Crescimento do setor supermercadista e soluções tecnológicas para redução de perdas

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CURTAS
CASO DE SUCESSO:
REDE PRINCESA COMEMORA
CRESCIMENTO CONTÍNUO
INOVAÇÃO:
HORTIFRUTI, TECNOLOGIA A
SERVIÇO DO CLIENTE
OPINIÃO:
ROMUALDO TEIXEIRA –
COMO GARANTIR A SAÚDE
DO NEGÓCIO
CAPA:
ENTREVISTA COM
FERNANDO YAMADA,
PRESIDENTE DA ABRAS
MERCADO:
GIGANTES PELA PRÓPRIA
NATUREZA FAMILIAR
ARTIGO:
PREVENÇÃO DE PERDAS
– PARA UMA ADEQUADA
IMPLEMENTAÇÃO, GESTÃO E
ALCANCE DE RESULTADOS
PARCEIROS:
NOVA SOLUÇÃO“HOT ZONE”
PARA VAREJO
GIRO PELAS ASSOCIAÇÕES
TECNOLOGIA PARA AUXILIAR
OS NEGÓCIOS
Nesta edição especial, focada no segmento de su-
permercados, convidamos o presidente da Abras
(biênio 2013-2014), Fernando Yamada, para falar
sobre o setor. Segundo a entidade, a área deverá
registrar faturamento de R$ 314 bilhões em 2014, o
que representará 6% do PIB, com a perspectiva de
quase dobrar esse valor em 2023, podendo atingir
R$ 518,7 bilhões.
Yamada ressalta, em sua entrevista, que “controlar as perdas em todas as
áreas dos supermercados continua a ser um grande desafio”. Cita a 12ª edi-
ção da pesquisa “Avaliação de Perdas no Varejo Brasileiro: Supermercados”,
realizada pela Abras/Nielsen/Provar/FIA e divulgada no ano passado, que
registrou perdas no setor de 1,96% sobre o faturamento líquido em 2011, o
que totaliza R$ 4,39 bilhões, com diminuição de 13% sobre 2010, quando o
índice foi de 2,26%.
Taxas expressivas, que preocupam o setor. Diante da necessidade cada vez
maior de aumentar as margens de lucro e de um cenário bem competitivo,
constatamos o crescimento do número de varejistas que utilizam soluções
tecnológicas como Circuito Fechado de TV (CFTV) e Vigilância Eletrônica
de Mercadoria (VEM) para auxiliar a gestão de seus negócios e diminuir as
perdas e extravios de produtos.
Essas tecnologias, além de contribuírem para a prevenção de perdas em
todos os ambientes de loja – estoque, movimentação, recebimento –, são
aliadas importantes na gestão e no aumento de vendas, apoiando inúme-
ros processos e áreas do varejo como marketing, gestão de lojas, operação,
controle e outras. Por exemplo, a solução CFTV pode auxiliar o gestor a ve-
rificar a apresentação da área de hortifruti rapidamente, em várias lojas; o
uso da solução VEM permite o desconfinamento dos produtos, que com-
provadamente estimula o aumento de vendas, além da redução de perdas.
Sobre esse tema escreve o consultor de Prevenção de Perdas Romualdo
Teixeira, na seção “Opinião”. Ele indica as medidas a serem adotadas pelo
varejista do setor para se proteger e prevenir possíveis perdas e extravios e
manter a performance da loja (store performance). Destacamos, ainda, his-
tórias de sucesso de algumas das principais redes regionais de supermerca-
dos do Brasil, como a paulista Tauste, a fluminense Princesa, a gaúcha Super
Apolo e as redes Hiper Moreira e Supermaia, que atuam no Centro-Oeste,
região que está em franco crescimento.
Com esta edição especial, destinada ao setor supermercadista, queremos
agradecer a parceria com os clientes da área e compartilhar nossa alegria
pelo sucesso de suas atividades!
Boa leitura!
Waldemar Scudeller Jr.
EDIÇÃO 06
Diretor de Marketing, Soluções e
Store Performance: Carlos Eduardo Santos
Gerente de Marketing: Elaine Cristina Kiyota
Analista de Marketing: Alana Marche Fioravante
Assistente de Relacionamento:
Bruna de Oliveira Santos
Colaboradores: Antonio Cesa Longo (Super Apolo),
André William Lodrão (Princesa Supermercados), Augusto
Alvarez Pereira, Carlos Binato (Casa Avenida), Carlos Eduardo
Santos, Fabio Hertel (Hortifruti), Heloísa Cranchi (Virtual Gate),
PauloSérgioBeltrami(Tauste),RenatoFogagnoli(ImediaData),
Romualdo Teixeira (RTC Consultoria), Waldemar Scudeller Jr.
Jornalista Responsável: Regina Lucia Pimenta de Castro
(Registro Profissional MT 18.858/SP / Mat. Sindical 5070 – SJSP)
Diagramação: caixa preta design+conteúdo
Impressão: Fator Gráfico
Plastrom
Sensormatic
SENSOR VAREJO
EDIÇÃO 06
EDITORIAL

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FOTO:SHUTTERSTOCK
CARREFOUR AVALIA PLANOS DE
CRESCIMENTO NO BRASIL E NA CHINA
Até 2014, a rede Carrefour pretende ter um planejamento
para expandir suas operações no Brasil e na China, segundo
e quinto maiores mercados para a companhia, informou,
recentemente, o presidente-executivo, George Plassat. A
taxa de crescimento da empresa nesses mercados é “pro-
vavelmente insuficiente”, disse Plassat em entrevista para o
Financial Times. “Esses são países grandes e há muitas pos-
sibilidades, mas eu espero que o plano esteja pronto até o
começo do ano que vem.” O Carrefour obteve cerca de US$
3,5 bilhões ao vender unidades na Indonésia, Colômbia e
Malásia, como parte de sua estratégia para levantar capital
para defender posições na Europa Ocidental, China e Brasil.
www.exame.abril.com.br
COOP INVESTE NA ABERTURA DE LOJAS
MENORES, COMÉRCIO ELETRÔNICO E
LOJAS NO INTERIOR PAULISTA
A Cooperativa de Consumo (Coop), 14ª rede no ranking
da Associação Brasileira dos Supermercados (Abras) em
vendas, vai investir R$ 40,6 milhões em formatos menores,
pequenas drogarias, postos de combustível e comércio
virtual. Com atuação no ABC paulista e cidades vizinhas,
também pretende expandir no interior paulista. Em março,
inaugurou duas drogarias em São Bernardo do Campo e,
no segundo semestre, anuncia uma nova loja em Sorocaba,
ambas cidades do estado de São Paulo. Fundada na década
de 1950, a rede tem hoje faturamento de R$ 1,77 bilhão e
28 lojas. Em abril, estreou no comércio eletrônico, operan-
do 600 itens de eletroeletrônicos. O presidente da Coop,
Marcio Valle, avalia que o cenário macroeconômico ainda é
positivo, mas ele se preocupa com a inflação.
www.valor.com.br
SUPERMERCADOS LOPES CRIAM
PROMOÇÃO EM DIA CERTO
A rede paulista Lopes lançou em março a ação “Todo dia
uma seção especial para você”, em que busca criar promo-
ções de acordo com os hábitos dos consumidores. Em cada
dia da semana, uma seção das lojas ganha destaque com a
promoção de alguns de seus produtos. A ideia é entender a
disposição para o consumo dos clientes nos sete dias da se-
mana e destacar em ofertas e promoções os itens das ces-
tas e categorias mais sensíveis conforme o dia. “Conseguir
definir as categorias de acordo com as necessidades e as
experiências de compra dos consumidores é um dos prin-
cipais fatores para atingirmos nossas metas de venda”, diz o
diretor Comercial, Marketing e Logística, Jeferson Silva.
SuperHiper, www.abras.com.br
CURTAS
WALMART MONITORA ORIGEM DA
CARNE POR SATÉLITE
De um lado, assegurar aos consumidores maior garantia so-
bre a origem da carne bovina comprada no supermercado
por meio de um sistema de monitoramento por satélite. De
outro, apoiar os pecuaristas da Amazônia para a produção
de gado de modo mais sustentável. Esses são os principais
objetivos dos dois novos projetos do Programa de Pecuária
Sustentável do Walmart Brasil, lançados recentemente, em
conjunto com os frigoríficos parceiros da rede. Pioneiro no
mercado varejista brasileiro, o sistema de monitoramento
e gestão de risco da carne bovina do Walmart é fruto de
um ano e meio de estudos e tem como diferencial integrar
em um mesmo sistema dados de georreferenciamento que
mapeiam desmatamento, terras indígenas e unidades de
conservação com informações de listas públicas de áreas
embargadas e trabalho escravo.
www.walmartbrasil.com.br
FOTO:SHUTTERSTOCK

5SENSOR VAREJO | EDIÇÃO 06
VENDAS NO VAREJO RESTRITO
SOBEM, PUXADAS POR
SUPERMERCADOS
Influenciado pelo setor de supermercados, o
volume de vendas do varejo restrito pode ter
recuperado fôlego em fevereiro, mas econo-
mistas afirmam que o mês não deve ser toma-
do como parâmetro para 2013. Após alta de
0,6% entre dezembro e janeiro, feito o ajuste
sazonal, a média de 14 consultorias e insti-
tuições financeiras ouvidas pelo Valor Data
aponta para avanço de 1,6% na leitura atual da
Pesquisa Mensal do Comércio (PMC) restrita, a
ser divulgada pelo IBGE. O intervalo de estima-
tivas vai de 0,2% a 2,8%. Para o varejo amplia-
do, que considera, além dos oito segmentos
pesquisados no restrito, as vendas de veículos
e de material de construção, sete analistas
esperam, em média, queda de 0,7% na pas-
sagem mensal. A consultoria ABC Brasil avalia
que o varejo restrito cresceu 1,7% de janeiro a
fevereiro, índice que deve ter sido puxado por
super e hipermercados, cujas vendas aumen-
taram 1,8% no período, de acordo com dados
da Abras. Enquanto a Serasa captou alta de
0,9% do movimento dos consumidores nessas
lojas, na comparação mensal com ajuste, o se-
tor de tecidos, vestuário, calçados e acessórios
aumentou 0,7% e o de móveis, eletrônicos e
informática caiu 0,3%.
www.valor.com.br
CENTRO-OESTE, UM CELEIRO DE
OPORTUNIDADES
Movido essencialmente pelo agronegócio, o Centro-Oeste
cresceu 2,0% em 2012, segundo o Índice de Atividade Econô-
mica Regional do Banco Central. O resultado, portanto, é pou-
co mais que o dobro da expansão da economia brasileira, que
ficou em 0,9%. Esse resultado posiciona a região como uma
das que mais crescem no Brasil, assim como o Nordeste. Para
2013, analistas calculam que essa ascensão será de 4%. A Asso-
ciação Sul-Mato-Grossense de Supermercados (Amas) prevê
que o crescimento das vendas poderá chegar a 6%, motivado,
principalmente, pela abertura de novas lojas. Campo Grande,
por exemplo, contou com a recente inauguração da 13ª loja
da rede Comper na cidade. O empreendimento demandou in-
vestimentos de R$ 25 milhões e abriu 180 postos de trabalho.
SuperHiper, www.abras.com.br
SHOW DE PRÊMIOS
NORDESTÃO 2013
Em sua 12ª edição, o Show de Prêmios Nordestão já se con-
sagrou como a maior promoção de varejo do estado do Rio
Grande do Norte. A promoção, válida até dezembro deste
ano, sorteará 184 prêmios, sendo 4 casas, 12 veículos, 12
motos, 12 bolsas de estudo, 24 TVs LED HD, 24 notebooks e
96 cartões de crédito Nordestão no valor de R$ 1.000. Para
participar, basta comprar em qualquer uma das oito unida-
des Nordestão, preencher o cupom e depositá-lo em uma
das urnas das lojas. Essa iniciativa faz parte da estratégia da
rede, fundada em 1958 na cidade de Natal, de cultivar uma
relação de amizade com o consumidor.
www.nordestao.com.br/show-de-premios
FOTO:SHUTTERSTOCK

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REDE PRINCESA COMEMORA
BONS RESULTADOS
FOTO:DIVULGAÇÃO
Aocompletar 30 anos, a Princesa Supermercados
comemora sua trajetória de sucesso com ações
inovadoras para a rede, como a distribuição de prêmios e
promoções a seus clientes.
Essa é uma forma de surpreender, atrair e conquistar o con-
sumidor, tornando-o um cliente fiel. Investimentos na equi-
pe de funcionários, na qualidade dos produtos, na gestão
de segurança e em tecnologia são itens também sempre
presentes na pauta de planejamento estratégico da compa-
nhia, fundamentais para seu crescimento contínuo.
Fundada em novembro de 1983, com a inauguração de uma
loja no Leme, na rua Princesa Isabel, a empresa cresceu e,
hoje, mantém 20 lojas físicas na capital do Rio de Janeiro e
em cidades do Grande Rio e do estado fluminense. Recente-
mente, investiu nas vendas eletrônicas e no teleatendimen-
to para levar os produtos até a casa do consumidor. Ações
inovadoras nas mídias sociais completam a filosofia de estar
cada vez mais perto do cliente e conquistar mais consumido-
res. Para isso, oferece o Cartão Private, desde 2006, um cartão
de crédito que dá descontos em mais de 500 produtos.
Sua receita de sucesso é a integração de alguns elementos
fundamentais: “reconhecimento de que as parcerias dura-
douras – resultantes da credibilidade conquistada junto a
nossos fornecedores –, o empenho e profissionalismo do
nosso capital humano e a significativa confiança de nossos
fiéis clientes, são um claro sinal do sucesso de nossa traje-
tória empresarial”.
Profissionalização da operação, qualidade de atendimento
e prestação de serviços são também bandeiras importantes
para a companhia manter o aumento de vendas e a expan-
são de sua atuação, por enquanto regional, além da fide-
lização dos clientes. Quanto à profissionalização das áreas
de suporte e que estão diretamente ligadas ao negócio da
empresa, destaca-se a de Prevenção de Perdas e Risco, coor-
denada pelo gerente regional, André William Lodrão.
Os diferenciais do Princesa Supermercados são o carisma
e comprometimento de seus colaboradores, a constante
inovação e a busca da excelência em seu segmento, in-
forma Lodrão. “Temos um telemarketing muito atuante,
com o qual conseguimos resultados expressivos nas ven-
das, nossos preços são competitivos e fazemos promoções
constantes, em que estabelecemos metas e fidelizamos os
nossos clientes. Somos uma rede varejista referência para
outros supermercados”, afirma.
CASO DE SUCESSO6

Para o gerente regional de Prevenção de Perdas da empre-
sa, a busca da competência organizacional é a própria bus-
ca da sobrevivência no mercado. Adquirir uma vantagem
competitiva, isto é, desenvolver um diferencial em relação
aos concorrentes, é meta constante, por isso a rede investe
em soluções tecnológicas de prevenção de perdas de qua-
lidade, com parceiros comprometidos.
A Princesa Supermercados mantém parceria de sucesso
com a Plastrom Sensormatic há oito anos. Ao utilizar solu-
ções completas de Vigilância Eletrônica de Mercadoria (VEM),
como pedestais (antenas primárias e secundárias), verifica-
dores de mesa, desativadores e scantops, a empresa tem re-
gistrado uma diminuição significativa nas perdas. Segundo o
executivo, desde o início da implementação dos equipamen-
tos de segurança e prevenção, verificaram-se o aumento das
recuperações de furtos em algumas filiais e a diminuição de
furto em outras, principalmente pelo fator inibidor.
“Quando instalamos os equipamentos de prevenção, as
recuperações aumentaram 40%, e criamos um ambiente
preventivo que nos permitiu visualizar situações antes não
observadas. O sistema de segurança promove uma cultura
de prevenção de perdas e facilita as recuperações”, declara
Lodrão. Entretando, a abordagem e o treinamento da equi-
pe de “fiscais de salão e operadores de CFTV” são funda-
mentais para o sucesso dessa ferramenta, informa.
“Hoje a Princesa Supermercados possui um ambiente amis-
toso e seguro, pois os equipamentos de segurança nos tra-
zem a credibilidade para atuarmos com mais precisão nas
abordagens e damos os treinamentos com base em nossas
recuperações, que variam de filial para filial”, diz o gerente re-
gional.“Com os resultados alcançados até o momento, espe-
ramos, até o terceiro trimestre de 2013, implantar a solução
VEM da Plastrom Sensormatic em todas as nossas filiais.”
CFTV – CIRCUITO FECHADO DE TV
Poderosa solução que oferece maior segurança aos
clientes, podendo ou não estar integrada com outras
soluções de segurança, como VEM, cadeado eletrônico,
controle de acesso e alarmes. Além de garantir a segu-
rança patrimonial e a integridade de informações con-
fidenciais, auxilia na redução de perdas pela inibição de
furtos e do monitoramento de frente de caixa. O portfó-
lio completo de CFTV, que vai da linha convencional a IP,
ainda pode ser utilizado na gestão remota de negócios.
VEM – VIGILÂNCIA ELETRÔNICA DE
MERCADORIA
Auxilia no aumento das vendas, permitindo a livre ex-
posição de produtos e melhor experiência de compra
dos clientes, contribuindo para a redução de perdas
por meio da inibição de furtos internos e externos. Pro-
vê proteção de mercadorias moles (confecções, carnes
etc.) ou duras (eletrônicos, bebidas, bazar, higiene e lim-
peza, informática etc.) por sensores descartáveis ou rígi-
dos reutilizáveis. É composta por sistemas de detecção
que se adaptam às necessidades do ambiente quanto
a aspectos de design ou de resistência. Além dos siste-
mas de detecção aparentes, a empresa possui uma linha
completa de sistemas escondidos. É a única que tem um
programa de Etiquetagem na Origem pelo qual os fabri-
cantes de diferentes tipos de produtos já fornecem aos
varejistas suas mercadorias devidamente protegidas.
FOTO:DIVULGAÇÃO
FOTO:DIVULGAÇÃO

Aoacessar o site da rede Hortifruti, especializada na
comercialização de frutas, verduras e legumes
(FLV), percebe-se que a empresa investe em tecnologia e
comunicação como ferramentas importantes não só para
levar informação e conhecimento ao cliente, mas para atrair
sua simpatia e fidelizá-lo. Esse espírito, baseado na inovação
tecnológica e em boas práticas de comunicação, vai além
dos limites da internet e conversa com seus clientes tam-
bém nas lojas da rede.
Nas gôndolas das 26 lojas Hortifruti, distribuídas pelos esta-
dos do Rio de Janeiro, Espírito Santo e São Paulo, é possível
comprovar a qualidade e a origem dos produtos FLV apro-
ximando um smartphone ou outro aparelho equipado de
câmera e acesso à internet de uma etiqueta QR Code. Com
esse gesto, o cliente pode obter informações sobre a pro-
cedência do produto, conhecer o fornecedor, ver vídeo das
plantações, aprender receitas ou conhecer os benefícios e
propriedades daquele alimento.
“Os clientes demonstravam interesse em conhecer a ori-
gem dos produtos e decidimos apresentar isso contando as
histórias desses fornecedores, que são excepcionais empre-
endedores rurais”, afirma o diretor de Comunicação e Novos
Negócios da empresa, Fabio Hertel. “E é o próprio parceiro
rural que etiqueta os produtos no campo”, explica.
Para atender a essa demanda, a Hortifruti optou pela tecno-
logia QR Code, implementada no ano passado em todas as
suas unidades. Estimulada pelo crescimento da utilização de
smartphones e tablets no Brasil, a empresa identificou a opor-
tunidade de lançar o projeto, chamado“Janelas do Campo”.
TECNOLOGIA E EMOÇÃO
A rede aposta nessa plataforma de comunicação como um
grande banco de dados, que vai além do acesso a informa-
ções como a origem dos produtos. “Com ela podemos rea-
lizar uma rastreabilidade emocional que apresenta os FLV
não como uma commodity, mas como um produto que foi
produzido com muito carinho, tecnologia e dedicação por
milhares de famílias em nosso país”, ressalta Hertel.
A tecnologia é fundamental para uma empresa como a Hor-
tifruti, que conta com 5 mil colaboradores, 19 milhões de
clientes/ano e movimenta 180 mil toneladas de FLV anual-
mente. “Tanto para tomada de decisões dos gestores quan-
to na informação para acionistas e mercado, as soluções
tecnológicas são vitais.”
Outra novidade implementada pela rede é o projeto “Íco-
nes”, que responde à pergunta “Isso é bom pra quê?”. Sina-
lizadores com ícones posicionados sobre as gôndolas dos
produtos informam na hora da compra quais são as proprie-
dades nutricionais dos FLV.
“Com produtos de alta qualidade, lojas clean que chegam
a ser reabastecidas duas vezes ao dia, a rede ainda mantém
nutricionistas em todas as filiais”, destaca Hertel. Diferenciais
que se somam aos projetos “Janelas do Campo” e “Ícones” e
conquistam os clientes.
HORTIFRUTI: TECNOLOGIA
A SERVIÇO DO CLIENTE
INOVAÇÃO
FOTOS:DIVULGAÇÃO

10
COMO GARANTIR A
SAÚDE DO NEGÓCIO
Amaior conta de uma empresa varejista é a compra de
produtos para revenda, que possui variações signifi-
cativas dependendo do segmento, como os respectivos
percentuais sobre o faturamento: supermercados, 75%;
atacados, 88%; magazine, 65%, entre outros. O objetivo da
prevenção de perdas, portanto, é garantir a saúde desse
processo por meio da implementação e monitoramento de
indicadores ao longo de toda a cadeia de abastecimento,
identificando oportunidades e desenvolvendo soluções
conjuntas com a operação.
Para um varejista obter resultados em seu negócio, é de fun-
damental importância garantir um processo de gestão de es-
toque saudável em toda a sua cadeia de abastecimento, que
se inicia na decisão de compra, passando pelo recebimento,
distribuição, armazenagem, produção (no caso de transfor-
mações em loja), exposição e venda para o cliente final.
Quando um varejista toma a decisão de iniciar um proces-
so de controle de perdas por meio de indicadores básicos
como os inventários e os controles de avarias, encontramos
números de perdas extremamente altos que refletem não
apenas a perda efetiva existente, como também o descon-
trole e ingerência de seus estoques. Esses números podem
chegar a 4,5% sobre o faturamento, identificado inúmeras
vezes no segmento supermercadista, ou mais, como já
identificamos no segmento de moda direcionada.
Vale ressaltar que a distorção de estoque é tão nociva
quanto a própria perda, pois faz com que erros de tomada
de decisão ocorram em toda a cadeia de abastecimento,
podendo resultar em: aumento do estoque da empresa
– complicações no fluxo de caixa; ruptura de produtos –
perda de vendas; perdas por excesso de mercadorias; au-
mento do estresse operacional; e desvios internos pelo
descontrole de estoques.
Quando identificado, o primeiro passo é garantir a eficiên-
cia de todos os processos críticos de gestão de estoques. A
seguir, ressaltamos alguns deles:
• Cadastro de produtos (a raiz de muitas soluções e
problemas)
• Recebimento de mercadorias no CD e, principalmen-
te, na loja
• Distribuição
• Transferências entre lojas
• Movimentações internas, entre setores (frios, açougue, FLV)
• Rendimento (açougue: setor mais afetado)
• Transformação de produtos (padaria)
• Frente de caixa
• Criação de indicadores e controles em toda a cadeia de
abastecimento (simples e eficazes; não podemos com-
plicar, muito menos travar os processos)
Os estudos e indicadores de prevenção de perdas que
existem atualmente no Brasil e no mundo são de extrema
importância e refletem a realidade de empresas que já de-
senvolvem prevenção de perdas há bastante tempo, e sua
maturidade em gerenciamento de estoques é superior à
média de mercado. Porém a realidade da maioria dos va-
rejistas não é a mesma. Quando estudos apontam que a
média de perdas no mercado brasileiro é de 1,9%, devemos
OPINIÃO: ROMUALDO TEIXEIRA
FOTO:DIVULGAÇÃO

entender que isso vem a ser a média dos que já praticam
prevenção de perdas no segmento supermercadista.
A perda está intimamente ligada aos quatro pilares de sus-
tentação de um negócio:
• Processo – Gestão de estoques e padrões operacionais
• Pessoas – Formação e transformação cultural
• Tecnologia – Quão eficiente é o sistema de gestão de
estoques
• Infraestrutura – Quais as condições operacionais exis-
tentes dentro do negócio
Prefiro traçar esti-
mativas por meio do
nível de maturidade
do gerenciamento
de estoques. Assim:
• O primeiro gran-
de desafio é
c o m p r e e n d e r
que prevenção
de perdas não se
faz com a criação
de um depar-
tamento, e sim
com a conscien-
tização e trabalho de todos os colaboradores da organi-
zação. Garantir informação para todos é premissa para o
sucesso.
• Prevenção de perdas não se faz isoladamente. Para ga-
rantir resultados de ponta, o varejista deve possuir um
sistema de gestão empresarial (ERP – Enterprise Resour-
ce Planning) alinhado a suas necessidades e garantir
uma plena gestão de estoques.
• Outro grande desafio é conseguir implantar um depar-
tamento capaz de unir ações de campo com análises de
informação.
TREINAMENTO PARA MELHORIA DA
GESTÃO DE PREVENÇÃO DE PERDAS
Alicerçando todo o contexto, é importante garantir um pro-
cesso de treinamento e formação constante. Esse é um dos
pontos mais críticos, pois trata-se de um ato contínuo e in-
terminável, uma vez que o turnover do varejo é inerente ao
negócio e contê-lo é vital.
Para garantir o envolvimento de todos os colaboradores
da empresa, costuma-se, além de criar o Departamento de
Prevenção, realizar uma campanha de comunicação interna
que faça com que as pessoas se sintam envolvidas e moti-
vadas a compartilhar dos mesmos objetivos da organiza-
ção, desenvolvendo uma “identidade” com o propósito da
prevenção de perdas.
Em paralelo a essa ação, é necessário disponibilizar ferra-
mentas de trabalho que possibilitem à equipe de preven-
ção gerar as informações necessárias à tomada de decisão.
Nesse ponto o ERP é de suma importância, e caso ele não
tenha os relatórios prontos. Para conduzir esse processo
de mudança e superar as resistências naturais intrínsecas a
qualquer projeto desse porte, deve-se contar com um ge-
rente de prevenção de perdas que consiga unir ações de
campo e análises de informação.
Quando desenvolvemos internamente uma equipe de
prevenção de perdas (PP) focada na gestão de estoques,
certamente esta confere ao varejo inúmeros pontos de me-
lhorias, dentre eles a redução de rupturas nas lojas e, como
foco maior, a saúde de seus estoques, assim como, em uma
etapa mais avançada, modificações do horário de abertura/
fechamento, layouts de lojas e produções mais adequadas
à realidade de cada unidade de negócio.
Por muitas vezes percebemos claramente que o problema
de perdas dentro de um setor ou loja está ligado direta-
mente às estratégias de vendas e modelos operacionais. A
consequência são melhores resultados e significativos au-
mentos de vendas – já registramos até 25% no aumento de
vendas geral de uma loja e, em se tratando de departamen-
tos, 35%. Entretanto, vale ressaltar que esses índices não são
obtidos em todos os projetos, pois dependem diretamente
dos níveis de oportunidades encontrados em cada grupo,
loja, setor.
Se levarmos em consideração os índices de ruptura das lo-
jas, é comum encontrarmos índices de 15% de ruptura, e é
natural conseguirmos chegar a patamares de ruptura entre
2% e 4%, sendo que nos produtos da curva “A” esse índice
tende a zero.
TECNOLOGIA PARA REDUÇÃO DE
PERDAS
Cada vez mais a tecnologia está presente em nossa vida,
podemos dizer até que já é fundamental para nossa sobre-
Para garantir o envolvimento de todos os
colaboradores da empresa, costuma-se,
além de criar o Departamento de Prevenção,
realizar uma campanha de comunicação
interna que faça com que as pessoas se
sintam envolvidas e motivadas a compartilhar
dos mesmos objetivos da organização,
desenvolvendo uma “identidade” com o
propósito da prevenção de perdas.

12
vivência. Isso se aplica também ao mundo corporativo, em
particular ao segmento varejista.
Nesse contexto, soluções tecnológicas como Circuito Fecha-
do de TV (CFTV), Alarmes, Vigilância Eletrônica de Mercadoria
(VEM), entre outras, são fundamentais para redução de perdas
e melhoria de produtividade da equipe. Só o fato de as pes-
soas saberem que estão sendo monitoradas já inibe diversas
ações que causam prejuízo à empresa. No entanto, somente
a instalação da tecnologia não é suficiente para redução de
perdas; é necessário um plano de ação estruturado para so-
lução das ocorrências identificadas, profissionais capacitados
para identificação dessas ocorrências e acompanhamento das
imagens geradas pelo CFTV ou outra tecnologia escolhida.
Todas as soluções citadas dão resultado positivo quando
empregadas, porém as tecnológicas mais utilizadas pelos
supermercados atualmente são o CFTV, Alarmes e Soluções
de Frente de Caixa. O CFTV, apesar de seu grande valor
como ferramenta de controle e redução de perdas, é su-
baproveitado em muitas empresas. Os exemplos de subu-
tilização vão desde o não acompanhamento das imagens
até câmeras mal instaladas, imagens que impossibilitam a
identificação, pontos cegos, equipamentos com mau fun-
cionamento, dificuldade de comunicação entre operador
de CFTV e loja, entre outros.
Consideramos imprescindíveis para o setor supermercadista
as tecnologias: CFTV, Alarmes, Gestão de Fluxo de Pessoas e
Solução de Frente de Caixa. Para magazines, além das ante-
riores, a Vigilância Eletrônica de Mercadoria é fundamental.
As soluções tecnológicas atuam principalmente como fato-
res de inibição ao furto, identificação de falhas em proces-
sos e acompanhamento de atividades críticas na empresa.
Quando utilizadas adequadamente e por profissionais ca-
pacitados, trazem grandes benefícios e resultados não só
como prevenção de perdas e furtos, mas também melho-
rando os processos e o ambiente de trabalho e dando mais
segurança à equipe.
Consideramos
imprescindíveis para o
setor supermercadista as
tecnologias: CFTV, Alarmes,
Gestão de Fluxo de Pessoas
e Solução de Frente de
Caixa. Para magazines, além
das anteriores, a Vigilância
Eletrônica de Mercadoria
é fundamental.
Desenvolvemos
soluções de acordo
com as necessidades e
particularidades de
cada segmento. São
soluções que vão além
de prevenção de
perdas, pois
proporcionam a
melhoria de
performance da loja.
Aumento das compras
por impulso
Livre exposição de produtos
SOLUÇÕES PLASTROM SENSORMATIC
EAS, CFTV, CADEADO ELETRÔNICO,
ETIQUETAGEM NA ORIGEM

Diminuição das perdas
no autosserviço
Inibição de furtos
Mais clientes atendidos
simultaneamente
Melhor experiência de compra
Tomada de decisões
baseada em dados de lojas
Gestão remota de negócios
CFTV, GESTÃO DE FLUXO E
TAXA DE CONVERSÃO
Precisão e agilidade
operacionais e diminuição
de ruptura
Inventário inteligente
RFID
Pessoas, processos e
tecnologia em sinergia
TREINAMENTOS, AUDITORIAS,
INFRAESTRUTURA, MANUTENÇÃO
Serviços especializados
Aumento da produtividade
da loja
Redução de atividades operacionais
Transição de dados sem
queda na operação
Alta disponibilidade em
meios de pagamento
MEIOS DE PAGAMENTO
Proteção completa da
sua loja
CFTV, CONTROLE DE ACESSO, ALARMES
Segurança patrimonial
Auditoria operacional e
monitoramento de PARs
CFTV, CHECKOUT EXPERT
Monitoramento de frente de caixa

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FOTO:SHUTTERSTOCK
O presidente da Associação Brasileira de Supermerca-
dos (Abras), Fernando Yamada, em entrevista exclusi-
va para a Sensor Varejo, divulga os planos para o próximo bi-
ênio (2013-2014) e as expectativas de faturamento do setor.
Anunciado em sua gestão, o Plano Abras Maior tem o obje-
tivo de ampliar os resultados do setor em vendas nos próxi-
mos anos, atingindo faturamento de R$ 314 bilhões em 2014,
que representará 6% do PIB. “Nossos estudos também indi-
cam que o faturamento do setor pode subir para R$ 518,7
bilhões em 2023. Portanto, temos muito trabalho pela frente”,
afirma. Anuncia, ainda, a reestruturação do Comitê de Pre-
venção de Perdas, sob a coordenação do diretor da entidade,
Pedro Joanir Zonta. “O controle de perdas em todas as áreas
dos supermercados continua a ser um grande desafio do se-
tor e que só pode ser enfrentado com ações estratégicas e
operacionais focadas na questão, desde a inovação em pro-
cessos até investimentos em pessoal e tecnologia.”
O SETOR DE
SUPERMERCADOS
VAI CONTINUAR
CRESCENDO
ENTREVISTA: FERNANDO YAMADA14
FOTO:DenisRibeiro

Quais os planos da atual presidência da Abras
para o biênio 2013-2014?
Nossa diretoria na Abras trabalha para fortalecer ainda mais a
imagem dos supermercados, evidenciando sua importância
para a economia do país, como principal canal de distribui-
ção de alimentos e um dos maiores geradores de empregos
e renda. Nossa plataforma de gestão está pautada na maior
integração do setor, no fortalecimento das 27 associações
estaduais, na difusão de informação e conhecimento e na
modernização contínua das empresas supermercadistas,
para que elas obtenham cada vez melhores resultados e
possam prestar melhores serviços aos nossos consumidores.
O que significa estar à frente de uma entidade re-
presentativa como a Abras?
Na presidência da Abras, estou somando, mas também
aprendendo muito. É um grande desafio pessoal ser o nono
presidente da entidade, que faz 45 anos este ano. Vamos tra-
balhar, por exemplo, para que todos os
supermercados brasileiros, dos peque-
nos aos grandes, sejam reconhecidos
pela importância que têm na socioeco-
nomia nacional. Temos a missão de aju-
dar o setor a crescer em lojas e em ven-
das, principalmente nas regiões Norte,
Nordeste e Centro-Oeste. Há muito es-
paço para evoluir em todo o país. Nosso
foco em informação continuará forte, bem como nas ações
institucionais em prol do setor. Além disso, pretendemos ini-
ciar um grande movimento de capacitação e troca de conhe-
cimento entre nossas entidades satélites, as 27 associações
estaduais de supermercados. É dessa forma, unindo esforços
e crescendo em rede, que pretendemos levar ainda mais o
conhecimento e a informação necessários para o desenvolvi-
mento do setor supermercadista nos próximos anos.
Em seu primeiro mandato na presidência da en-
tidade nacional do setor, quais são os desafios e
de que forma suas experiências anteriores em as-
sociações do segmento supermercadista auxiliam
nesse novo mandato?
Um dos legados que trouxe comigo quando assumi a enti-
dade em janeiro passado foi a crença no associativismo, por
entender que nenhuma empresa ou entidade cresce sozi-
nha, mas depende também dos seus clientes e associados,
assim como do desenvolvimento do setor, da sua cidade, es-
tado, região e país. Eu fiz parte da diretoria da Associação Pa-
raense de Supermercados (Aspas), uma das 27 associações
estaduais filiadas à Abras, por 19 anos e na entidade nacional
estou há 15 anos, e essa experiência no associativismo ajuda
a impulsionar ainda mais as iniciativas de desenvolvimento
do setor que começamos a implementar este ano na Abras,
com nosso plano de trabalho, o Abras Maior.
Quais as metas atingidas no primeiro trimestre de
atuação na Abras e quais as principais metas para
esse biênio?
Nosso plano de gestão 2013-2014, o Abras Maior, que tem
como meta trazer melhores resultados para nosso setor e
para a sociedade brasileira nos próximos anos, já foi coloca-
do em prática e colhemos, recentemente, os primeiros resul-
tados. Nossas conquistas foram a desoneração da cesta bási-
ca e a desoneração das carnes, dois temas que trabalhamos
por anos no nível federal e agora, com a medida provisória
609, aprovada pela presidente Dilma Rousseff, nós consegui-
mos a solução. Mas temos outras pautas a serem trabalhadas
nas áreas: Trabalho, Sustentabilidade, Tributos etc.
Quais as ações que a entidade fez e faz com os go-
vernos federal, estaduais e demais órgãos públicos?
A Abras exerce papel essencial no debate de temas que in-
terferem na vida do consumidor, integrando várias instân-
cias de discussões federais. O foco principal da entidade é
o fortalecimento do mercado de consumo visando a sus-
tentabilidade do setor. Esse princípio está por trás também
da participação do setor no Programa Brasil Maior, criado
pelo governo federal para dar mais dinamismo ao país nos
próximos anos. Por isso, é grande a atuação da entidade
em fórum coordenado pelo Ministério do Desenvolvimen-
to, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) com o objetivo
de desonerar a economia, melhorar a infraestrutura e am-
pliar mercados. Na área de meio ambiente, por exemplo, a
Abras atua com o Ministério do Meio Ambiente para apoiar
a implementação da Política Nacional de Resíduos Sólidos
(PNRS) por meio da criação de sistemas de logística rever-
sa de itens como embalagens, eletroeletrônicos, lâmpadas,
medicamentos e embalagens de óleo combustível; parti-
cipa de grupo de estudo para redução do uso de sacolas
plásticas e também dos trabalhos para redução e melhor
utilização do gás HCFC, utilizado nos sistemas de refrigera-
ção dos supermercados, visando o atendimento do Proto-
colo de Montreal. Na área social, a Abras apoia fortemente
o Plano Brasil Sem Miséria, implantado há dois anos, com o
Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome.
“... unindo esforços e crescendo em
rede, que pretendemos levar ainda
mais o conhecimento e a informação
necessários para o desenvolvimento
do setor supermercadista nos
próximos anos. ”

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O trabalho do setor se dá principalmente viabilizando as
compras de produtos produzidos pela agricultura familiar,
por meio de cooperativas. Também apoia diversas iniciativas
de promoção da saúde, como a redução do consumo de sal,
o controle e monitoramento de agrotóxicos e o aumento do
consumo de pescados, além da participação ativa na pro-
moção de campanhas de vacinação e saúde em geral.
Quais as parcerias e compartilhamentos de metas e
ações da Abras com as demais associações do setor?
A diretoria e o conselho da Abras são formados por repre-
sentantes das associações estaduais de supermercados. A
Abras e as 27 estaduais filiadas estão intrinsecamente liga-
das, em um mesmo corpo associativo (além dos diretores
que são membros de estaduais, temos delegados de todas
as estaduais no conselho da Abras) e com objetivos defi-
nidos e aprovados em reuniões de diretoria e assembleias.
No ano passado, antes de assumir a presidência da Abras,
visitei todos os estados e ouvi todas as sugestões de pautas
a serem trabalhadas. Nosso plano de gestão, o Abras Maior,
é resultado direto das demandas das 27 estaduais, que têm
canal aberto para opinar nos direcionamentos da Abras.
Quais os principais desafios que o setor e a Abras
têm pela frente?
Nosso objetivo, constante no Plano Abras Maior, é ampliar
os resultados no setor em vendas nos próximos anos che-
gando a um faturamento de R$ 314 bilhões em 2014, que
representará 6% do PIB. Em 2012, faturamos cerca de R$
250 bilhões (5,5% do PIB). Nossos estudos também indicam
que o faturamento do setor pode subir de R$ 224,3 bilhões,
marca alcançada em 2011, para R$ 518,7 bilhões em 2023.
Portanto, temos muito trabalho pela frente.
Qual o atual cenário do setor em relação a desen-
volvimento, crescimento, mudanças e inovações
tecnológicas e de serviços?
A Abras avalia que bons acontecimentos favorecem a in-
dústria, o comércio e o setor de serviços em 2013, fazendo
avançar ainda mais o crescimento do mercado consumidor.
Acredito que a indústria, em geral, poderá evoluir em 2013 e
nos próximos anos, pois vários benefícios foram dados pelo
governo para ajudar a superar a crise internacional, alavan-
car e modernizar a produção, como redução do Imposto
sobre Produtos Industrializados (IPI), desonerações da folha
de pagamentos, além da redução da taxa básica dos juros.
Como aconteceu nos últimos anos, o crescimento da massa
salarial e a melhora da distribuição de renda continuarão pu-
xando o desempenho dos supermercados. E, para que esse
crescimento se dê, as empresas do setor precisarão investir
ainda mais na inovação de processos e em tecnologias.
Qual a importância das novas tecnologias para o
setor e como a Abras trata esse tema?
O desenvolvimento tecnológico no varejo brasileiro é constan-
te, com tecnologias atuais como a de RFID (identificação por
radiofrequência) e o uso de etiquetas eletrônicas se ampliando
nos pontos de venda. O tema é tão importante para o setor que
a Abras, por meio do seu Comitê de Inovação eTecnologia, criou
o Banco de Informações e Tecnologia para os Supermercados
(BITS). Mais detalhes estão no portal www.abras.com.br. Sem
dúvida, a tecnologia é uma forte aliada do setor para que possa
atender mais e melhor, neste ano e nos próximos, os 25 milhões
de consumidores que passam todos os dias por nossas lojas.
Como é a atuação da Abras na área de preven-
ção de perdas?
O tema é continuamente trabalhado pela Abras por meio do
Comitê de Prevenção de Perdas, que este ano está sendo re-
estruturado, agora sob a responsabilidade do diretor da Abras,
Pedro Joanir Zonta. Além disso, anualmente o Departamento
de Economia e Pesquisas da Abras, em parceria com o Grupo
de Prevenção de Perdas do Programa do Varejo da Fundação
Instituto de Administração (Provar/FIA), realiza a pesquisa de-
nominada“Avaliação de Perdas no Varejo Brasileiro: Supermer-
cados”. A 12ª edição, realizada no ano passado, indicou que
furtos internos (15% das perdas), externos (19%) e quebra
operacional (33%) foram as principais causas das perdas se-
toriais, somando 67% do prejuízo no autosserviço. De acordo
com a mesma pesquisa, o setor registrou perdas de 1,96%
sobre o faturamento líquido em 2011, o que totaliza R$ 4,39
bilhões, com diminuição de 13% sobre 2010, quando o índice
foi de 2,26%. Portanto, controlar as perdas em todas as áreas
dos supermercados continua a ser um grande desafio do se-
tor. Esse desafio só pode ser enfrentado com ações estratégi-
cas e operacionais focadas na questão, desde a inovação em
processos até investimentos em pessoal e tecnologia.
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FOTO:DenisRibeiro

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GIGANTES PELA PRÓPRIA
NATUREZA FAMILIAR
Depequenos empórios e vendas erguidos no inte-
rior do país e sob a batuta do chefe de família,
em poucas décadas as redes regionais de supermercados
fizeram história em suas regiões e conquistaram a prefe-
rência do consumidor.
A partir de uma administração familiar, alguns dos peque-
nos “armazéns”, “empórios” e “vendas” do século passado
transformaram-se em grandes redes de supermercados,
um dos segmentos que mais cresceram no país nos últimos
anos. Com faturamento previsto de R$ 314 bilhões em 2014,
o que representará 6% do PIB, e com a perspectiva de qua-
se dobrar esse valor em 2023, podendo atingir a ordem de
R$ 518,7 bilhões, segundo a Abras, o setor supermercadista
ocupa lugar de destaque na economia nacional.
Os atuais varejistas brasileiros desse setor profissionaliza-
ram-se e muitos comemoram expansão contínua e aumen-
to de vendas. Exemplos de empreendedorismo, a grande
maioria dessas redes permanece nas mãos de herdeiros
dos pioneiros comerciantes, tem vocação regional, mantém
o perfil de lojas de bairro. Qual o segredo dessa trajetória
bem-sucedida? Proximidade com os clientes, atendimento
de qualidade e criatividade, somados a modernização, ba-
seada em uma gestão profissional, investimentos em tecno-
logia, inovação de processos e capacitação de funcionários.
E eles querem ir além, muito além! Para isso, multiplicam
seu capital com investimentos em outras áreas como servi-
ços, financeiro, turismo, shoppings etc.
São exemplos as redes varejistas Zaffari, Y.Yamada, Pão de
Açúcar, Super Apolo, Casa Avenida, Hiper Moreira, Princesa
Supermercados, Tauste, entre tantas outras. Para contar es-
sas histórias de sucesso, iniciamos uma série de reportagens
com as especificidades e características de algumas das prin-
cipais redes do setor, clientes da Plastrom Sensormatic, que
deixaram suas marcas impressas nas regiões em que atuam.
MERCADO
O Hiper Moreira, de Goiânia (GO), é uma organização fa-
miliar, sempre em busca de novos horizontes e estratégias
para alcançar seus objetivos. Assim, tanto procura a inova-
ção como a aplica diariamente, por meio do uso de soluções
modernas que só algumas multinacionais, já presentes em
Goiás, utilizam. Foi uma das primeiras empresas na região a
implementar o CheckOut Expert da Plastrom Sensormatic
em seus pontos de venda.
O departamento de Prevenção de Perdas do Hiper Moreira
existe há três anos e tem a missão de estar sempre à frente
no quesito inovação e eficiência. Para isso, firmou parceria de
mais de 13 anos com a Plastrom Sensormatic, do grupo Tyco,
a fim de implementar soluções, produtos
e serviços de alto desempenho na área de
prevenção e store performance.
Com 41 anos de história e 11 mil metros
quadrados de área de vendas, dividida
em dois pisos interligados por esteiras
rolantes, o Hiper Moreira é hoje o maior
hipermercado regional do Centro-Oeste,
um dos maiores contribuintes do ICMS e
se orgulha de ser o primeiro hipermer-
cado 100% goiano. Integrante de um
grupo empresarial que conta ainda com
postos de gasolina, lojas de conveniên-
cia e farmácia, o Hiper Moreira emprega
diretamente mais de 700 funcionários e
indiretamente gera mais de 1.500 postos
de trabalho. Possui o maior percentual do
país em transações com cartão próprio.
HIPER MOREIRA, EXEMPLO DE MODERNIDADE
FOTO:DIVULGAÇÃO

Em meio a uma das maiores crises político-econômicas do
Brasil, em outubro de 1991, durante o governo Collor, era
inaugurada a primeira unidade da rede de supermercados
Tauste, em Marília, interior de São Paulo, uma pequena loja
de pouco mais de 170 metros quadrados de área de vendas
e oito colaboradores.
O cenário, hoje, é de expansão. Depois de 20 anos, a em-
presa mantém três unidades no interior paulista, duas em
Marília e uma em Bauru, que somam 36 mil metros quadra-
dos de área construída, 9.200 metros de área de vendas, 95
checkouts, 940 vagas de estacionamento e mais de 1.100
empregos diretos.
Segundo o gerente-geral da rede, Paulo Sérgio Beltrami, a
valorização da equipe, a busca de talentos no mercado, a
contratação de consultorias externas são posturas adminis-
trativas adotadas desde o início, que fazem a rede ser um
case de sucesso no setor supermercadista brasileiro e espe-
cificamente do interior do estado de São Paulo.
“Há uma preocupação constante em introduzir as mais mo-
dernas ferramentas de gestão e no aprimoramento e trei-
namento dos colaboradores. Investimentos em melhorias,
modernização e padronização das unidades são ininter-
ruptos e refletem a preocupação da empresa em oferecer
o que há de melhor para seu público consumidor”, afirma
Beltrami. Para ele, a vantagem de uma rede varejista regio-
nal é a proximidade com o cliente local e a consequente
identificação cultural, aliados ao bairrismo ainda muito pre-
sente em todo o interior brasileiro.
A rede Tauste possui uma equipe de Prevenção de Perdas
desde 1997, quando a empresa ainda era composta somen-
te por uma pequena loja. Elegeu a Plastrom Sensormatic
como parceira no fornecimento, implementação e con-
sultoria de soluções de prevenção de perdas e store per-
formance. As principais causas das perdas apontadas são
quebras operacionais, originadas por produtos danificados
durante o manuseio, quebras decorrentes do processo de
manipulação e produção, principalmente nos setores de
perecíveis, e furto externo.
AS BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO TAUSTE
FOTO:DIVULGAÇÃO

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As redes regionais de supermercados sempre tiveram papel
importante no Brasil, ao abastecer cidades pequenas, geral-
mente distantes de grandes centros urbanos, não atendi-
das pelas redes supermercadistas com atuação nacional. É
o caso da rede Casa Avenida, que hoje está
presente em 13 cidades do interior de São
Paulo e do Paraná. Sua primeira loja foi inau-
gurada em 1947, em Assis (SP), com o nome
de Silva Maldonado e o objetivo de vender
gêneros alimentícios, ferramentas, louças e
miudezas em geral.
Em 1984, Durvalino Binato, um dos fundado-
res, e seus filhos, João Antonio e Carlos, as-
sumiram o comando da rede, que já contava
com seis lojas – todas na cidade de Assis – e
passou a se chamar Casa Avenida Comércio e Importação.
A rede é uma empresa familiar que, em 2012, registrou R$
450 milhões de faturamento – um crescimento de 15% em
relação a 2011. Atualmente, tem 22 lojas entre São Paulo e
Paraná e quatro postos de combustível, assegurando em-
pregos diretos a cerca de 2.500 famílias.
Para o consumidor, as principais vantagens das redes regionais
de supermercados são a proximidade da base e dos próprios
donos, que muitas vezes ele conhece, bem como a estrutura
mais flexível, que permite oferecer um serviço personalizado
e de boa qualidade aos clientes. As lojas da Casa Avenida são
supermercados – e não hipermercados –, com uma área de
vendas de 1.500 a 2.500 metros quadrados em média e um
mix de produtos constituído de 12 mil a 15 mil itens.
De modo geral, as redes regionais têm uma operação logística
mais rápida, pela proximidade do centro de distribuição (CD).
CASA AVENIDA, SUPERMERCADOS
REGIONAIS GARANTEM SEU ESPAÇO
FOTO:DIVULGAÇÃO
20
Para o consumidor, as principais
vantagens das redes regionais de
supermercados são a proximidade
da base e dos próprios donos, que
muitas vezes ele conhece, bem como
a estrutura mais flexível...

A rede de supermercados Super Apolo é uma empresa ge-
nuinamente brasileira em operação desde 1970. Possui lo-
jas em Bento Gonçalves e Garibaldi (RS), oito unidades ao
todo, tendo como princípios a variedade e a qualidade de
gêneros oferecidos e uma expressiva gama de prestação de
serviços a seus clientes e à comunidade regional.
A rede opera lojas de médio porte e se destaca por estar
sempre atualizando os conceitos mercadológi-
cos, buscando, no âmbito da moderna técnica
do autosserviço, ser uma empresa inovadora,
que atenda às expectativas dos milhares de
clientes que diariamente circulam por suas lojas.
“Apostamos na identificação com a comunida-
de bento-gonçalvense e buscamos, sempre, o
menor preço aliado à melhor qualidade. Nosso
compromisso é tornar o momento das compras
uma experiência agradável aos consumidores.
Por ser genuinamente bento-gonçalvense, o Super Apo-
lo é como uma segunda casa para seus clientes”, destaca
o presidente da rede, Antonio Cesa Longo, que também
ocupa o cargo de presidente da Associação Gaúcha de Su-
permercados (Agas).
A rede Apolo mantém lojas de rua e duas nos shoppings
Bento e L’América, ambas em Bento Gonçalves. “O consu-
midor que faz compras pequenas está impulsionado a ir às
lojas de bairro. O que tem tido a preferência de compra é
a loja que está entre a residência e o local de trabalho. As
pessoas gostam de ir ao súper, mas para uma compra rápi-
da, não de ficar uma hora, duas horas no mercado”, declara
Longo. A loja de bairro ganhou espaço também pela dificul-
dade de deslocamento cada vez maior, já que no Brasil falta
uma infraestrutura melhor, as cidades estão mais concen-
tradas, travadas e paradas, informa.
Cada loja da rede, assim como cada cliente, tem sua pe-
culiaridade. “Mas buscamos a padronização do atendimen-
to de alto nível em todas as lojas. A matriz, no Shopping
L’América, por exemplo, tem a peculiaridade de uma grande
incidência da compra por conveniência, pelas pessoas que
estão passando pelo shopping ou saindo do seu local de
trabalho e aproveitam para comprar o item que utilizará no
jantar daquela noite ou algum produto de que esteja pre-
cisando”, afirma.
A parceria comercial com a Plastrom Sensormatic teve iní-
cio em 1997 com a utilização de produtos de prevenção
como o sistema de antenas Ultrapost com desativação por
proximidade com o Scantop. “Optamos pela fornecedora
por ser a melhor alternativa em vigilância eletrônica e até
agora ter atendido às nossas expectativas. Ao longo desses
anos, verificamos a redução de furtos, melhor exposição de
produtos protegidos e o afastamento de possíveis furtan-
tes. Tudo isso somado comprova os resultados do uso da
tecnologia”, conclui Longo.
Os inúmeros serviços que se agregaram ao ambiente de
loja dos supermercados são ressaltados pelo presidente da
Super Apolo. “Os consumidores procuram a rede pelo dife-
rencial. Na padaria, por exemplo, a matéria-prima é sempre
a mesma. Já na modelagem do pão pode-se inventar e ter
criatividade. A mão de obra (de padaria) se qualificou. E a
questão da renda tendo efeito no varejo, que vai se qualifi-
cando”, reforça.
SUPER APOLO, CRESCIMENTO NO SUL DO PAÍS
“No nosso caso, a loja mais distante do CD, que fica em
Assis, está a 144 quilômetros. Isso dá agilidade e facilita o
abastecimento. Outra vantagem é que trabalhamos com
fornecedores regionais de produtos como café, arroz e
feijão, o que também facilita as entregas. Um dos pontos
fortes da Casa Avenida, por exemplo, é a parte de hortifruti,
que é um diferencial nosso nas cidades em que atuamos”,
declara Carlos Binato.
A empresa adota a estratégia de manter fortes parcerias
com a indústria. “Atualmente, cerca de 95% das nossas
compras são feitas diretamente da indústria, o que nos aju-
da a ter um preço competitivo na região. Além disso, nem
sempre as grandes redes oferecem o melhor preço quando
atuam regionalmente.”
A Casa Avenida mantém a política de prevenção de perdas,
principalmente, com o investimento em equipamentos de
CFTV, antenas antifurto, além do sistema de áudio/video-
conferência nos checkouts. A empresa promove, ainda, o
treinamento de seus funcionários com foco específico na
prevenção de perdas internas. E também nos balanços ro-
tativos, principalmente nos setores de perecíveis (açougue,
hortifruti, padaria, rotisseria).
“Optamos pela fornecedora
(PLASTROM SENSORMATIC) por ser a
melhor alternativa em vigilância
eletrônica e até agora ter
atendido às nossas expectativas.”

22
Implementarum programa de
prevenção de per-
das estratégico e sustentável é um grande desafio para os que
buscam a melhoria contínua da rentabilidade no varejo. O su-
cesso para uma gestão eficiente sobre as perdas e quebras ope-
racionais está diretamente relacionado com o nível de maturi-
dade da operação da loja sobre a gestão dos processos internos.
Os principais cases de sucesso para a implementação da
área de prevenção de perdas tiveram como foco a busca
pela eficiência na execução dos processos em toda a cadeia
do varejo, iniciando-se no momento da compra e emissão
dos pedidos, passando pela operação logística, acurácia e
dimensionamento adequado dos níveis de estoques, ges-
tão dos perecíveis sob o aspecto da preparação, acondicio-
namento e exposição, entre outras ações.
Avaliar o nível de maturidade dos processos operacionais
da empresa é fundamental para o sucesso do programa,
assim como permite “encurtar” o caminho para resultados
muito mais rápidos com investimentos mais precisos.
Com o entendimento do funcionamento dos processos inter-
nos, é possível identificar riscos e vulnerabilidades que possam
gerar perdas no futuro e, dessa forma, tratar cada causa-raiz
dos problemas, propor soluções de melhorias e formalizar os
processos com a criação de políticas, normas e procedimentos.
Processos bem implementados geram mais confiança e
assertividade das informações necessárias para análise dos
investimentos essenciais para a redução e manutenção dos
níveis de perdas por meio de tecnologia e gestão de pessoas.
Embora pareça uma receita de bolo, a experiência mostra
que muitos varejistas ainda não atingiram níveis de maturi-
dade mais estratégicos com relação à prevenção de perdas,
talvez por uma implementação inadequada, por falta de
foco, por despreparo da equipe responsável ou pela dificul-
dade em materializar ações em resultados.
O sucesso da prevenção de perdas está diretamente relaciona-
do com o nível de importância dada pelos executivos. Quando
inserida na pauta das reuniões estratégicas para monitoramen-
to das metas e resultados obtidos, o efeito para engajamento
de todos os colaboradores é muito maior, ficando disseminado
em toda a organização que o exemplo vem de cima.
No cenário brasileiro, a prevenção de perdas no varejo se
faz presente em quatro níveis diferentes de estágio de acor-
do com o nível de maturidade. A tabela ao lado apresenta
os estágios de maturação.
PREVENÇÃO DE
PERDASPARA UMA ADEQUADA IMPLEMENTAÇÃO,
GESTÃO E RESULTADOS
Elemento Estágio 1 (Incipiente)
Estatura e Alcance do
Tema na Organização
• Assunto “prevenção de perdas” não está na
pauta da gerência da empresa.
• Perdas não fazem parte dos KPIs da empresa.
Estrutura
Organizacional
• • Não dispõe de área de prevenção de
perdas, processos, políticas e sistemas
orientados para tal.
Comprometimento/
Motivação do
Funcionário/Gestão de
Pessoas
• Sem incentivos para prevenção de perdas.
• Inexistência de política de treinamento.
• Falta de padronização no processo seletivo.
Desenvolvimento de
Processos e Políticas
• Políticas não definidas – ações esporádicas e
não coordenadas. • Aplicação de tentativa e
erro para problemas pontuais no PDV.
Apuração de Perdas • Apuração de perdas por diferença de
estoque, sem identificação ou apuração de
causas.
Gestão de Perecíveis e PAR • Sem controle específico de perecíveis e
produtos de alto risco.
Tecnologia • Não utiliza Antenas de Alarme (VEM),
gerando confinamento de produtos de alto
risco na loja.
• Utiliza CFTV analógico para a segurança da loja.
ARTIGO
ESTÁGIOS DE MATURIDADE DA ÁREA DE PREVE

Estágio 2 (Intermediário) Estágio 3 (Desenvolvido) Estágio 4 (Melhor Prática)
• Prevenção de perdas é um assunto de
prioridade intermediária para a gerência da
empresa.
• Indicadores sistemáticos para monitoramento
gerencial.
• Prevenção de perdas é assunto de alta prioridade
para todos os níveis de gerência operacional.
• Alta administração acompanha de perto os resultados
e ações tomadas para prevenção de perdas.
• KPIs são mantidos e divulgados regularmente.
• Estratégia para prevenção de perdas é
patrocinada pela alta administração e fomentada
em todos os ambientes, inclusive externos
(fornecedores, parceiros e clientes).
• • Incorpora uma área de prevenção e adota
práticas focalizadas para conter as perdas.
• • Área dedicada, com recursos especializados,
ao desenvolvimento de políticas, processos e
procedimentos.
• Processos de prevenção de perdas disseminados
para toda a organização, endossados pela alta
administração, com políticas claras e incentivo
para o atingimento de objetivos.
• Elaboração de política de treinamento.
• Processo de seleção com checagens
específicas de informações de candidatos.
• Criação de campanhas e programas de incentivo
para toda a equipe da loja para a redução das
perdas.
• Divulgação coletiva e celebração de resultados
como forma de motivação.
• Criação de material lúdico para disseminação da
cultura e engajamento.
• Manutenção da campanha de incentivos
(financeiros e reconhecimento) para toda a
equipe, com metas e resultados cada vez mais
ambiciosos, acompanhados de planos de ação
compartilhados com toda a equipe.
• Meio de comunicação direta com as informações
de prevenção de perdas para todos os
colaboradores como criação de personagens,
espaço no jornal/revista da empresa,
desenvolvimento de cartilhas, gibis.
• Desenvolvimento de conteúdo e-learning ou
vídeos para treinamentos de boas práticas de
prevenção de perdas.
• Utilização de ferramenta de gestão dos
treinamentos realizados (horas realizadas, nível de
fixação, reciclagem etc.).
• Políticas existentes para assuntos de maior
importância.
• Soluções desenvolvidas em nível gerencial
no PDV.
• Políticas desenvolvidas e divulgadas.
• KPIs estabelecidos e medidos de forma
preestabelecida: ações corretas sobre problemas
identificados.
• Políticas completamente penetradas e conhecidas
por toda a empresa.
• Processos avançados, estruturados, estabelecidos,
medidos, e KPIs difundidos, cobrindo a cadeia
como um todo.
• Análise e adaptação sistemática.
• Inventário rotativo mensal por recursos
próprios ou terceirizados.
• Identificação de perdas e suas causas-raiz.
• Inventário rotativo (mensal ou semanal), sem
visibilidade sobre as posições contábeis de estoque.
• Análise estatística de perdas e suas causas, com
acompanhamento sistemático dos programas de
prevenção.
• Sistema integrado de gestão de perdas, com
rastreabilidade de mercadorias ao longo de todo
o ciclo, do pedido à venda.
• Análise contínua de impacto na margem. Lista
ABC. Análise de Pareto.
• Gestão das contas contábeis, do provisionamento
à apuração da perda efetiva e sua contabilização.
• Acompanhamento físico da validade do
produto e separação de produtos de alto risco
em área reservada.
• Gestão sistematizada de produtos perecíveis,
esquema FIFO em toda a cadeia, considerando
curva de depreciação de produtos (atuando em
preço e distribuição).
• Gestão diferenciada para as perdas identificadas,
com tratamento das causas identificadas.
• Exposição de produtos de alto risco para
autosserviço, com proteção eletrônica.
• Sistema integrado de gestão de riscos, com
detalhamento das perdas em todos os níveis.
• Processos específicos para tratamento das
quebras operacionais em toda a cadeia.
• Pontos de controle estabelecidos em todos os
processos do PDV para os PAR.
• Utiliza Antenas de Alarme (VEM) com
etiquetagem somente em produtos
expostos na loja.
• Etiquetagem feita pela equipe do PDV.
• Utiliza CFTV com gravação digital de imagens.
• Utiliza Antenas de Alarme (VEM) com proteção
em todos os produtos da Lista PAR (área de
vendas e depósito).
• Pré-etiquetagem em CD/operador logístico e/ou
etiquetagem na origem.
• Utilização de CFTV como ferramenta de prevenção
de perd as e gestão na loja (monitoramento de
fluxo de clientes, checklist operacional).
• Utilização de soluções de monitoramento de
caixa para a prevenção de fraudes e melhoria da
eficiência operacional.
• Utilização de cadeados eletrônicos para a
exposição de produtos de telefonia, informática,
imagem e fotos.
• Integração de CFTV com Antenas de Alarme
(VEM), cadeados eletrônicos, controle de acesso
em toda a loja.
• Utilização de soluções de video-analytics.
• Utilização de ferramentas (Auditoria ou BI) para a
extração de informações em banco de dados para
a geração de relatórios de exceção.
• Utilização de portal para a gestão da prevenção
de perdas.
• Utilização da tecnologia IP.
• Solução de monitoramento e gestão de
temperaturas.
ENÇÃO DE PERDAS

24 PARCEIROS
Mapatérmico indica a densidade no fluxo de
movimento e abre novas oportunidades
de readequação no ponto de venda.
Mais uma vez a tecnologia está a favor do varejo e focada em
atrair o consumidor para o ponto de venda. Agora a novida-
de fica por conta de uma solução desenvolvida pela Virtual
Gate, empresa especializada em fazer com que o varejista
aumente suas vendas por meio da gestão do fluxo de con-
sumidor e da taxa de conversão, conhecida como Hot Zone.
Por meio do Hot Zone é possível obter uma análise da con-
centração de passagens de pessoas em determinada área
da loja com uma diferenciação gradual da maior (“quente”)
para a menor (“‘fria”), além de tempo médio de permanên-
cia nas áreas monitoradas. Mas quais são os benefícios reais
de contar com uma solução que indica por onde os clientes
mais circulam dentro da loja?
A solução oferece novas visões do negócio que mostram
ao varejista um retrato fiel de seu estabelecimento, com
indicadores que permitem, por exemplo, analisar rapida-
mente o impacto de uma alteração do layout interno da
loja. Além disso, traz uma oportunidade de alocar nas me-
lhores áreas da loja produtos que precisem de giro ou ne-
gociar com fornecedores os locais que comprovadamente
atraem mais clientes.
“Por meio do Hot Zone o varejista conta, ainda, com infor-
mações preciosas do comportamento dos clientes dentro
da loja, que devem ser usadas para melhorar a experiência
de compra e, consequentemente, aumentar o faturamen-
to. Com uma análise especializada das
informações apuradas pelos sistemas da
Virtual Gate, é possível definir estratégias
de crescimento de acordo com o fluxo de
pessoas no ponto de venda”, explica Helo-
ísa Cranchi, diretora-geral da Virtual Gate.
“Dessa forma, o varejista consegue apro-
veitar ao máximo o potencial do negócio.
Com o Hot Zone, por exemplo, é possível
entender quais são as linhas de produtos
que precisam de ações promocionais para
atrair os consumidores”, conclui.
A Virtual Gate fornece aos varejistas so-
luções que impactam diretamente o
aumento do faturamento de suas lojas.
Por meio da gestão do fluxo de consu-
midor e da taxa de conversão, há dez
anos a empresa utiliza a tecnologia (câ-
meras video-analytics) para a contagem
de clientes de forma confiável e precisa.
Graças à análise especializada das infor-
mações apuradas pelos sistemas e da
taxa de conversão, novas estratégias de
marketing e administrativas podem ser
adotadas de maneira a garantir o suces-
so das vendas e margem de lucro para o
varejista. Empresas como C&A, Pernam-
bucanas, Vivo, Telhanorte, Leroy Mer-
lin, Livraria Cultura, Cybelar, Shoestock,
Nokia, Via Uno, Reebok, Cantão, Redley,
L’Occitane, Lacoste e Kate Spade estão
entre seus clientes.
NOVA SOLUÇÃO “HOT ZONE”
PARA VAREJO
FOTO:DIVULGAÇÃO
“Por meio do Hot Zone o varejista
conta, ainda, com informações
preciosas do comportamento
dos clientes dentro da loja, que
devem ser usadas para melhorar
a experiência de compra e,
consequentemente, aumentar o
faturamento.”

25SENSOR VAREJO | EDIÇÃO 06GIRO PELAS ASSOCIAÇÕES
FOTO:DIVULGAÇÃO
CAPITALISMO CONSCIENTE
É TEMA DA APAS 2013
Entre os dias 6 e 9 de maio, no Expo Center Norte, São Pau-
lo, acontece a Apas 2013 – 29º Congresso e Feira de Negó-
cios em Supermercados. Neste ano, o tema é “Capitalismo
consciente – Prosperar construindo relações de valor para
todos”, uma evolução dos modelos de gestão ao longo dos
anos. Para o presidente da Associação Paulista de Super-
mercados (Apas), João Galassi, o capitalismo consciente vai
além dos negócios e da responsabilidade social e nasceu
para elevar o valor humano dentro das empresas. A feira
reúne mais de 550 expositores nacionais e internacionais, e
a previsão é receber cerca de 70 mil visitantes e gerar negó-
cios na ordem de R$ 5 bilhões.
www.feiraapas.com.br
EXPOSUPER 2013 MOVIMENTA O
SETOR NA REGIÃO SUL
A Exposuper – Feira de Produtos, Serviços e Equipamentos
para Supermercados e Convenção Catarinense de Super-
mercadistas, organizada e promovida pela Associação Ca-
tarinense de Supermercados (Acats), será realizada de 18 a
20 de junho no Complexo Expoville, em Joinville, Santa Ca-
tarina. A feira vem crescendo a cada ano e na edição 2013
são esperados 40 mil visitantes e mais de 300 expositores.
www.exposuper.com.br
SUPERBAHIA
PROMOVE
ACESSO
A NOVAS
TECNOLOGIAS
A 4ª edição da Feira e
Convenção Baiana de Su-
permercados, Atacados
e Distribuidores aconte-
cerá de 15 a 17 de julho
de 2013 no Centro de
Convenções da Bahia, em
Salvador. O evento enfati-
zará as mais recentes tec-
nologias, produtos, equi-
pamentos e serviços de
todos os nichos ligados
ao segmento varejista e
espera-se um público de
mais de 10 mil pessoas.
www.abase-ba.org.br
SUPERMIX, PONTO DE ENCONTRO DO
ATACADO E VAREJO DO NORDESTE
Em sua 8ª edição, a Supermix – Feira das Indústrias Ataca-
distas, Distribuidores e Supermercadistas de Pernambuco
está consolidada como a maior feira regional no setor. Re-
alizado pela Associação dos Supermercadistas de Pernam-
buco (Apes) e Associação Pernambucana de Atacadistas
e Distribuidores (Aspa), o evento reúne compradores dos
nove estados do Nordeste. Paralelamente à feira, aconte-
cem mais de 80 palestras, workshops e cursos rápidos di-
rigidos à gestão e capacitação empresarial. O evento será
realizado de 24 a 26 de julho.
www.apes.com.br
ABAD, BONSVENTOS CONDUZEM O SETOR
A 33ª edição da Convenção Anual do Atacadista Distribui-
dor acontecerá de 5 a 8 de agosto no Centro de Eventos do
Ceará, em Fortaleza. O evento, que acontece simultanea-
mente à 16ª Sweet Brasil International Expo, é considerado
um dos maiores encontros de negócios do segmento na
América Latina. Voltado a estreitar o relacionamento entre
indústria, varejo, agentes de distribuição e prestadores de
serviço, é um espaço privilegiado em que profissionais de
abastecimento encontram produtos, equipamentos e ser-
viços que apresentam novas tendências e geram grandes
oportunidades de negócios.
www.abad2013fortaleza.com.br

26
EXPOAGAS, MAIOR EVENTO
DO CONE SUL
A Expoagas é a maior feira do setor em todo o Cone Sul. Sua
32ª edição acontecerá nos dias 20 a 22 de agosto, no Centro
de Eventos da Fiergs, em Porto Alegre. Em 2012, o evento
gerou mais de R$ 304,2 milhões em negócios, estimulando
grandes parcerias. Promovida pela Associação Gaúcha de
Supermercados (Agas), a Expoagas tem crescido a cada edi-
ção. No ano passado, registrou um crescimento de 8,5% em
relação a 2011, com 38,6 mil visitantes de 4.780 empresas
varejistas. Para informações, contate expoagas@agas.com.
br ou (51) 2118-5200.
www.agas.com.br
47ª CONVENÇÃO ABRAS
A Convenção Abras é um evento de inteligência, informa-
ção, estratégia, conhecimento e networking, já reconheci-
do como um encontro estratégico para o varejo de autos-
serviço. Além de especialistas nacionais, a convenção conta
com palestrantes internacionais que apresentam as últimas
novidades do mundo dos negócios. Paralelamente, são
realizados outros eventos, como o Encontro Internacional
de Negócios, a Exposição de Tecnologia e o Workshop da
Associação Latino-Americana de Supermercados (Alas). Em
sua 47ª edição, a Convenção Abras acontecerá de 10 a 12
de setembro, em Atibaia, São Paulo. Mais informações: (11)
3838-4568 ou www.abras.com.br.
SUPERNORTE DEBATE O
SETOR NA AMAZÔNIA
O evento, uma das maiores feiras supermercadistas do Bra-
sil, tem sido palco de importantes discussões a respeito do
futuro dos negócios na Amazônia e das tendências em ges-
tão empresarial, varejo e comportamento do consumidor. A
feira atrai expositores e visitantes de todo o país, com par-
ticipação de empresas de diversos segmentos. Palestrantes
de renome nacional e internacional ancoram a programa-
ção, que oferece ainda cursos técnicos para profissionais do
setor e visitas monitoradas às lojas de Belém. A SuperNorte
2013, promovida pela Associação Paraense de Supermerca-
dos (Aspas), será realizada de 14 a 16 de outubro.
www.aspas.com.br
SUPERMINAS TEM FOCO
NOS NEGÓCIOS
A 27ª Superminas Food Show ocorrerá entre 22 e 24 de
outubro no Expominas, em Belo Horizonte. As diretorias
do Sindicato e Associação Mineira da Indústria da Panifica-
ção (Amipão) e da Associação Mineira de Supermercados
(Amis), organizadores do evento, decidiram selecionar mais
o público participante, a fim de reunir prioritariamente os
interessados em qualificação e negócios. Assim, a Supermi-
nas, que também é promovida pela Federação das Indús-
trias do Estado de Minas Gerais (Fiemg), tem um público
estimado em 55 mil pessoas, enquanto em 2012 estiveram
presentes 58 mil. Em área de 25 mil metros quadrados, a fei-
ra contará com 400 expositores/patrocinadores, em com-
paração com 380 em 2012. Neste ano, a previsão é atingir
R$ 1,3 bilhão em negócios durante o evento e a partir dele.
www.superminas.org.br
26
FOTO:SHUTTERSTOCK

Soluções integradas para garantir
maior rentabilidade ao seu negócio:
Prevenção de Perdas, Aumento de Vendas
e Eﬁciência Operacional.

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