3º apresentaçao compet vestis

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3º apresentaçao compet vestis

  1. 1. 1
  2. 2. 2
  3. 3. 3
  4. 4. O objetivo desta iniciativa é melhorar a competitividade das empresas, observando como estão posicionadas no mercado atualmente e como elas podem se posicionar de modo mais competitivo. Competitividade nada mais é que obter mais receita e maior margem ao longo do tempo, ou seja, maior competitividade significa mais dinheiro ao longo do tempo. 4
  5. 5. A competitividade das empresas pode ser aumentada de duas maneiras. A primeira forma de aumentar a competitividade da empresa é por meio de sua estratégia individual, ou seja, o que cada empresa faz individualmente, inovando e ajustando seus produtos e serviços às demandas do mercado. As empresas também precisam de um ambiente de negócios que permita que elas desenvolvam suas atividades. Nenhuma empresa sozinha consegue alterar seu ambiente de negócios. 5
  6. 6. Esta iniciativa é focada nesses dois eixos de trabalho: a estratégia das empresas e um ambiente que as favoreça. Sobre a estratégia da empresa, a iniciativa trouxe informações sobre tendências e formas de competir no mercado que permitam aos empresários aumentar seus lucros no futuro. Esta reflexão estratégica deve ser feita com a participação de todos os empresários. 6
  7. 7. Se as empresas decidirem realizar mudanças estratégicas, será necessário desenvolver ações sobre o ambiente em que as empresas vivem para ajudá-las a concretizar suas novas estratégias. A participação dos empresários foi essencial ao longo da iniciativa, tanto para a definição da estratégia – onde é possível ser competitivo – e para a definição das ações de melhoria do ambiente de negócios. 7
  8. 8. O desenho da iniciativa dura sete meses, distribuídos em três fases. 1. Identificando os desafios Entendimento dos agentes locais, sua organização, suas forças e fraquezas e seus desafios, por meio de entrevistas e da análise de documentos existentes sobre o setor de confecções mundial e nacional e sobre o setor de confecções da região de Cerquilho-Tietê. 2. Guiando a estratégia Durante esta fase, trabalhou-se para identificar as opções estratégicas mais interessantes para as empresas, sempre considerando as tendências de mercado e da demanda. Para este propósito, foram realizadas entrevistas com compradores exigentes, comparações com outros países e validações com a realidade local por meio de algumas reuniões com empresários. 3. Lançamento das ações Durante a última fase, grupos de discussão foram criados com agentes locais a fim de estruturar os planos de ação para melhorar áreas-chave do ambiente de negócios em que as empresas vivem. Foram, portanto, desenvolvidas ações que possibilitaram realizar as mudanças individuais da empresa de modo a atingir o objetivo do modelo de negócio do ciclo curto. 8
  9. 9. Neste momento gostaríamos de agradecer a todos os empresários pela ajuda e horas dedicadas ao projeto. Sem esta participação do empresariado local, nunca poderíamos ter identificado a melhor estratégia para a região e ações necessárias para se atingir este objetivo. 9
  10. 10. Esta iniciativa, porém, não termina depois destas três fases. Na verdade, podemos dizer que ela começa aqui: durante as três fases definimos as ações a serem feitas, portanto o próximo passo é implementá-las. Nessa fase, as empresas e organismos institucionais cada vez mais assumem as rédeas da iniciativa. 10
  11. 11. 11
  12. 12. Existem dois modelos de negócio distintos em que as empresas confeccionistas podem estar trabalhando. Um é o do ciclo longo, modelo mais tradicional da indústria, onde as coleções são fixas e ocorrem duas, no máximo três vezes ao ano. Neste modelo a maior atenção está no setor de produção da empresa. No entanto, pode-se ter errado na coleção no início da temporada, resultando em baixas vendas e/ou em estoques. 12
  13. 13. Por Ciclo Longo entendemos então empresas com duas ou três coleções fixas, em que passam-se até 6 meses sem mudar-se o produto. 13
  14. 14. Portanto, estes 6 meses em que a coleção é fixa, podemos compara-los à um jogo de roleta, em que esperamos termos sido aptos a “adivinhar” o que o cliente lojista queria (não pensando no consumidor final) e que ele faça muitos pedidos dentro do catálogo que lhe foi enviado. Ou seja, busca-se empurrar o que foi produzido para o cliente e este para o consumidor final. 14
  15. 15. Há também outro modelo mais recente, de apenas 10-15 anos de existência, mas já consolidado nos mercados maduros, que é o do Ciclo Curto. Neste modelo, todo foco está no consumidor final (não no cliente: lojas) e na informação deste consumidor que vem desde o ponto de venda. O ponto de venda passa a ser seu grande laboratório, onde os produtos são enviados em PEQUENOS LOTES E RAPIDAMENTE, sofrem comentários dos consumidores e os lotes seguintes são já enviados EM PEQUENAS QUANTIDADES E RAPIDAMENTE já com as adaptações pedidas. Deste modo, há um lançamento constante de produtos adaptados cada vez mais ao gosto do consumidor, aumentando- se o giro de vendas. Vende-se, portanto, quantidades menores, mas maior quantidade de produtos, e está soma é maior que a do Ciclo longo (com grandes pedidos, mas que ocorrem apenas uma ou duas vezes por estação). Lotes pequenos e rápidos diminuem risco de estoque, e permitem readaptar os produtos ao longo do tempo de acordo com o pedido pelo consumidor desde o ponto de venda. 15
  16. 16. Por rápido entende-se desenvolver um produto da prancheta até prateleira da loja em no máximo 4 semanas. Além do mais, o fluxo de informação do consumidor desde o ponto de venda deve ser constante e em tempo real, através de sistema integrado de informação, sem intermediários entre o planejamento da fábrica e a opinião destes consumidores. 16
  17. 17. Boboli é uma empresa familiar de roupa para crianças. Ela iniciou como fornecedora de outras marcas. Com a crise em 1989, mudou para marca própria em lojas multimarcas e pequeno varejo. Em seguida, percebeu a importância de ter seu canal de vendas próprio, como melhor forma de investimento. Atualmente ela produz apenas pilotos, terceirizando sua produção e focando seus negócios na gestão da marca própria e das suas lojas, que somam 42 unidades. Vale lembrar que ela iniciou sua marca própria em 1990 como reação à maior concorrência, fruto da abertura do mercado espanhol com sua entrada na União Européria. 17
  18. 18. A Stitch Way, através de investimento em tecnologia e otimização, consegue trabalhar quase sem estoque, entregando o produto em apenas 15 dias. Com esta velocidade e flexibilidade na produção, conseguiram tornar-se fornecedores de grandes varejistas na Espanha deste modelo de negócio. 18
  19. 19. Neste modelo, o grande foco é em custo, pois a partir de determinado preço os clientes não compram mais (clientes, não consumidores finais). Porém para ser capaz de vender com margens muito pequenas, é preciso ter grande escala para se diliuir os custos fixos e apresentar um mínimo de ganho por peça, mas que em um volume grande, poderá vir a ser satisfatório. Ainda para piorar, há a competição da Asiática, que antes era a China, com custos de mão de obra 3 vezes mais baratos. Mas que amanhã os concorrentes serão Vietnã, Bangladesh, Camboja, Indonésia…com custos até 9 vezes mais barato. Além disso, grande parte dos tecidos e fios no Brasil são importados destas regiões. O Varejo também precisa da mesma escala que a manufatura para concorrer neste modelo. Esta escala, acaba pressionando os pequenos varejistas a fecharem suas portas e os fornecedores a perder poder de barganha com estes grandes clientes. Assim, a longo prazo, não se trata de um modelo atrativo para micro, pequenas e médias empresas. Sempre existirá alguém mais barato para competir de melhor forma. 19
  20. 20. Por outro lado tem-se o modelo de Ciclo Curto, que vem a competir com o outro modelo pelos seus consumidores e a responder de forma mais eficaz às mudanças de perfil do consumidor aqui apresentadas: vontade de comprar o que é moda e considerado moderno, atual; compra mais casual e emotiva; buscam sempre novidades quando entram nas lojas; adaptar estas tendência e o que é atual para o bolso do consumidor alvo, mantendo o desenho e sofisticação de loja que ele quer ter acesso, mas adptando os tipos de materiais usados nas roupas para atingir o custo que este consumidor pode pagar. 20
  21. 21. 21
  22. 22. 22
  23. 23. Uma vez visto as oportunidades que existem para as empresas da região, como pode-se aproveitá-los dentro do modelo de ciclo curto e quais são os fatores chave de sucesso para uma empresa trabalhar neste modelo, agora exemplifica-se dentro de cada elo da cadeia de valor o que deve ser trabalhado para se chegar a estes objetivos com sucesso. Observa-se como a cadeia de valor deve ser toda trabalhada e integrada, falando a mesma língua. Um problema em um dos elos e o resultado final não será satisfatório, pois compromete o resultado final. 23
  24. 24. As empresas podem focar em serem produtoras muito eficientes e rápidas. 24
  25. 25. Ou podem dar um passo a mais, vendendo também seu próprio produto através de canal de distribuição próprio. 25
  26. 26. As empresas podem trabalhar com a cadeia de valor completa, incluso no ponto de venda. Neste caso, tem-se maior foco sobre logística e gestão do ponto de venda. Ou ainda podem fornecer produtos para aquelas empresas que gerem o ponto de venda, entregando a roupa para o centro de distribuição desta empresa. Vale lembrar que o fluxo de informação não é perdido, pois a informação sobre o que produzir ainda é obtida no ponto de venda da empresa cliente, que passa esta informação para seu próprio planejamento, e este, para a empresa fornecedora. Continua-se sem o risco de produzir para estoques ou errar coleções. 26
  27. 27. Com base na cadeia de valor, foram identificados quais os pontos que deveriam ser trabalhados para que as empresas pudessem optar pelos dois pontos de entrada no modelo de ciclo curto: -Sendo fornecedoras 27
  28. 28. 28
  29. 29. Ou também vendendo seu próprio produto no canal de distribuição 29
  30. 30. Devemos integrar todo o fluxo de informação desde o ponto de venda até o planejamento, sem intermediários. Além disso, os fornecedores de tecidos, grande gargalo no setor, devem estar alinhados com o padrão de entrega do ciclo curto (lotes pequenos e rápidos) 30
  31. 31. Deste modo, foram definidas três grandes áreas a serem trabalhadas para atingirmos o objetivo do ciclo curto.
  32. 32. Com base nos grupos de discussão com os 7 empresários participantes, foram levantados algumas problemáticas. 33
  33. 33. 34
  34. 34. 35
  35. 35. 36
  36. 36. Decidiu-se avançar com as seguintes atividades para que as confecções da região possam melhorar seu funcionamento e estar melhor preparadas para o ciclo curto. 37
  37. 37. Alguns questionamentos foram levantados, para que fossem respondidos através da ação 1. 38
  38. 38. A primeira ação decidida tem a ver com a produção “Lean”. Trata-se de uma metodologia de melhoramento da produção aplicável a todas as fábricas de qualquer atividade. Lean quer dizer “enxuto”. Para ser mais eficiente, uma empresa tem que ser eficiente e ágil, sem estruturas desnecessárias. Foi inventada pela Toyota nos anos 80, para melhorar sua própria eficiência de produção, serem mais rápidos e baixar custos, e depois começou ser aplicada nas pequenas e médias empresas em todo o mundo. É uma metodologia que ajuda a melhorar a qualidade dos processos, reduz o tempo de troca entre produtos diferentes (o que para a flexibilidade que exige o ciclo curto é fundamental), permite reduzir os custos totais, eliminando também os desperdícios. 39
  39. 39. A primeira fase seria composta por um seminário introdutório sobre o sistema Lean de produção. Este seminário serve para os empresários entenderem o conceito e tirarem suas dúvidas, decidindo se querem participar das próximas fases que exigirão muito empenho e longo prazo de dedicação. 40
  40. 40. Este módulo introdutório seria curto, de 8 horas, tendo como conteúdo os pontos que vemos aqui e que vão nos dar uma idéa concreta de como faz a metodologia Lean para nos ajudar a serem mais ágeis e enxutos em nossas fábricas, gerando menos custos de estoque e de desperdício. Neste seminário se fará o uso de simulação em sala para provar a metodologia Lean. 41
  41. 41. Após o seminário se inicia uma fase longa de implementação do sistema Lean. Esta fase tem duração aproximada de um ano e se desenvolverá em 3 fases. Cada tópico teórico, em cada uma das três fases seguintes, será oferecido nos módulos demonstrados acima: haverá a exposição da teoria em sala de aula, em seguida será dada uma lição de casa para o empresário por parte do especialista no assunto. Então, o especialista revizará a tarefa para confirmar que o empresário participou da exposição em sala de aula da teoria e que também entendeu o assunto através da sua tarefa. Apenas após cumprida estas etapas é que o consultor/especialista irá na empresa realizar a consultoria individual. Deste modo se evita que quando o consultor vá embora da empresa o projeto acabe sem resultados. O Objetivo é que o conhecimento permaneça na empresa, com os seus funcionários e que esteja confirmado o comprometimento da mesma com o projeto e a consultoria contratada. 42
  42. 42. A partir de então todas as 3 fases seguintes serão oferecidas no modelo apresentado anteriormente, entre “teoria + prática + consultoria individual = aprendizado e implementação das idéias na empresa”. A segunda fase dura um mês. É o ponta pé inicial do projeto, seu lançamento com os empresários participantes. 43
  43. 43. Esta fase se baseia no ponta pé inicial, em que são realizadas reuniões para definir cronograma e os responsáveis nas empresas pela mudança. Informações adicionais sobre as fases do projeto serão fornecidas. 44
  44. 44. A terceira fase dura 6 meses. Trata-se da construção das bases para aplicar o método lean em nossa empresa, tendo sua principal intenção a de estabilizar a produção e mapear os processos. 45
  45. 45. Por que estabilizar? É o único jeito de poder reagir rápido e conseguir fazer pequenos lotes, controlando melhor todo o processo. Por isso teremos que trabalhar sobre soluções a problemas, avaliar melhor os resultados e melhorando a performance dos pequenos processos na fábrica. 46
  46. 46. A quarta fase é a implantação das ferramentas existentes no processo Lean que estarão trabalhando para criar uma produção com cada vez menos estoque, menos defeitos e em sistema puxado. 47
  47. 47. Esperam-se os seguintes resultados em curto, médio e longo prazo. 48
  48. 48. Alguns questionamentos foram levantados, para que fossem respondidos através da ação 2. 49
  49. 49. O seminário teria 16 horas, com três módulos diferentes, e logo um módulo de diagnóstico individual de 8 horas para cada empresa nestes temas. 50
  50. 50. Esperam-se os seguintes resultados em curto, médio e longo prazo. 51
  51. 51. Com relação a atividade 3, não faria sentido desenvolver uma ação do zero, uma vez que já existe prevista para início neste segundo semestre de um centro de formação de mão de obra. 52
  52. 52. 53
  53. 53. 54
  54. 54. Com base nos grupos de discussão com os 7 empresários participantes, foram levantados algumas problemáticas. 56
  55. 55. 57
  56. 56. 58
  57. 57. Dentro do grupo de discussão com empresários, foram definidas duas atividades a serem desenvolvidas. 60
  58. 58. Alguns questionamentos foram levantados, para que fossem respondidos através desta atividade 1. 61
  59. 59. A metodologia desta atividade 1 segue os mesmos parâmetros da linha de ação anterior, sobre gestão do varejo. Deste modo, na fase I será realizado um seminário de 30 horas para introdução dos empresários no tema. Deste modo eles têm a opção de tirar todas suas dúvidas e entender com detalhes os aspectos de gestão do varejo e abertura de uma loja. Após este seminário eles devem decidir se irão querer participar da implementação do programa, que inclui consultoria individual e um prazo estimado total de 4 anos. 62
  60. 60. Este seminário de 30 horas teria 3 módulos de teoria. 63
  61. 61. A partir da fase II iniciam-se os mesmos sistemas de módulos de “teoria + prática + consultoria individual = aprendizado e implementação das idéias na empresa”, exatamente como explicado na linha de ação anterior. Nesta fase II serão desenvolvidas as tarefas internas empresariais necessárias para gestão de clientes, consumidor final, produto etc., pré-requisitos para a abertura de uma loja no futuro ou mesmo para o desenvolvimento de parcerias com clientes. 64
  62. 62. Estes são alguns pontos abordados na fase II. 65
  63. 63. Na fase III se inicia o processo para abertura de uma loja, seu planejamento. 66
  64. 64. Estes são alguns pontos abordados nesta fase. 67
  65. 65. A fase IV se trata de verificar o que foi feito e o que pode ser melhorado. Além disso também é o momento de planejar a expansão das lojas. 68
  66. 66. 69
  67. 67. Os resultados esperados em curto, médio e longo prazo. 70
  68. 68. Alguns questionamentos foram levantados, para que fossem respondidos através desta atividade 2. 71
  69. 69. A ação número 2 será desenvolvida em 3 semiários, com os conteúdos acima. 72
  70. 70. 73
  71. 71. 74
  72. 72. Estes são os resultados esperados em curto, médio e longo prazo. 75
  73. 73. 76
  74. 74. 77
  75. 75. Com base nos grupos de discussão com os 5 empresários participantes, foram levantados algumas problemáticas. 79
  76. 76. 80
  77. 77. 81
  78. 78. 83
  79. 79. Tivemos alguns questionamentos, sobre os quais a ação de central de compras e programação de compras se baseia. 84
  80. 80. Temos um grupo de confecções que estarão realizando os pedidos de forma INDIVIDUAL a um especialista do ramo, em uma central de compras. Este especialista coordena os pedidos e os realiza, junto aos fornecedores. Ele exige programação por parte das confecções e negocia junto com fornecedores, além de que ele sendo um especialista, poderá buscar novas fontes de fornecimento. 85
  81. 81. Buscamos, deste modo, desenvolver uma programação de compras de longo prazo, mas que sejam feitas as entregas físicas do produto de forma constante. Devemos lembrar que isto só será realizado depois que a parte de produção já foi trabalhada (teremos, portanto, neste momento, condições de realizar esta programação) 86
  82. 82. Quais as vantagens que temos: 87
  83. 83. Os resultados esperados em curto, médio e longo prazo são: 88
  84. 84. Tivemos alguns questionamentos, sobre os quais a ação de treinamento e consultoria em ferramentas de integração se baseia. 89
  85. 85. Temos duas sub-atividades que compõem a atividade 2. 1. Integração da informação por toda a cadeia 2. Formas de alianças comerciais 90
  86. 86. A integração da informação na cadeia apresenta primeiramente um seminário de introdução, abordando as formas de se empregar sistemas de informática e também como interpretar os dados obtidos (como histórico de vendas, vendas por cliente, etc) 91
  87. 87. Depois do seminário inicial, será um momento de decisão por parte de cada empresário de continuar ou não na implementação destas idéias, através de consultoria individual. Nesta consultoria, será implementado um programa de gestão da empresa, um software para gestão de dados. 92
  88. 88. A outra atividade desta ação número 2 é um seminário sobre as formas de aliança e relações comerciais, abordando os lados jurídicos dos contratos, tanto de compra, quanto de venda. 93
  89. 89. Os resultados esperados em curto e médio prazo são: 94
  90. 90. 95
  91. 91. 96
  92. 92. 97
  93. 93. Neste momento explicamos como se desenvolvem todas as três áreas de ação de maneira unificada. A primeira linha de ação é a relacionada a produção (Como fornecemos no ciclo curto). Isto se deve ao fato de que primeiramente devemos arrumar as nossas operações básicas antes de começar a dar outros passos e pensar no nosso consumidor. A primeira ação de todas será o seminário de introdução ao sistema Lean. 98
  94. 94. A próxima linha de ação a ser iniciada seria a de Como nos Aproximamos do Consumidor, que começaria apenas 1,5 anos depois do início da primeira. 99
  95. 95. Finalmente, junto com a linha de ação relacionada ao consumdor e varejo, inicia-se a linha de Integração da Cadeia de Valor. 100
  96. 96. Estes são os representantes dos 3 grupos, os quais apresetaram as linhas de ações para a platéia. Gostaríamos de deixar claro que todos os empresários da região podem participar das atividades aqui descritas. 101
  97. 97. 102
  98. 98. 103

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