Prêmio Octo 2014 – Case Finalista
Case Marluvas no pé. Dinheiro na mão.
Cliente: Marluvas Calçados Profissionais
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02. Problema x Objetivo
A Marluvas é um dos principais players do mercado brasileiro de
calçados de segurança. Por ano, a ...
O objetivo era crescer 30% nas vendas das linhas 20/30/90 e 60%
nas linhas 40/50/60/70.
03. A Estratégia
1) A política com...
uma moeda intitulada “Marluvas”. Todo fim do dia, o vendedor
apresentava as notas fiscais para seu gerente referentes ao v...
No período de fevereiro a abril deste ano, o volume de vendas das
linhas 40/50/60/70, que tem maior rentabilidade, alcanço...
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Case Marluvas no Pé. Dinheiro na Mão (Finalista Prêmio Octo 2014)

  1. 1.     Prêmio Octo 2014 – Case Finalista Case Marluvas no pé. Dinheiro na mão. Cliente: Marluvas Calçados Profissionais Agência: Filadélfia Comunicação Planejamento: Diego Rezende Criação Campanha: Saul Gervásio e Sandro Matini Gerente de projetos Web: Carol Furtado Fornecedor da tecnologia do Sistema: WebConsult Aprovação cliente: Priscila Freitas 01. Resumo do Case Esse case demonstra como uma agência pode se tornar parceira estratégica de um cliente e liderar processos de inovação que vão muito além da publicidade. O completo entendimento do mercado, da concorrência e do ecossistema de vendas permitiu que a Filadélfia Comunicação conduzisse um projeto transformador, alterando drasticamente a política comercial da Marluvas. Obviamente que cases como esse só são possíveis graças à confiança mútua e um senso sólido de parceria entre cliente e agência. Sentimentos que são cada dia mais raros no mercado publicitário. E foi essa parceria que fez com que um pedido de uma campanha para incentivar os distribuidores a vender produtos com maior valor agregado se transformasse num desafio que envolveu planejamento da agência, marketing e equipe comercial da Marluvas. A campanha, que a princípio seria composta por uma série de e-mails marketing para os distribuidores, evoluiu para uma estratégia robusta que consistiu em formular uma nova política de premiação na criação de uma campanha de comunicação altamente motivadora e o desenvolvimento de um sistema de gestão das informações extremamente eficaz. Os resultados ultrapassaram os objetivos estipulados pelo cliente, que viu o volume de vendas dobrar em alguma linhas (naquelas mais rentáveis) de um ano para o outro.
  2. 2. 02. Problema x Objetivo A Marluvas é um dos principais players do mercado brasileiro de calçados de segurança. Por ano, a empresa fabrica cerca de 7,5 milhões de pares e foi eleita a 2ª marca mais lembrada no setor de calçados pela revista Proteção, principal veículo de comunicação do setor. Atualmente a Marluvas fornece seus produtos para Cemig, Vale, entre outras empresas que por lei precisam oferecer equipamentos de proteção individual (EPI) para seus funcionários que trabalham em áreas de risco. Basicamente, a Marluvas vende seus calçados para: a) grandes distribuidores, que por sua vez vendem para as revendas e empresas de todo porte; b) clientes diretos, que são aqueles que compram um grande volume e, por isso, negociam direto. A venda para os distribuidores representa cerca de 80% do volume total de vendas. Isso sugere que os esforços de comunicação e relacionamento com esses parceiros sejam absolutamente estratégicos. É importante dizer que os distribuidores, na maioria dos casos, trabalham com outros tipos de EPIs e muitas vezes com marcas concorrentes. Isso faz com que eles tenham uma grande estrutura comercial, composta por dezenas de vendedores, responsáveis pelo relacionamento com as revendas e as empresas. No início de 2013, a Marluvas tinha bons números no que diz respeito ao volume de venda para os distribuidores, mas a rentabilidade dessas negociações estava abaixo do esperado. Isso porque a venda de produtos (calçados básicos) com pouca margem de lucro estava bem acima da meta. Porém, naquelas linhas com maior margem, tínhamos perdido espaço para outros players do setor. A Marluvas então nos solicitou uma campanha de incentivo de vendas para estimular e tentar equilibrar a equação venda x rentabilidade, que na época estavam classificadas da seguinte maneira: Linha 10: alto volume de vendas x baixa rentabilidade. Linhas 20/30/90: médio volume de vendas x média rentabilidade. Linhas 40/50/60/70: baixo volume de vendas x alta rentabilidade.
  3. 3. O objetivo era crescer 30% nas vendas das linhas 20/30/90 e 60% nas linhas 40/50/60/70. 03. A Estratégia 1) A política comercial priorizava o volume total de vendas para premiar os distribuidores, que por sua vez alcançavam as metas comprando principalmente as linhas de baixa rentabilidade. 2) A premiação (bônus em dinheiro) era entregue na maioria das vezes para o dono da revenda ou para o diretor comercial, que quase nunca compartilhava o prêmio com os demais membros da equipe de vendas. Nossa estratégia então foi redesenhar a política comercial, descentralizando a premiação, estimulando assim os vendedores que estão “na ponta”, porém com maior poder de influência na decisão de compra. A ideia era incentivar a equipe comercial dos distribuidores a oferecer e a vender para sua carteira de clientes os calçados de segurança da Marluvas com maior valor agregado. Obviamente essa nova política comercial exigia um plano de comunicação com os distribuidores, além de uma plataforma de gerenciamento das informações de vendas que passaria a ser muito mais complexa. Depois da mudança, a Marluvas passaria a pagar o bônus para centenas de pessoas. Seria preciso mapear com precisão toda a venda de todo vendedor participante da campanha de incentivo. 04. Táticas Adotadas 1) Em conjunto com a diretoria da Marluvas, desenvolvemos a nova política de premiação. O valor do bônus seria proporcional a rentabilidade das linhas, seguindo a seguinte dinâmica: - Para cada 50 pares da linha 10 vendidos, o vendedor recebe R$ 5 de bônus. - Para cada 50 pares das linhas 20, 30 e 50 vendidos, o vendedor recebe R$ 25 de bônus. - Para cada 50 pares das linhas 40, 50, 60 e 70 vendidos, o vendedor recebe R$ 35 de bônus. 2) Como o bônus seria pago apenas no fim do mês, tínhamos que estimular a ambição dos vendedores diariamente. Criamos então
  4. 4. uma moeda intitulada “Marluvas”. Todo fim do dia, o vendedor apresentava as notas fiscais para seu gerente referentes ao volume de vendas de calçados Marluvas e recebia uma nota, que simulava uma nota de Real, porém eram notas “Marluvas”. Esse falso pagamento em dinheiro potencializava o desejo dos vendedores que queriam vender cada vez mais. 3) A moeda “Marluvas” foi o insight para a criação do conceito da campanha: “Marluvas no pé, dinheiro na mão”. Esse conceito foi desdobrado para a cartilha com o regulamento, além de cartazes, mouse pads, camisetas, móbiles de teto etc. A campanha “embalou” os escritórios dos distribuidores e criou um ambiente de total motivação. 4) Para resolver o problema do gerenciamento desse grande volume de informações de venda de uma forma sistematizada, desenvolvemos um aplicativo em forma de hotsite absolutamente intuitivo em que: - A diretoria comercial da Marluvas sabia exatamente o desempenho de cada distribuidor e seus vendedores. Sendo assim, mantinha o controle de “quanto” pagar “para quem” no fim do mês. Além disso, tinha acesso a gráficos, evolução de venda etc. - A diretoria comercial dos distribuidores sabia o desempenho de cada um de seus vendedores. - Os vendedores tinham acesso ao ranking de vendas e o valor que eles seriam recompensados no fim do mês. Valores investidos: - Produção Gráfica (cartilha regulamento, cartazes, móbiles, mouse pads, camisetas): R$ 6.071,00 - Desenvolvimento do sistema para o gerenciamento das informações: R$ 9.860,00. 05. Resultados Obtidos A estratégia de premiar os vendedores “da ponta” dos distribuidores, somada a uma comunicação motivadora e um sistema de gerenciamento de informações de venda, gerou resultados impressionantes e conduziram uma mudança drástica na política comercial da Marluvas, equilibrando o volume de vendas x rentabilidade de uma maneira inédita na empresa.
  5. 5. No período de fevereiro a abril deste ano, o volume de vendas das linhas 40/50/60/70, que tem maior rentabilidade, alcançou um incremento de 127% em relação ao mesmo período de 2013. (De 14.304 pares para 32.441) Já nas linhas 20/30/90, o percentual de crescimento no mesmo período foi de 123%. (De 30.407 pares para 67.793) A linha 10, que já apresentava um bom desempenho no que diz respeito ao volume de vendas, teve um acréscimo de 30% no período da campanha em relação ao ano anterior. (De 47.180 pares para 61.265).

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