Revista dos Pneus no 8 janeiro 2010 ano III

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Revista dos Pneus Serviços Rápidos Nº 8 • JANEIRO 2010 • ANO III • 5 EUROS
2ª Mesa Redonda Revista dos Pneus
TROFÉU
PNEU DO ANO 2010
CONHEÇA OS CANDIDATOS
EMPRESA
NASCIMENTO MOTA
NOVAS VERTENTES DO PNEU
SERVIÇO
MONTAR E EQUILBRAR PNEUS
PROTEGER O INVESTIMENTO
PROFISSIONAL!
SECTOR AINDA MAIS
A REVISTA DOS PNEUS organizou no passado dia 3 de Dezembro,
a 2ª Mesa Redonda, que teve como pano de fundo os pneus
pesados, agrícolas, industriais e de engenharia civil.
Um conjunto de importantes personalidades deste sector
abordou temas como o mercado, a distribuição,
o cliente, as vendas e a concorrência.
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Capa:R.PNEUS 10/01/20 10:11 Page 01

14 REVISTA DOS
PNEUS
OPINIÃO
E
stou plenamente convicto que o ac-
tual clima de turbulência económi-
ca, com o consequente caos, risco e
incerteza gerados, passou a ser o clima
normal com que todas as indústrias, mer-
cados e empresas terão que conviver. Não
tenhamos dúvidas, a turbulência é a NOVA
NORMALIDADE, com períodos de prosperi-
dade e, periodicamente, com tempos de
clara retracção económica. Teremos ciclos
de retracções prolongadas que poderão
mesmo chegar a recessões.
A turbulência tem dois grandes efeitos,
por um lado a vulnerabilidade contra a qual
as empresas necessitam de criar as suas
“armaduras defensivas”, por outro as opor-
tunidades geradas que precisam de ser
bem exploradas. Os tempos maus são ne-
gativos para uns e excelentes para outros.
A grande oportunidade surge quando uma
empresa forte pode “roubar” o negócio a
um concorrente ou até mesmo comprar o
concorrente a um preço de “saldo”. A opor-
tunidade acontece quando a sua empresa
não corta custos vitais, mas todos os seus
concorrentes o fazem. O que as empresas
precisam é de um sistema estratégico acti-
vo para vencer em tempo de caos e para li-
dar com a incerteza.
Precisamos de ter uma nova visão do
mundo e um novo sistema de referências
para lidar e gerir a nova realidade.
E, quando falo em mudança, lembro-me
sempre das palavras sábias do meu “Guru
dos Pneus”. O meu amigo, digo-o com mui-
to orgulho, José Carlos Branco (ex. Miche-
lin e ex. Continental). Dizia o Sr. José Carlos
Branco, sempre que nos via mais stressa-
dos com os volumes de vendas e os objecti-
vos que já deveriam ter sido atingidos, “... o
problema é que andamos todos a vender os
PNEUS DE ONTEM...” e “...já devíamos es-
tar a vender os PNEUS DE AMANHÃ...”. A
primeira vez que ouvi esta frase lapidar,
pensei para com os meus botões, “...essa
agora, o José Carlos Branco tem toda a ra-
zão”. Efectivamente, em muitas fases do
ano, andamos todos a vender os PNEUS DE
ONTEM. E... não é bom para ninguém. Não
é bom para o Importador, não é bom para o
Agente... só é bom para o Cliente Final que,
ainda por cima, ficará muito desconfiado
quando lhe for proposto o mesmo produto a
preço diferente. Sim, quando vendemos os
PNEUS DE ONTEM... os preços baixam, as
margens diminuem, os prazos de paga-
mento dilatam. E isto é válido para toda a
cadeia de valor: quando o Importador vende
ao Agente, quando o Agente revende ou
quando o Agente vende directamente ao
Consumidor Final/Cliente Utilizador.
Os PNEUS DE ONTEM são um dos gran-
des motivos da enorme turbulência caótica
que por vezes vive o nosso mercado. Hoje
em dia ouvimos coisas turbulentas e caóti-
cas dos nossos Agentes: “...Compro o mes-
mo produto a preços diferentes quase
numa base diária...”, “...Tenho que dedicar
99% do meu tempo à tarefa de comprar...”,
e, pior ainda, “...Já não confio em ninguém,
nunca sei se comprei bem ou mal...”. E o
pior é que os nossos Agentes têm razão. E
ninguém ganha nada com esta turbulência
caótica. Antes pelo contrário, perdemos to-
dos.
Faço votos para que 2010 seja o ano dos
PNEUS DE AMANHÃ. Temos, todos em
conjunto, Importadores (fabricantes e inde-
pendentes) e Agentes, que elevar o grau de
profissionalismo do nosso negócio. É impe-
rioso que o nosso negócio se modernize,
crie as suas “armaduras defensivas” e evo-
lua definitivamente no sentido de termos
negócios cada vez mais estimulantes, efi-
cazes e, sobretudo, mais rentáveis. E, neste
ponto, os Importadores têm que assumir o
papel principal como verdadeiros motores
da modernidade e da credibilização do nos-
so negócio, gerando sistemas estratégicos
activos para vencer em tempo de caos e
para lidar com a incerteza.
Deixo algumas sugestões (a título mera-
mente ilustrativo):
1. Noutras indústrias fazem-se, no início
dos anos comerciais, verdadeiras apresen-
tações de Novas Tabelas de Preços vs Con-
dições Comercias vs Novas Estratégia vs
Novos Produtos, etc. Com a dignidade que
Por: Luis Martins,
Iberia Country Manager
Gripen Wheels
luis.martins@gripenwheels.com
VENDER
OS PNEUS DE ONTEM
OPI - Luis Martins:R.PNEUS 10/01/20 09:45 Page 14

15REVISTA DOS
PNEUS
a importância do momento merece. É um
dos momentos decisivos do sucesso do
ano. Com muito multimédia, que facilita a
assimilação da informação, disponibilizan-
do aos Agentes todas as ferramentas es-
senciais a um trabalho conjunto de atingi-
mento de objectivos de vendas rentáveis e
de volumes de negócios sustentados. Com
muita animação e muito “glamour” (o Pau-
lo Gonzo ou o Tony Carreira). Este tipo de
iniciativa abre o ano em grande. Clarifica a
estratégia do Importador, facilitando e pro-
movendo a Interligação Participativa e o
Espírito de Partenariado entre o Importa-
dor e o seu Agente.
2. Que voltem as grandes campanhas
agilizadas nas duas vertentes “Push” e
“Pull”. Boas condições de compra para o
Agente, bons “prémios-ofertas” para o
cliente final e muita força na divulgação da
campanha nos diferentes meios de comu-
nicação social e demais suportes publicitá-
rios. Vender pneus ao Agente e ajudá-lo a
escoar o produto em stock, atraindo o
cliente final aos Postos de Assistência e
Venda.
3. Que regressem as boas apresenta-
ções de novos (ou menos novos) produtos,
bem divulgadas pela comunicação social.
Há quanto tempo não vemos uma apre-
sentação de produto ter cobertura televi-
siva?
Temos o canal TV TURBO na SIC Notí-
cias. Não estamos a aproveitar. Necessi-
tamos de VALORIZAR O NOSSO PRODU-
TO. Temos que chamar a atenção das en-
tidades públicas e dos consumidores
finais para a importância determinante
(única peça do automóvel em contacto
com o solo) do pneu na segurança activa
da circulação rodoviária.
4. Que se façam boas acções de Rela-
ções Públicas, sustentadas na produção e
divulgação sistemática de notícias, atra-
vés de Notas de Imprensa (Press Relea-
ses), com a qualidade que se impõe para
que os meios de comunicação social as
publiquem. Que se promovam testes de
pneus (ainda que mono marca) nas publi-
cações especializadas (revistas e jornais
especializados).
5. Que os Agentes, em colaboração com
os respectivos fornecedores, comuni-
quem mais e melhor, com os seus clien-
tes. Com bons folhetos promocionais que
não se limitem a ficar empilhados no bal-
cão da recepção onde já não têm nenhu-
ma utilidade e, cheguem de forma directa
às mãos dos clientes e os traga aos Pos-
tos de Venda e Assistência. Que se cons-
truam bases de dados de clientes finais
que nos permitam incentivar o cliente a
voltar ao Posto para trocar os seus pneus,
para equilibrar as rodas, para alinhar a di-
recção, etc.
6. Que as Forças de Vendas dos respec-
tivos Importadores mantenham uma pre-
sença regular, activa, pedagógica, infor-
mativa e formativa, colaborante, promo-
vendo os seus produtos e as vendas dos
mesmos. Hoje é comum ouvir um Agente
desabafar que determinado Importador já
não o visita há mais de 6 meses.
Se formos capazes de abordar o merca-
do com uma NOVA VISÃO, uma NOVA
PERSPECTIVA e um NOVO SISTEMA – in-
cluindo um conjunto de NOVOS COMPOR-
TAMENTOS ESTRATÉGICOS e um conjunto
de NOVAS FERRAMENTAS – navegaremos
com êxito nas imprevisíveis e incertas
“águas” destes novos tempos. Os tempos
da TURBULÊNCIA.
Que 2010 seja o ano dos PNEUS DE
AMANHÃ! ■
PUB
OPI - Luis Martins:R.PNEUS 10/01/20 09:45 Page 15

T
al como sempre fazemos para to-
das as iniciativas que a REVISTA
DOS PNEUS leva a efeito, a AP Co-
municação convidou para esta Mesa Redon-
da sobre os pneus pesados, agrícolas, in-
dustriais e de engenharia civil, todos os
players de mercado. Como poderá ver e ler
nas próximas páginas, nem todos os players
se mostraram disponíveis para este Forum
de discussão, por razões que respeitamos,
para abordar frontalmente, numa análise
séria e profunda, o mercado dos “outros”
pneus para além dos que equipam os veícu-
los ligeiros. Independentemente da recusa
de alguns players, a REVISTA DOS PNEUS
tem sempre a porta aberta a todos os ope-
radores de mercado, sem excepção, que
pretendam debater este ou qualquer outro
assunto relativo ao mercado dos pneus.
Operadores e mercado
O sector dos pneus pesados, agrícolas,
industriais e de engenharia civil constitui
uma franja de mercado apetecível do pós-
venda automóvel, mas não escapa ao con-
texto global das transformações desse
pós-venda, através das quais se tenta criar
uma nova distribuição, que permita que-
brar o monopólio das marcas construto-
ras, restabelecer o mercado de livre con-
corrência e satisfazer as necessidades e
expectativas do consumidor final.
A distribuição convencional de pneus
está por isso em crise, quer pela estratégia
de domínio das marcas multinacionais fa-
bricantes, quer pela desadequação do mo-
delo de negócio das casas de pneus e ofici-
nas tradicionais. Na avaliação do sector
deste nicho de mercado, não se pode pois
deixar de equacionar os novos modelos de
negócio a nível de operadores, nem a re-
definição do próprio modelo de distribui-
ção, nomeadamente no que respeita à es-
cala do negócio.
Quase todos os fabricantes de pneus já
avançaram com os seus próprios conceitos
de oficinas, que têm a grande vantagem de
operar em toda a Europa, constituindo um
argumento irrecusável para os operadores
de transporte internacional, os principais
consumidores de pneus de pesados. Para
competir com armas iguais ou equivalen-
tes, a distribuição privada tem que subir
um degrau na escala da oferta de oficinas
de reparação/manutenção automóvel di-
versificada, a única forma de garantir a
rentabilidade do negócio e atrair mais con-
sumidores. É preciso não esquecer que os
20 REVISTA DOS
PNEUS
DESTAQUE
PROFISS
SECTOR AINDA MAIS
A REVISTA DOS PNEUS
organizou no passado
dia 3 de Dezembro, a
2ª Mesa Redonda, que
teve como pano de
fundo os pneus
pesados, agrícolas,
industriais e de
engenharia civil. Um
conjunto de importantes
personalidades deste
sector abordou temas
como o mercado, a
distribuição, o cliente,
as vendas e a
concorrência, entre
outros.
DEST - Mesa Redonda:R.PNEUS 10/01/20 09:35 Page 20

sistemas electrónicos de controlo de pres-
são dos pneus vão tornar-se obrigatórios
em toda a Europa, obrigando todas as ofici-
nas a terem que estar preparadas para
realizar o diagnóstico electrónico, seja
qual for a sua especialidade. Paralelamen-
te, a distribuição privada independente de-
veria reorganizar-se e consolidar-se, atra-
vés de movimentos de fusão e/ou associa-
ção, para adquirir a massa crítica, a
dimensão de economia de escala e as si-
nergias indispensáveis para competir pelo
mercado total.
Profissionalismo, até onde?
A palavra mais utilizada pelos interve-
nientes desta Mesa Redonda sobre o mer-
cado de pneus pesados e afins foi o profis-
sionalismo. Competência profissional na
gestão das empresas, competência profis-
sional na venda do produto, na logística, na
assistência e no acompanhamento dos
clientes. A direcção está correcta e não
existe efectivamente hoje em dia outro
rumo possível. Através do dinamismo das
empresas e dos seus colaboradores, da
proximidade com o cliente final e de um ní-
vel de serviço óptimo, a distribuição priva-
da tem os seus argumentos fortes e está
pronta para o combate. O que falta é trans-
formar os combatentes dispersos e sem
instrumentos tácticos e estratégicos, num
verdadeiro exército com uma liderança
coesa, uma estratégia vencedora e objecti-
vos dignos desse nome. Isso só poderá ser
concretizado quando os diversos actores
deste mercado forem capazes de ultrapas-
sar as suas diferenças, metas e estratégias
individuais, para lutarem por uma bandeira
comum: um mercado competitivo e com
concorrência efectiva e livre, com negócios
dinâmicos e prósperos, assim como con-
sumidores satisfeitos e fidelizados. Quan-
do isso se tornar realidade, então a palavra
profissionalismo terá feito todo os sentido
e todas as expectativas se poderão concre-
tizar.
Em jeito de sumário, podemos dizer que
as próximas páginas são de leitura obriga-
tória, nomeadamente para quem está no
“negócio” dos pneus pesados, agrícolas, in-
dustriais e de engenharia civil.
Os presentes nesta Mesa Redonda carac-
terizaram claramente como está este sec-
tor, as suas diferenças para o mercado dos
pneus ligeiros e que ameaças e/ou oportu-
nidades é que existem.
21REVISTA DOS
PNEUS
2ª MESA REDONDA REVISTA DOS PNEUS
“MERCADO DE PNEUS PESADOS, AGRÍCOLAS,
INDUSTRIAIS E ENGENHARIA CIVIL”
SSIONAL

22 REVISTA DOS
PNEUS
2ªMESAREDONDAREVISTADOSPNEUS
DESTAQUE
1 Joel Alentado (Pneus da Península)
2 Rui Chorado (Dispnal Pneus)
3 Jorge Sousa (Garland Pneus)
4 Paulo Santos (Tirso Pneus)
5 Augusto Taveira (Confortauto)
6 José Saraiva (Trelleborg)
7 Luís Martins (Gripen Wheels)
8 Jorge Nuno P. Sousa (Grandestak)
9 Paulo Homem (Revista dos Pneus)
10 João Vieira (Revista dos Pneus)
PARTICIPANTES
NA MESA REDONDA
OS TEMAS EM DEBATE
De que modo o mercado paralelo está a afectar o negócio
dos pneus de pesados, agrícolas, indústriais e de engenharia civil.
Que armas ou instrumentos podem ser utilizados
para concorrer no mercado actual?
Existe espaço para tantas marcas?
O excesso de concorrência é bom ou mau?
Que análise faz do actual mercado português de pneus pesados,
agrícolas, industriais e engenharia civil?
Que mensagem final ou alvitre deixariam para este sector de negócio?
Quais são os critérios que utilizam para seleccionar os vossos clientes,
como comunicam e como promovem a vossa marca junto desses clientes?
3
4
1
9
5
2
10
7
6
8

23REVISTA DOS
PNEUS
1ªQuestãoQue análise faz do actual mercado português de pneus
pesados, agrícolas, industriais e engenharia civil?
Joel Alentado (Pneus da Península)
Nos últimos meses, tem havido um aumento da procura dos
pneus para veículos pesados. O problema dos nossos clientes
é um pouco o próprio crescimento. As pessoas não arriscam
tanto como no passado, nem se verifica um volume de negó-
cios como costumava haver antes (100, 200 pneus). O negócio
está a conta-gotas e o risco que o cliente está disposto a assu-
mir é cada vez menor. Só fazem o negócio pela certa, usando o
nosso stock como se fosse o deles. É o que estamos a notar
nos Pneus da Península, tanto nos pneus para pesados, como
nos pneus de ligeiros, embora em menor grau. Isto quer dizer
que, se o cliente tiver o pneu vendemos, se não tiver, perdemos
a venda. O negócio está a ser feito só no momento, ou não se
faz. Isto acontece com pneus pesados e agríc• las, porque nos
pneus de engenharia civil já há muito tempo que é assim. As
máquinas não podem parar e os empresários compram o pri-
meiro pneu que encontrem no stock existente.
Rui Chorado (Dispnal Pneus)
O mercado de pesados é composto pelas marcas Premium,
as quatro maiores, que controlam de certa forma o mercado.
Há cerca de 4-5 anos começou a verificar-se a opção de um
pneu mais barato, de origens diversas, mas todas com tecno-
logias actualizadas. Neste momento, vive-se num mercado
bastante instável, em que as pessoas não fazem stock como
faziam noutros tempos, remetendo-se às necessidades do
dia-a-dia. É um mercado bastante profissional e muito vasto,
onde se tem assistido a mudanças, como as sé-
ries 60 e 55, quando no passado eram maiores.
Jorge Sousa (Garland Pneus)
Os valores oficiais apontam para uma quebra
substancial nas vendas dos pneus pesados e
manutenção ou ligeiro crescimento nos res-
tantes. A quebra dos pneus pesados tem vindo
a ser amortecida no 2º semestre, mas deverá
registar uma diminuição global das vendas,
entre os 12% a 15%. A principal explicação
desta diminuição tem como responsável a
crise global, com fortes repercussões nos
transportadores, que tiverem menos serviço
e em alguns casos, parte das frotas paradas.
O mercado ainda é dominado pelas multina-
cionais nas grandes frotas, grandes contas
e mercado em geral. Contudo, devido à gra-
ve crise económica, começa a haver algum
espaço crescente para marcas de pneus
pesados menos referenciadas/conhecidas
como n/ as marcas Uniroyal/Primewell,
mas com qualidade e crescente reconhe-
cimento, para conquistar uma parte interessante do mercado,
mesmo que em segmentos diferentes. A luta pelas manuten-
ções de quotas de mercado de todas as marcas, nos vários
segmentos, tem pressionado os preços, aumentou a disponibi-
lidada de serviços adicionais/complementares, disponibilidade
de pneus, prazos de pagamentos dilatados, entre outros facto-
res, de forma que este mercado estará numa fase mais madu-
ra da sua evolução.
Com a presença de oito representantes de
empresas importadoras de pneus pesados,
agrícolas e engenharia civil, debatemos a
situação actual do comércio deste tipo de pneus
em Portugal, assim como os métodos e serviços
oferecidos por cada operador.

24 REVISTA DOS
PNEUS
DESTAQUE
Paulo Santos (Tirso Pneus)
A quebra que tinha existido foi muito acen-
tuada e agora tem-se notado, nos últimos 3-4
meses uma certa recuperação, mas ainda não
chega para compensar a baixa de vendas que
existiu antes. As chamadas vendas por atacado
que se faziam tem de certo modo os dias conta-
dos, porque todos nós sentimos isso. Também
é verdade que as marcas de primeiro plano e os
maiores fabricantes têm perdido uma certa
quota de mercado nas suas marcas Premium e
os preços das primeiras marcas têm descido
um pouco, para se nivelarem com a restante
oferta do mercado. Quanto ao mercado em ge-
ral, as dificuldades existem, mas o que se exige
nestes casos é mais profissionalismo, de parte
a parte, e tem-se vindo a notar que as frotas dão
cada vez mais atenção ao valor e ao custo por
quilómetro. Isto vai obrigar os operadores do
mercado a prestarem mais atenção ao custo
quilométrico, que implica aproveitamento, du-
rabilidade, assistência e outras formas de ac-
tuar que os fabricantes já vêm a pôr em prática
há vários anos.
Augusto Taveira (Confortauto)
Nós costumamos fazer comparações, em
termos de vendas nos anos passados, mas te-
mos também que entender o que mudou na
economia. Durante os últimos 10 anos tem ha-
vido obras de Norte a Sul do país e isso movi-
menta muitas máquinas e muitos camiões. Se
essas obras pararem ou diminuírem, o merca-
do de pneus também irá obrigatoriamente res-
sentir-se. Estamos a falar em produto mais ba-
rato, que é o produto para a obra. Quando va-
mos para o transporte internacional, aí o
produto é mais técnico e as coisas funcionam
de maneira completamente diferente. Neste
sector, o que foi inventado está inventado e não
há muito mais que inventar. A nível de reapro-
veitamento do produto, as regras já estão esta-
belecidas. O que pode fazer a diferença é o nível
técnico e as soluções comerciais.
José Saraiva (Trelleborg)
Devo desde já dizer que a empresa que eu re-
presento não vende pneus para pesados. Mas é
claro que contacto com muita gente, principal-
mente dentro da agricultura florestal, que é
aquela que tem maior incidência no nosso ne-
gócio, e tenho por isso perfeita noção do que se
passa no mercado de pesados, que está feliz-
mente a recuperar um pouco, embora isso já
não sirva para chegar resultados muito positi-
vos. Também é um facto que falta informação e
dados estatísticos para podermos fazer uma
análise muito mais profunda. Seria interessan-
te que houvesse mais informação disponível
sobre o funcionamento do mercado. No caso
dos pneus agrícolas, é evidente que o sector
está a passar por graves dificuldades e isso re-
flecte-se também no mercado dos pneus. Os
preços estão mais baixos, devido à pressão que
existe no mercado sobre os preços.
Luís Martins (Gripen Wheels)
Acho que, sobretudo, estamos a falar de um
mercado que é de especialistas, para especia-
listas. Temos que orientar a nossa estratégia
nesse sentido e, nesta óptica, encontrar o re-
presentante certo, porque disso depende o nos-
so sucesso, ou o nosso insucesso. Se a nossa
rede de agentes/clientes for capaz “manter a
cabeça fora da água” nos períodos de crise, as
nossas vendas também conseguem respirar
melhor. Se não estivermos com os verdadeiros
especialistas que têm as competências ade-
quadas e, consequentemente, mantêm eleva-
dos graus de actividade no mercado, conse-
guindo “sobreviver” à crise com maior facilida-
de, então as nossas vendas também começam
a vir por aí a baixo. A verdade é que nós temos
tido a felicidade de estar com os verdadeiros
especialistas, que defendem posições de lide-
rança nos seus nichos de mercado e, até estão
a comprar (e a vender) mais pneus do que no
ano passado. Em contrapartida, temos outros
agentes que estão a vender muito menos do
que no ano passado. A percentagem de agentes
“bons” que tivermos, vai fazer com que o con-
junto das nossas vendas seja melhor, pior, ou
até mesmo em linha com o ano anterior. Em
períodos de instabilidade económica, é preciso
analisar com cuidado a nossa carteira de clien-
tes e tentar sempre estar com os melhores.
Esta análise é válida para todos, Importadores,
Agentes, Clientes Utilizadores (finais)...
2ªQuestãoExiste espaço para tantas marcas?
O excesso de concorrência é bom ou mau?
Quando a concorrência é saudável, justa e
profissional, é bem vinda, seja neste negócio,
seja em qualquer outro negócio. Porque nos
obriga a sermos mais competitivos, a trabalhar
com mais eficiência, a sermos mais profissio-
nais e a arranjarmos pessoas profissionais
para venderem o nosso produto. Se não hou-
vesse concorrência, as empresas criavam roti-
nas e nós ficávamos cómodos. Sabíamos a
quem estávamos a vender, contra quem está-
vamos a vender e isso acabaria por enfraquecer
o negócio. Quando entram novas marcas no
mercado e elas trazem qualidade para esse
mercado, isso obriga-nos a profissionalizar
mais o que fazemos. Mesmo que já fossemos
profissionais, isso obriga-nos a ser ainda mais
profissionais. Nesse sentido, acho que a con-
corrência é saudável. O pior é quando há pes-
soas que entram no negócio só para enganar os
outros.
“Quando a concorrência é
saudável, justa e profissional,
é bem vinda, porque nos
obriga a sermos mais
competitivos, a trabalhar
com mais eficiência, a
sermos mais profissionais e
a arranjarmos pessoas
profissionais para venderem
o nosso produto. Se não
houvesse concorrência, as
empresas criavam rotinas e
nós ficávamos cómodos.”
Joel Alentado
(Pneus da Península)
“Devido às crescentes
reduzidas margens, temos
que gradualmente encarar o
negócio, não como
meramente comercial mas
cada vez mais um negócio
também financeiro, que
requer uma análise dinâmica
e eventuais recursos a
produtos financeiros
específicos.”
Jorge Sousa
(Garland Pneus)

25REVISTA DOS
PNEUS
Se formos falar em marcas, ainda poderia
haver centenas de marcas para entrar no mer-
cado. A verdade é que o mercado não é elástico,
é aquilo que é, o nosso país e o resto do Mundo
estão a passar por uma crise, em termos eco-
nómicos e também de expectativas, que nos
obriga a adiar algumas decisões e que nos leva
a concluir que o mercado tem números finitos,
que são aqueles que nós todos conhecemos e
com os quais lidamos todos os dias. Nesse sen-
tido, a entrada de mais cinco, dez e mais mar-
cas, como tem vindo a acontecer, com a chega-
da de empresas de Espanha, da Holanda, da
Bélgica, etc., acaba por dividir o mercado. Po-
demos não dar conta imediatamente, mas dei-
xamos de vender dez pneus hoje, vinte amanhã,
porque as coisas são mesmo assim. Temos que
nos defender e trabalhar o melhor que puder-
mos, para levar as marcas de que somos distri-
buidores e representantes em Portugal o mais
longe que for possível. O mercado não está fá-
cil, não há razões para ninguém deitar fogue-
tes, mas é tudo uma questão de continuar a tra-
balhar e a acompanhar a situação.
Não podemos dizer que existe concorrência
desleal. O excesso de oferta é que por vezes ba-
ralha o nosso cliente e ele muitas vezes não
sabe se está a comprar bem. Porque ele receia
que amanhã apareça a mesma marca com um
preço mais competitivo, do que aquele pelo
qual comprou ontem. Os factores como as dife-
renças cambiais, custos logísticos e outros po-
dem levar os preços a subir mais 5% ou descer
para menos 5%. É isso que torna difícil vender
ao cliente hoje e não há hoje nenhum negócio
que se feche sem ser a discutir o preço. E não
estamos a falar para grandes quantidades, es-
tamos apenas a falar de quatro pneus. Como
disse no início, Portugal é um país limitado e o
mercado não é elástico, mas temos aqui as
mesmas marcas que estão em mercados com
grande procura, como a Alemanha, França, Itá-
lia, etc.
Não existem marcas em excesso no mercado
Português, desde que todas cumpram e este-
jam sujeitas às mesmas regras. A concorrência
de uma forma geral e por regra, é boa para
qualquer mercado, nomeadamento o dos
pneus, em todos os segmentos, pois direcciona
o mercado para a evolução técnica/comercial e
uma melhor oferta. Contudo para o bom fun-
cionamento do mercado dos pneus, é muito im-
portante que a nível de legislação, acompanha-
mento, fiscalização e penalização, existam di-
ferentes entidades intervenientes (estatais
e/ou independentes), para que o mercado dos
pneus não esteja sujeito a distorções graves e
penalizações para os profissionais cumprido-
res. Claro que a concorrência vai obrigar a to-
dos os agentes do mercado, a uma especializa-
ção por segmentos, mais profissionalismo,
maior capacidade técnico/financeira, stocks
maiores e mais relevantes, serviços adicionais,
equipas multidisciplinares, comunicação in-
tensa, formação constante, entre outros. Em
resumo, constante evolução e inovação peran-
te os demais concorrentes na mesma área de
negócio. As fortes pressões para a redução dos
preços ou o não acompanhamento constante /
proporcional dos custos de produção / explo-
ração, tem forçado a uma diminuição das mar-
gens no negócio dos pneus. Esta realidade ob-
riga a que todos os intervenientes tenham
consciência presente, que devido às crescentes
reduzidas margens, temos que gradualmente
encarar o negócio, não como meramente co-
mercial mas cada vez mais um negócio tam-
bém financeiro, que requer uma análise dinâ-
mica e eventuais recursos a produtos financei-
ros específicos.
Para mim, a concorrência é a concorrência e
ponto final. Todos nós acabamos por conviver
melhor com a concorrência porque nos torná-
mos mais profissionais. O mercado obriga-nos
a que sejamos mais profissionais internamente
e isso também nos obriga a exigir que os nos-
sos clientes revendedores sejam cada vez mais
profissionais. Todos nós vamos ter que lidar
com isto e não há volta a dar.
Também acho que a concorrência é saudável
para o progresso das empresas e das pessoas,
mas entendo que a concorrência neste negócio
está a banalizar um pouco o nosso produto, que
é um produto técnico. Os nossos pneus levam
cerca de dois anos a desenvolver e a ser testa-
dos exaustivamente, mas ao fim e ao cabo aca-
bam por ser vendidos por uma diferença insig-
nificante, porque os nossos clientes trocam es-
ses pneus por outros que ninguém sabe como
são feitos, nem onde são feitos, por uma dife-
rença de dois euros. Há um grande trabalho a
fazer para explicar às pessoas do nosso merca-
do as diferenças entre preços, valor e custo,
assim como entre qualidade e risco. Neste sen-
tido, o excesso de concorrência pode ser nega-
tivo para o mercado, porque a venda resulta
mais do assédio do que propriamente de uma
decisão reflectida e racional. Isso gera irres-
ponsabilidade e creio que ninguém acaba por
lucrar com isso, incluindo os seus promotores.
A concorrência é boa, mas nem sempre é
leal. Em relação a outros sectores que eu co-
nheço, o nosso ainda vive num clima de bom re-
lacionamento entre as pessoas, o que implica
alguma lealdade e alguma ética. Por outro lado,
“Quando a venda ao público
não resulta é preciso ter a
capacidade de abordar
directamente o frotista para
lhe proporcionar as soluções
que lhe interessam para a
sua actividade. Para tal é
necessário ter profissionais
bem preparados e com visão
do negócio em grande
escala.”
Paulo Santos
(Tirso Pneus)
“Temos que trabalhar o
melhor que pudermos, para
levar as marcas de que
somos distribuidores e
representantes em Portugal
o mais longe que for
possível. O mercado não
está fácil, não há razões
para ninguém deitar
foguetes, mas é tudo uma
questão de continuar a
trabalhar e a acompanhar a
situação.”
Rui Chorado
(Dispnal Pneus)

é de lamentar que só aqui esteja presente um
produtor de pneus agrícolas e um produtor de
pneus de pesados. Ainda aqui há anos se dizia
numa reunião da ACAP que o pneu era o paren-
te pobre do sector, mas bem vistas as coisas,
pouca gente tenta evitar que ele continue a ser
o parente pobre. Para inverter a situação, bas-
tava aproveitar o esforço de iniciativa da AP Co-
municação, para dar mais alguma visibilidade,
transparência e credibilidade ao nosso negócio.
Gostaria de sublinhar que existem os concor-
rentes directos e os concorrentes indirectos.
Creio que todos estamos de acordo com isto. Se
duas empresas se posicionam em pontos opos-
tos da oferta, em termos das características
técnicas dos produtos, dos posicionamentos de
preço, da qualidade do serviço, etc., não se
pode dizer que sejam realmente concorrentes,
a não ser de uma forma muito indirecta. Nós
não pretendemos que os nossos pneus traba-
lhem mais horas ou durem mais anos, mas
simplesmente que tenham o custo de explora-
ção mais baixo. Que sejam os pneus mais eco-
nómicos e rentáveis do mercado. A prolifera-
ção de marcas neste sector não é tão acentua-
da, ao contrário de outros segmentos de
mercado, como por exemplo o dos pneus de
Turismo. A operação é mais cara. Custa mais
dinheiro ter um stock de pneus de pesados, in-
dustriais, agrícolas e de engenharia civil, do
que um stock de pneus de turismo, que é muito
mais acessível. Isto é, com menos recursos fi-
nanceiros, um operador consegue montar a
empresa e começar a fazer a distribuição.
Também é verdade que o mercado não estica.
Com a chegada de um operador novo, o seu
crescimento vai forçosamente retirar negócio a
alguém. Pode haver casos de asfixia e o que
se verifica é que há empresas que entram e que
saem do mercado, enquanto outras vão fican-
do, porque estão bem implantadas no seu mer-
cado respectivo.
O que não há dúvida é que, quem compra,
quer comprar pelo menor preço possível e,
quem vende, procura fazê-lo pelo melhor preço
possível. Mas também é nisto que reside a be-
leza do comércio. O problema é que hoje em dia
já se discutem preços absolutamente impossí-
veis. O cliente já não sabe o que é comprar bem.
Faltam-lhe as referências, porque hoje, um
pneu pode custar 1.000 e amanhã 750. O mes-
mo acontece connosco, os distribuidores inde-
pendentes, pelas variações cambiais, subidas e
descidas do dólar, etc.. O certo é que o negócio
está cada vez mais exigente do ponto de vista da
gestão das empresas e do esforço que as pes-
soas têm que fazer para conduzir os destinos
da empresa da melhor forma possível. Excluin-
do os cinco principais grandes fabricantes, to-
dos os outros acabam por fazer a diferença
através das pessoas e os negócios são neces-
sariamente muito personalizados, na base da
confiança pessoal. Agora, que existe concor-
rência menos boa, lá isso existe. Não podemos
esconder o sol com uma peneira. Eu, por exem-
plo, tenho dificuldade em conviver com gente
que não factura o ecovalor, porque são empre-
sas que estão localizadas no exterior. Isto leva-
nos ao problema da fiscalização, o que também
levanta a questão da forma como este negócio
está organizado. A inexistência de uma asso-
ciação que defenda os interesses do sector,
onde podem estar incluídos, tanto os grandes
operadores (fabricantes e importadores), como
os pequenos distribuidores (agentes, revende-
dores) faz com que as coisas andem um tanto à
deriva.
3ªQuestãoQue armas ou instrumentos podem ser
utilizados para concorrer no mercado actual?
Tudo depende de cada empresa e da sua for-
ma de encarar o negócio. Para estarmos no
mercado com preços competitivos, é necessá-
rio internamente efectuar uma análise diária
(bench marketing) da principal concorrência.
Obriga-nos a ter pessoas competentes e for-
madas na rua e no escritório. No mercado de li-
geiros, ainda se conseguem vender pneus por
quantidades, porque não é um produto tão téc-
nico, mas no mercado de engenharia civil, pe-
sados e agrícolas, que é muito técnico, não se
consegue. Isso obrigou a segmentar a venda,
como fizeram também as multinacionais de
pneus.Dentrodaprópriaempresa,começámos
a segmentar a acção comercial, dando mais
formação e competência às pessoas que an-
damnocampo,paranãoseremabordadassim-
plesmente em função da questão do preço. Cla-
ro que também queremos estar mais competi-
tivos a nível de preço, mas queremos
igualmente ser encarados pelo nosso revende-
dor como um parceiro e não simplesmente
como autores de uma venda esporádica. Neste
segmento, ainda existe muito espaço para for-
mação, tanto no interior das empresas, como
junto do consumidor final. Muitas vezes os
pneus são vendidos apenas em função do preço
e da medida, ignorando-se completamente a
aplicação e as necessidades concretas de cada
segmento. Isso é um mau serviço ao mercado e
de certo modo a consequência de haver muitas
marcas em concorrência, impondo a necessi-
dade de vender de qualquer maneira.
Jorge Nuno Pinto de Sousa (Grandestak)
Especificamente no mercado de pneus de pe-
sados, um grande alargamento de marcas não
me parece muito saudável, porque estamos
num nicho de mercado onde isso não se está a
26 REVISTA DOS
PNEUS
DESTAQUE
“Está mais ou menos
estabelecido à escala
europeia que as entregas de
produto são até 24 horas.
Quem não conseguir
entregar nesse prazo,
começa a perder terreno,
porque quem tem vende,
quem não tem deixa de
vender. A logística tem vindo
a ganhar um peso crescente
em todas as áreas e nesta
dos pneus é mesmo
fundamental.”

verificar. Neste momento existem 10-12 con-
correntes neste negócio, que são de facto as
marcas que funcionam em termos de pneus de
pesados. Concordo que o preço continua a ser
um argumento importante, mas o serviço e o
acompanhamento que se dá aos frotistas é
também um factor de venda inegável. Nós em
Portugal estamos numa linha diferente da que
está a ser seguida na Europa, onde já se ataca
o grande frotista, enquanto que entre nós ainda
prevalece o conceito de vender ao retalhista,
que depois irá vender ao frotista. Não existe
uma venda directa ao grande consumidor,
como se verifica nos países europeus que estão
mais perto de nós. Não andarei muito longe da
verdade se disser que 80% das vendas de em-
presas como as nossas são efectuadas directa-
mente aos retalhistas. As grandes multinacio-
nais de pneus já há muito que vendem directa-
mente ao grande consumidor. Embora exista
mercado para tudo, até para os pneus usados
(semi-velhos…), no mercado de pneus para pe-
sados, as marcas cujo preço é o único argu-
mento não estão bem em sintonia com as reais
necessidadesdomercado,ondeimperaosenti-
do da responsabilidade e os clientes preferem
aceitar o custo por km, como forma de garantir
uma qualidade mínima. Neste sentido, o apoio
técnico ao cliente final é fundamental e tem
sido essa a via seguida pela marca GT, ao longo
destes anos, durante os quais temos efectuado
muitos cursos directos para os transportado-
res, independentemente deles virem a ser
clientes directos ou não.
O que nós tentamos fazer na Dispnal é fideli-
zar o cliente à marca que defendemos, sendo
cada caso um caso, através da formação dos
nossos profissionais, que levam essa informa-
ção até ao cliente, assim como sermos compe-
titivos. Para isso, é importante as empresas te-
rem stock, porque hoje a venda é em cima da
hora. O mercado hoje não está aberto, está es-
cancarado…
As armas ou instrumentos para concorrer no
mercado actual resultam de uma eficaz combi-
nação de 3 pontos essenciais. (1) Marcas de
pneus de qualidade reconhecida e real, notorie-
dade, eventual equipamento de origem, pi-
sos/medidas/caracteristicas técnicas enqua-
dradas nas necessidades do mercado. (2) Polí-
ticas comerciais adequadas a cada segmento
de mercado/necessidades dos clientes/tipos de
produto, atenção às tendências/realidade de
mercado. Bons stocks de pneus, boa comunica-
ção, entregas rápidas, eficiência na comunica-
ção com o cliente e mercado, divulgação e for-
mação técnico-comercial sobre os pneus, téc-
nicas de venda, gestão comercial,
equipamentos origem, tendências do mercado,
entre outros. (3)Forte e intenso relacionamento
com a rede de agentes, além da esfera profis-
sional, obtendo o respeito, consideração e con-
fiança dos clientes. Suportado por uma boa
equipa de vendas, informada tecnico-comer-
cialmente, sempre disponível para apoiar em
todas as fases da venda e da vida comercial dos
n/ parceiros do negócio.
Estou de acordo com o que foi dito, mas prefi-
ro falar sobre a marca que represento, porque
entendo que isso pode resultar esclarecedor. A
Hankook iniciou no ano passado um programa
Dar as 4 vidas ao pneu - novo, reesculturado,
recauchutado e novamente reesculturado - que
nós estamos a seguir. Esse programa é efec-
tuado em Espanha, através de uma fábrica de
recauchutagem, que foi recentemente remode-
lada e actualizada, encontrando-se sob a orien-
tação da própria Hankook. Esse programa tem
estado a desenvolver-se em articulação com a
ConfortAuto, através de serviços personaliza-
dos e apoio ao cliente.
Não vou falar dos pneus de pesados, porque a
minha marca não fabrica esse tipo de pneus.
Apenas trabalhamos com pneus para a agricul-
tura, onde o produto é cada vez mais técnico.
Obviamente, que estamos empenhados a fundo
nesse nicho de mercado e trabalhamos activa-
mente com os fabricantes de tractores para en-
contrar as soluções mais adequadas a cada tipo
de actividade. Temos inclusivamente uma ma-
triz publicitária onde estão presentes todas as
marcas de tractores agrícolas da actualidade, o
que demonstra o profissionalismo que pauta a
actuação da marca. Como se trata de um pro-
duto muito técnico, o contacto com o utilizador
do pneu é da maior importância, nomeadamen-
te através de programas de formação. Feliz-
mente, na parte da agricultura com alguma es-
cala, já existe algum conhecimento do produto
por parte das pessoas. No caso de tractores
mais potentes, o cliente já sabe perfeitamente o
que lhe convém e até se coloca um pouco acima
da média.
No caso dos revendedores, por vezes encon-
tra-se um pouco a mentalidade de que já sabem
tudo e não é preciso aprender mais nada, mas
não é bem assim. Todos temos que aprender
com todos e ainda falta muito para aprender.
Antes de mais, temos que definir o marketing
e a estratégia para levá-lo à prática. Temos que
ter uma gama completa de produtos, pelo me-
nos para atender até 80% das necessidades do
mercado. No nosso caso, convém ter uma es-
tratégia multimarca para atrair o máximo de
27REVISTA DOS
PNEUS
“O pneu pesado representa
um volume muito grande de
dinheiro e tem uma
rentabilidade muito pequena.
Isso acontece porque existe
uma grande guerra de
preços e o risco de cobrança
é bastante elevado.
Portanto, hoje em dia há
uma grande quantidade de
casas de pneus que nem se
atrevem a ter pneus de
pesado.”
Jorge Nuno Pinto de Sousa
(Grandestak)
“Muitos dos nossos
problemas poderiam ser
resolvidos pelo
associativismo de classe,
uma coisa que resultou em
grande parte aqui na vizinha
Espanha, mas em Portugal a
tradição do associativismo é
escassa e todos acham que
podem resolver tudo
isoladamente.”
Augusto Taveira
(Confortauto)

clientes. Eu devo dizer que ponho uma acentua-
ção mais forte no marketing porque é a minha
formação de base e porque iniciei a carreira por
aí, em vários tipos de negócios. Em virtude da
minha experiência, tenho muita dificuldade em
compreender o que é um mau produto. Neste
ramo dos pneus, principalmente, não existem
marcas “más”. Verdadeiramente importante e
estratégico é ter o produto certo para o seg-
mento de mercado que pretendemos atingir.
Em seguida, a diferenciação faz-se com o
produto aumentado, isto é, aquilo que eu ofere-
ço a mais, para além do produto. Isso pode ser
um serviço de reparação de avarias 24horas,
entre outras formas de assistência. Um fabri-
cante de pneus tem que ter uma estratégia de
fidelização e para isso tem que criar condições
para reter os clientes, aproveitando todo o ciclo
de vida do pneu, até à reciclagem do mesmo em
final de vida. A questão seguinte, são os canais
de distribuição, com a logística certa e o serviço
certo.
A nível da comunicação, é preciso ter uma
força de vendas devidamente formada para
transmitir a imagem que se pretende do produ-
to e corresponder às exigências de quem com-
pra.
No que respeita ao preço, é preciso ter o pre-
ço certo, sendo que esse preço certo é dinâmi-
co. Não há produtos caros, nem produtos bara-
tos. Há é produtos com o preço afinado para
cada situação, cada ciclo económico, estado da
concorrência, etc.
4ªQuestãoDe que modo o mercado paralelo
está a afectar o negócio dos pneus
de pesados, agrícolas, indústriais
e de engenharia civil.
Fatalmente, vamos cair na questão do preço.
Aqui há uns anos, quem queria uma marca de
primeiro plano, pagava pelo preço de um pneu
Premium. Hoje, as grandes marcas estão a
vender os seus pneus ao preço de uma marca
intermédia. Deixando de haver o escalonamen-
to lógico dos preços, esgota-se o conceito da
concorrência e o mercado torna-se uma lotaria,
para uns, e uma roleta russa, para outros.
Quem tiver preços intermédios correctos, ar-
risca-se a não vender, porque quem vai com-
prar, ou compra barato ou compra caro. As
marcas com menor notoriedade acabam por
ter que reduzir a margem para vender, arris-
cando a sua sustentabilidade. Claro que o negó-
cio não se esgota apenas nisso, mas o espaço
para progredir é cada vez mais limitado, mes-
mo optimizando a organização das empresas e
optando por um profissionalismo sempre mais
elevado. Temos que apostar nas parcerias, tra-
tamento personalizado dos clientes, mais as-
sistência, mas a questão é saber até que ponto
isso é suficiente.
A origem disto tudo é o mercado paralelo, que
é alimentado pelas grandes marcas, e que as
impede de estarem no nível de preço que gosta-
riamouserialógicoestarem.Estasituaçãoestá
a afectar todos os segmentos, inclusive o pneu
de camião. A actual agressividade dos preços
deriva exactamente do mercado paralelo.
No caso da minha empresa, não sou tão afec-
tado pelo pneu de camião como no pneu de li-
geiro, por esse mercado paralelo. Na marca GT
não existe mercado paralelo, porque a empresa
conseguiu estabelecer a comunicação interna e
hoje todos os distribuidores franceses, portu-
gueses, espanhóis, etc., são amigos uns dos
outros, respeitam-se e isso tem evitado a exis-
tência desse problema. No pneu de camião, a
direcção correcta é a formação ao cliente final.
Foi esse caminho que as grandes marcas tri-
lharam antes e esse terá que ser também o
nosso caminho. Nós já é pelo terceiro ano que
organizamos cursos com cerca de 15 grandes
frotistas portugueses e verifica-se que eles es-
tão interessados naquilo que ouvem. Nas pes-
soas mais novas, principalmente, há mais re-
ceptividade para aprender.
O cerne da questão é que hoje não há produ-
tos maus, como já aqui foi dito, o que faz com
que a concorrência se tenham acelerado de
forma acentuada. Há produtos mais baratos
que podem não fazer tantos quilómetros, mas
que se adaptam a certos serviços específicos e
resultam. Se uns vendem, os outros deixam de
vender e vice-versa. Há que aceitar ou reagir
pela positiva.
Com a Uniroyal, podemos assumir que o
mercado paralelo é nefasto e preocupante, mas
relativamente à Kenda, Runway e Primewell
podemos assegurar que não existe mercado
paralelo. O mercado paralelo por si só e por
princípio não devia ser preocupante. Na reali-
dade provoca muitas distorções com prejuízo
para todos. Também tenho a percepção que
não é directamente no mercado dos pneus pe-
sados, agrícolas, industriais e engenharia civil
em que se faz sentir mais este flagelo do mer-
cado dos pneus, embora também existam al-
guns destes problemas.
O mercado dos pneus deveria estar mais or-
ganizado, através de legislação/fiscalização
estatal e organização de entidades indepen-
dentes, que supervisionassem este mercado.
Desta forma, com força e repesentatividade de
todos os intervenientes, poderiam-se criar re-
gras e principios gerais de funcionamento do
28 REVISTA DOS
PNEUS
DESTAQUE

mercado, de forma a o tornar mais rentável, efi-
ciente, em todas as suas fases e com especial
atenção para as questões fiscais, comerciais,
segurança, técnico, homologações, evasão fis-
cal, entre outros.
Estou de acordo em que deveria haver uma
forma de comunicação e de organização dos
distribuidores independentes privados. Em Es-
panha e noutros países esses movimentos de
classe funcionaram e tiveram um impacto posi-
tivo na normalização dos problemas do sector.
No entanto, é preciso ter a noção de que o mer-
cado paralelo é alimentado pelos grandes fa-
bricantes, que vendem a toda a gente. Venden-
do grandes volumes, com uma margem peque-
na, fazem o seu negócio e não há nada a fazer
porque eles têm de facto a faca e o queijo nas
mãos, o que é muito importante, principalmen-
te em períodos de carência como os que se vi-
vem actualmente.
O mercado paralelo no segmento agrícola e
de engenharia civil praticamente não existe,
pelo menos até agora. Faço votos que continue
assim…
O mercado paralelo veio para ficar, constitui
uma variável mais que temos que conhecer, es-
tudar e adequar as nossas estratégias no senti-
do de o combater.
Uma questão que aida não foi abordada, é a
diversificação de mercados. No período crítico
que o mercado reflectiu em meados deste ano,
houve alguns agentes nossos que exportaram
muitos pneus para os PALOPs, incluindo pneus
pesados e industriais, que ajudaram a equili-
brar o movimento das empresas. O balanço
dessas vendas ainda não está totalmente feito,
mas “abriu os olhos” de muita gente, para o po-
tencial desses mercados, embora seja neces-
sário ter bons contactos locais.
5ªQuestãoQuais são os critérios que utilizam para
seleccionar os vossos clientes, como
comunicam com eles e como promovem a
vossa marca junto desses clientes?
Relativamente aos produtos deste segmento
de mercado, um dos factores críticos de su-
cesso é a selecção dos clientes, agentes / re-
vendedores. Porque estamos a falar de produ-
tos específicos, que se destinam a um merca-
do profissional, é necessário encontrar os
parceiros que já estão neste mercado profis-
sional, ou seja, quem vende e quem tem peso
nesse mercado profissional. Em segundo lu-
gar, a distribuição geográfica dessa rede de
agentes deve ser cuidada. Não será muito
aconselhável, num meio pequeno, nomear três
agentes, porque eles irão concorrer entre si,
numa base de preço, o que prejudicará a ren-
tabilidade do negócio. O passo seguinte desses
agentes poderá ser desinteressarem-se da re-
presentação das respectivas marcas e até de-
sistirem delas. Os agentes que vendem uma
marca têm que ficar satisfeitos com a rentabi-
lidade da mesma, porque eles estão no negó-
cio com expectativas de realizar lucros. Por-
tanto, isto exige muito critério na escolha dos
agentes, porque convém que sejam pessoas
que gostem de ganhar dinheiro e que saibam
fazê-lo. Nós vivemos numa altura em que os
grandes fabricantes de pneus resolveram seg-
mentar a sua organização interna, passando a
ter uma estrutura para pneus de pesados,
agrícolas, industriais e engenharia civil e outra
apenas para pneus de ligeiros, comerciais e
4x4. Anteriormente, uma vez que os pneus pe-
sados (por exemplo) tinham margens de co-
mercialização inferiores aos pneus de turismo
fazia-se uma repartição de custos da força de
vendas um pouco no sentido da “cosmética”
das respectivas necessidades de rentabilidade
por gama de produto. Daí que as marcas te-
nham optado por criar duas estruturas de ven-
das independentes, podendo desta forma alo-
car custos com toda a fiabilidade, analizando
rentabilidades de forma precisa. No entanto,
num país pequeno como o nosso, estou convic-
to que esta organização tende a duplicar cus-
tos de representação e a reduzir de sobrema-
neira a presença efectiva da empresa junto dos
seus agentes.
No que se refere à logística, os dois grupos
de produtos têm rotações completamente di-
ferentes, sendo que nos ligeiros a logística é
feita ao minuto e nos chamados pneus profis-
sionais “há mais tempo para respirar”. Nas
promoções, o pneu de turismo também exige
uma comunicação mais forte ao consumidor
final, através dos canais habituais, enquanto
que nos pneus profissionais a comunicação é
realizada directamente ao interessado, quer
pelo agente, quer pela marca. Isto faz com que
o cliente final de pneus de turismo seja mais
permeável às sugestões da oficina e geral-
mente 80% das vendas desses pneus serem de
acordo com o critério da oficina. O homem da
oficina é o prescritor da nossa marca. Nos
pneus profissionais, o cliente já sabe geral-
mente o que pretende comprar, porque conhe-
ce os resultados que os vários pneus são capa-
zes de obter, num determinado camião, num
determinado percurso e numa determinada
posição. Depende muito de veículo para veícu-
lo e até das características técnicas do produ-
to. Isto exige, portanto, uma informação ao
cliente final mais completa e objectiva.
29REVISTA DOS
PNEUS
“Os agentes que vendem
uma determinada marca
têm que ficar satisfeitos com
a rentabilidade da mesma,
porque eles estão no negócio
com expectativas de realizar
lucros. Isto exige muito
critério na escolha dos
agentes, porque convém que
sejam pessoas que gostem
de ganhar dinheiro e que
saibam fazê-lo.”
Luís Martins
(Gripen Wheels)

Também somos da opinião que se deve evitar
que existam guerras entre os nossos clientes.
Isso implica uma certa área de protecção para
cada agente. Também é importante que o agen-
te tenha uma boa rede de contactos com clien-
tes finais e bons equipamentos para trabalhar o
produto e dar assistência aos seus clientes. Ou-
tro facto importante é percebermos que o re-
presentante está no seu lugar para ganhar di-
nheiro. Os frotistas já podem abordar o negócio
mais à base das características técnicas, da
rentabilidade, vida útil, etc., mas o revendedor
depende totalmente da margem e das vendas
para garantir o pagamento das suas despesas e
garantir a sustentabilidade do negócio. No que
respeita à logística, está mais ou menos esta-
belecido à escala europeia que as entregas de
produto são até 24 horas. Quem não conseguir
entregar nesse prazo, começa a ficar para trás.
Essa é uma luta que eu estou a travar dentro da
minha empresa, ou seja, sermos capazes de
entregar o produto no dia seguinte. Quem não
for capaz de chegar a este ponto começa a per-
der terreno, porque quem tem vende, quem não
tem deixa de vender. A logística tem vindo a ga-
nhar um peso crescente em todas as áreas e
nesta dos pneus é mesmo fundamental. Tam-
bém é importante perceber os factores de deci-
são de compra. Nos nossos carros, ninguém
ainda se preocupa muito se os pneus fazem 35
mil, 40 mil, ou 50 mil quilómetros. Não vamos
escolher a marca em função disso, ou exclusi-
vamente em função disso. Mas o frotista ou o
agricultor faz as contas ao milímetro, porque
isso tem uma influência directa nos seus custos
e nos resultados da sua actividade. Portanto, a
influência do operador nestes pneus profissio-
nais é sempre inferior a 50%. No que respeita à
comunicação, temos uma matriz muito interes-
sante, mas que não passa pelos chamados ca-
nais generalistas.
Entre os distribuidores privados costuma ser
regra não invadir zonas de agentes já instalados
e a trabalhar correctamente e nós pensamos
que é a postura exacta e também a seguimos.
Quanto à venda directa, temos que analisar a si-
tuação com cuidado, porque muitos revendedo-
res podem mostrar-se pouco desejosos de fa-
zer negócios com pneus de camião. Alguns até
dizem explicitamente que não lhes interessa.
Mesmo assim, o negócio continua e ainda há
muitos agentes revendedores que continuam a
vender pneus de pesados. No entanto, quando a
venda ao público não resulta é preciso ter a ca-
pacidade de abordar directamente o frotista
para lhe proporcionar as soluções que lhe inte-
ressam para a sua actividade.
Para tal é necessário ter profissionais bem
preparados e com visão do negócio em grande
escala. Por outro lado, muitos revendedores de
pneus podem ter limitações financeiras, quan-
do se trata de pensar em fornecimentos para
frotistas de grande, média e até de pequena di-
mensão. Qualquer semi-reboque hoje tem pelo
menos 14 pneus, incluindo os de reserva. Em
certos casos, pode arranjar-se uma empresa
de garantia de crédito e o montador dos pneus
fica com o problema resolvido. Aqui o apoio do
distribuidor é indispensável. A maior parte das
grandes marcas fabricantes vende directa-
mente os pneus aos frotistas e até já têm as
suas próprias estruturas para montar os
pneus. A realidade é que os homens das casas
depneustêmgrandesdificuldadesnestesector
de frotistas de longo e médio curso. Como o
mercado das obras está em relativa paragem, a
participação das casas de pneus no negócio de
pneus de pesados pode ficar limitada ao que
fica do mercado. Mesmo assim, ou se consegue
arranjar uma forma de entendimento entre o
utilizador e a casa de pneus, ou então as dificul-
dades de cobrança começam a atingir todos, in-
cluindo os distribuidores. Estamos a tentar res-
ponder às dificuldades do mercado com forma-
ção, incluindo formação de gestão do negócio.
Mas, a realidade é que os grande fabricantes de
pneus estão a aproveitar a crise e as dificulda-
des dos operadores do mercado para se asse-
nhorearem dos grandes frotistas. Temos que
ter soluções para esta situação, porque senão
os distribuidores independentes correm o risco
de ficar marginalizados.
Muitos dos nossos problemas poderiam ser
resolvidos pelo associativismo de classe, uma
coisa que resultou em grande parte aqui na vizi-
nha Espanha, mas em Portugal a tradição do
associativismo é escassa e todos acham que
podem resolver tudo isoladamente. De qual-
quer modo, existem as soluções que podem vir
do associativismo e existem as soluções que
derivam da própria organização das empresas
e do negócio da distribuição de pneus. O nosso
produto é profissional e tem que ser vendido
por profissionais. A nossa estratégia passa por
desenvolver um conceito Confort Auto, tal como
já existe para os pneus de turismo, desta vez di-
rigido aos pneus de camião. A opção é muito
simples: nós somos distribuidores de fabrican-
tes ou de importadores de pneus e a nossa fun-
ção é fazer evoluir os nossos clientes utilizado-
res, para que eles possam continuar a ser bons
cliente. Se não houver essa evolução, arrisca-
mo-nos a que deixe de haver negócio para toda
a gente e que só alguns é que tomam conta de
tudo. A necessidade de crédito a longo prazo é
específica deste produto e o distribuidor só
pode entrar no jogo com a ajuda do fabricante.
Resta saber se é isso que interessa aos fabri-
cantes ou se eles vão assumir a distribuição di-
30 REVISTA DOS
PNEUS
DESTAQUE
“No mercado de ligeiros,
ainda se conseguem vender
pneus por quantidades,
porque não é um produto
tão técnico, mas no
mercado de engenharia civil,
pesados e agrícolas, que é
muito técnico, não se
consegue. Isso obrigou a
segmentar a venda, como
fizeram também as
multinacionais de pneus.”
Joel Alentado
(Pneus da Península)
“A concorrência de uma
forma geral é boa, porque
empurra o mercado para a
evolução técnica e comercial.
O que era importante é que
também o governo do país
tivesse todos os seus
mecanismos de fiscalização
a funcionar. Devido a falhas
nessa área, verificam-se
distorções do mercado que
são importantes.”
Jorge Sousa
(Garland Pneus)

recta aos grandes clientes e às grandes contas.
Enquanto isso, temos que ter uma estratégia
para defender o negócio, a qual passa por seg-
mentar a distribuição por agentes que se espe-
cializem em pneus de ligeiros e outros que se
especializem em pneus de pesados. E também
um grupo de clientes especializadas na parte
agrícola. Mas, é igualmente importante que
haja um traço comum a todos esses segmen-
tos, porque há clientes que têm carros ligeiros,
carros pesados, tractores, etc., tendo que ser
tratados da mesma forma em relação a cada
produto. Isso irá exigir um grande esforço de
formação ao cliente final e ao distribuidor, por-
que quem dá apoio ao cliente no pós-venda so-
mos nós e não os fabricantes, que não estão
preparados para isso. Com as margens esma-
gadas do momento, a estratégia de negócio não
pode passar pela concorrência em função de
preços. Temos que ter uma cobertura geográfi-
ca equilibrada e com regras uniformes, para
evitar guerras de preços suicidas. O caminho do
profissionalismo no pneu de camião passa por
aí, o mesmo sucedendo em relação ao pneu
agrícola/industrial.
Quanto à comunicação, esta terá que ser di-
recta ao utilizador, ou através do distribuidor,
que é o canal mais eficaz e economicamente
viável.
Este segmento de mercado está tendencial e
crescentemente circunscrito a uma parte redu-
zida, do número de intervenientes do mercado
como um todo, devido à tendência crescente da
profissionalização / concentração / especializa-
ção desta área de negócio de pneus. Cada vez
mais requer maior esforço financeiro, esforço
técnico-comercial, dispersão geográfica regio-
nal, envolvimento com mercados externos, ne-
cessidade de mais recursos humanos, entre
outros aspectos. Definimos zonas geográficas,
com áreas de influência respectivas e mediante
o parque automóvel circulante, alocamos o nú-
mero de agências disponíveis. Após investiga-
ção criteriosa, estabelecemos contactos com
clientes, previamente considerados de acordo
com vários parâmetros, definimos e acertamos
a n/ rede local de agentes, regional e nacional.
Por regra damos toda a protecção e exclusivi-
dade possível, de forma a podermos estabele-
cer verdadeiras, rentáveis e longas parcerias
comerciais. Diariamente, os n/ agentes, podem
ser contactados através da n/ equipa de vendas,
pessoalmente, por telefone, fax, email, sobre
todas as n/ marcas, campanhas, acções co-
merciais, disponibilidade de pneus, soluções
alternativas, compras, reservas, etc. Vamos
disponibilizar a todos os agentes préviamente
registados, através do n/ site, toda a informação
respeitante à actividade comercial com a Gar-
land Pneus. Desta forma, com rapidez, eficiên-
cia, no horário que pretenderem, sem necessi-
tarem obrigatoriamente de recorrer ao contac-
to pessoal / telefónico os n/ clientes obtém má-
xima eficiência. A Garland Pneus promove as
suas marcas de forma directa, junto dos clien-
tes, usando campanhas de preços, acções co-
merciais específicas, estudos comparativos, in-
centivos de viagens, site, contactos pela equipa
comercial (interna e externa); bem como indi-
rectamente através de artigos publicados,
anúncios publicitários, campanhas para o utili-
zadores finais, entre outros.
Como empresa distribuidora, nós só pode-
mos estar bem, se os clientes também estive-
rem.Àsvezesaspessoasnãosabemfazercon-
tas, não sabem quanto precisam ganhar, nem
quanto gastam. Pensam que, se compram por
dez e vendem por doze, ganham dois, mas isso
não corresponde à verdade. Cabe também um
pouco a nós, com o nosso acompanhamento,
alertar para que se renovem as gerações e ou-
tras pessoas sejam formadas. Assistimos a
uma certa evolução, durante algum tempo,
mas estamos a assistir a um novo retrocesso
da situação. A nossa distribuição é feita em todo
o país e regiões autónomas, com uma condicio-
nante de se ter que entregar em 24 horas. Mes-
mo assim, se o cliente encomenda ao fim da
tarde de um dia e não recebe o produto às 9 ho-
ras do dia seguinte, já está a barafustar e cria-
se um grande desassossego. Isso também se
gera porque o cliente não sabe se está a com-
prar bem e qual é o tipo de produto. Em tempos,
nos pesados havia só pneus de tracção e direc-
cionais, mas hoje já existem os pneus de obras,
para as galeras, etc. Nos últimos 3-4 anos as-
sistimos a uma grande diversificação das medi-
das desses pneus.
Na fidelização aos nossos clientes, seguimos
a estratégia do contacto permanente, através
de reuniões, as viagens de convívio, como retri-
buição das compras que fazem ao longo de 12-
16 meses. Essas viagens já não são o que eram,
mas são sempre bem vindas e contribuem para
o bom clima entre todos. Aliás, os clientes já es-
tão à espera que as viagens sejam organizadas,
porque também é a única forma deles saírem
da rotina e do stress do trabalho.
No campo da comunicação, mantemos um
contacto mensal ou mesmo quinzenal com os
clientes, através de campanhas de marketing,
baseadas essencialmente em mailings que
costumamos fazer.
O pneu pesado é um nicho de mercado muito
especial. Geralmente, as casas de pneus têm
pneus de ligeiros e um ou outro pesado, mas
creio que não há mais de 10% do mercado por-
tuguês do retalho que tenha pneus pesados. No
31REVISTA DOS
PNEUS
“É preciso ter a noção de
que o mercado paralelo é
alimentado pelos grandes
fabricantes. Vendendo
grandes volumes, com uma
margem pequena, fazem o
seu negócio e não há nada a
fazer porque eles têm de
facto a faca e o queijo nas
mãos, o que é muito
importante, principalmente
em períodos de carência
como os que se vivem
actualmente.”
Paulo Santos
(Tirso Pneus)
“O cerne da questão é que
hoje não há produtos maus,
o que faz com que a
concorrência se tenham
acelerado de forma
acentuada. Há produtos
mais baratos que podem não
fazer tantos quilómetros,
mas que se adaptam a
certos serviços específicos e
resultam. Se uns vendem, os
outros deixam de vender e
vice-versa.”
Rui Chorado
(Dispnal Pneus)

Revista dos Pneus no 8 janeiro 2010 ano III

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