperdicio
Tipo Dois.
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16. 300 dias
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17. 17

18. 18
Armazenamento Processamento Capacidade Dias Sucata (%)
Mina 2 semanas 20 minutos 1.000 t/hora 319 0
Usina de Redução 4 semanas 30 minutos - 305 0
Usina de Fundição 3,5 meses 2 horas - 277 2
Laminação a quente 6 semanas 1 minuto 3 m/minuto 173 4
Laminação a frio 6 semanas < 1 minuto 600 m/minuto 131 6
Fabricante da lata 6 semanas 1 minuto 2000 minuto 89 20
Envasador 5,6 semanas 1 minuto 1500 minuto 47 24
Depósito da Tesco 3 dias 0 - 8 24
Loja da Tesco 2 dias 0 - 5 24
Consumidor 3 dias 5 minutos - 3 [90]
Total 11 meses 3 horas - 319 24

19. O que fazer?
Neste caso o certo a se fazer era mudar toda a cadeia de produção,
instalando máquinas com capacidades menores, que fizessem entregas mais
rápidas do pedido, criando um fluxo continuo, sem grandes estoques e
diminuindo o tempo de transporte. Como a Tesco não pôde modificar a
cadeia toda, ela melhorou o máximo possivel seu sistema de estoques e
pedidos, criando CDR’s e centralizando os pedidos de todas as lojas, assim,
pode fazer pedidos maiores aos envasadores que conseguem entregar os
produtos de um dia para o outro, criando um pseudo just-in-time. Isso ainda
não é o suficiente, os envasadores já começaram seu processo de Lean, talvez
algum dia eles formem uma Lean Enterprise.
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20. Fluxo
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21. O produto não pode parar!
Após remover os desperdicios na etapa anterior. Chegou a hora de
garantir que o produto siga um caminho continuo do inicio ao fim.
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1. Focalize o Produto
2. Elimine Fronteiras
3. Crie novas ferramentas e práticas

22. Como uma bicicleta é fabricada?
No exemplo, temos dois problemas, o projeto de novas bicicletas e pedidos
de bicicletas pelo cliente.
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23. Novos projetos, velhos problemas!
Vários setores sem comunicação;
Tempo de espera e filas nos setores;
Refluxo de trabalho, projeto voltava para setor anterior
Projeto era modificado secretamente em cada setor
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O Fluxo não era contínuo e as etapas não se comunicavam!

24. Trabalho em equipe!
Para solucionar esse problema, foram criados equipes com um membro
de cada área, essas equipes são pequenas e tem a permissão para “fazer” o
produto. Além de melhorar a qualidade dos funcionários que agora tem a
visão de todo o processo e podem sugerir melhorias, fez o fluxo ser continuo
dentro da equipe.
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25. Fabricar as bicicletas
• Sistema com um lead time muito elevado;
• O Fluxo ficava preso em muitos estoques intermediarios entre um processo e
outro;
• Haviam os apressadores que agilizavam pedidos mais urgentes, atrapalhando
o resto dos pedidos;
• Utilização de um sistema de Planejamento das Necessidades de Materiais
(MRP) que controlavam os estoques, mas que era muito suscetível a erros.
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26. 26

27. Silêncio no recinto
• Equipes separadas por produtos
• Máquinas silenciosas
• Toda a equipe junta
• Kanban
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28. 28

29. Puxar
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30. Produza somente quando precisar
Esse conceito explica que um processo só deve começar a sua produção
se o processo seguinte o requisitar, caso contrario, não deve produzir nada.
Podemos aplicar este conceito a fábrica de bicicletas. Uma bicicleta só
começa a ser produzida quando um cliente realizar a compra. Sendo o
sistema enxuto, a bicicleta estará pronta no próximo dia, ou nas próximas
horas, eliminando a necessidade de estoques.
Quando o processo de produção da bicicleta se inicia, todas as etapas vão
ser seguidas e uma vai solicitando a próxima a medida que suas tarefas
terminam.
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31. Distribuição puxada, os depósitos da Toyota
• Grandes Centros de Distribuição de Peças nos Estados Unidos;
• Grande quantidade de peças em estoque para manutenção dos veiculos;
• Ineficácia nas entregas das peças para a concessionária;
• Concessionária mantinha seu próprio estoque, pois não podia contar
com entregas constantes.
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32. Estoque antes
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33. Depois do pensamento enxuto
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34. Estoque enxuto para distribuição puxada
• Reorganização do layout dos depositos;
• Prateleiras menores;
• Separação e categorização de peças;
• Kanban na parede;
• Melhoria dos tempos de resposta dos CDP;
• Concessionária não precisava mais de um estoque grande, pois os
pedidos chegavam no dia seguinte.
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35. Perfeição
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36. Caminho incremental
A melhoria desse ser constante, as rotinas de kaizen devem se tornar uma
rotina da organização.
A melhoria e as rotinas geram melhorias e retornos de produtividade e
diminuição do espaço necessário. Como é o caso da Freudenberg-NOK
General Partnership (FNGP).
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37. 991%Aumento da produtividade
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38. O histórico da melhoria
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39. Caminho radical
A melhoria radical utiliza o kaikaku no fluxo total de valor, envolve todas
as etapas e empresas do inicio ao fim.
A fabricação de vidro é um bom exemplo, todos os processos para a
fabricação do vidro automobilístico é similar.
Um processo com alta taxa de sucata, alta complexidade de ferramentas
e geograficamente distante.
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40. Antes do kaikaku
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41. Depois do kaikaku
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Lean Enterprise

42. Atenda as expectativas dos clientes
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43. Elimine desperdícios
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44. Mantenha o fluxo contínuo
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45. Produza quando necessário
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46. Busque a melhoria contínua
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47. Obrigado!
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