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                                   Escola de Engenharia

                                  Doutorado em Engenharia Civil

Curso: Técnicas de Gerenciamento de empresas e empreendimentos
Prof.: Wainer da Silveira e Silva, Ph. D.

Aluno: Antonio Fernando de Araujo Navarro Pereira, M. Sc.

Avaliação do Capítulo 2 do livro: Estratégia de Empresas:de Lobato, D. M.; Filho, J. M.; Torres, M. C. S.
& Rodrigues, M. R. A., da Editora FGV, 8ª Edição, 144p, 2003


Introdução:
             O Artigo, A Gestão estratégica no novo milênio, trata da questão dos rumos previstos
para a próxima década, do desenvolvimento da gestão estratégica pelas empresas. Para tanto, o
capítulo apresenta uma série de considerações à respeito do tema, elaboradas por autores conheci-
dos , com fins de nivelamento de conhecimento com os leitores e o aprofundamento do tema.


Análise da questão:
             Na análise da gestão estratégica competitiva, que busca a integração dos pensamentos
das escolas de gestão, os autores citam:

         Analisando essas escolas, Mintzbergerg, Ahlstrand e Lampel (2009) narram uma fábu-
         la na qual um grupo de cegos tenta conhecer um elefante pelo tato. Cada um apalpa
         uma parte do corpo do animal, tendo assim a impressão de que ele se assemelha a-
         penas àquela parte. Fazendo uma analogia com as escolas do pensamento estratégi-
         co, nenhuma delas visualiza a estratégia como um todo: cada qual apresenta suas so-
         luções de acordo com as suas premissas.

            Quando os autores apresentam os conceitos da escola da gestão estratégica competiti-
va, lançam a questão mostrando, como solução as seguintes características principais:

Atuação Global

             Segundo o filósofo Alain Touraine (1996), “globalização é a impossibilidade de as empre-
sas e os governos seguirem outra lógica que não a do mercado mundial”.

            A seguir dizem: “...a globalização é sinérgica, maior do que o poder somado das econo-
mias nacionais, estabelecendo assim uma nova equação em que a economia suplanta a política e
enseja a queda das barreiras comerciais e a atuação global das organizações”.

           Há empresas líderes em seus países e bastante estruturadas naquilo que fazem que não
pretendem partir para implantação de parcerias internacionais. Por que? Para responder a essa
questão deve-se analisar, antes de tudo, a estrutura das empresas e sua visão de negócio. O que
move muito as empresas para a abertura de seus negócios é a ambição dessas. Quase sempre, em
um momento ou outro os problemas começam a ocorrer, mais por questões de culturas locais e for-
mas de gerenciamento também locais. A política, da mesma forma que a legislação e as cobranças

                                                                                                  1 de 6
em um país podem e são diferentes das de outros países. Este é talvez o fator mais impactante para
o sucesso dessas empreitadas de aberturas de novas frentes de atuação e de globalização.

Proatividade e foco participativo

             A questão da produtividade e do foco participativo é encarada nas organizações de ma-
neira distinta, mais em função da cultura das mesmas. A esse respeito, os autores assim se manifes-
tam:

         O aprendizado dessa nova escola deve dar-se de formas sistêmicas, através do auto-
         desenvolvimento e de um comportamento proativo que estimule o pensamento es-
         tratégico, a fim de que se possa compreender a ação integrada da gestão. A concreti-
         zação dos objetivos desejados será mais provável se a organização incentivar a pos-
         tura empreendedora de todos os seus colaboradores.

             Em muitas empresas a liberdade dos funcionários para a contribuição pode ser um fator
desagregador. O que uma empresa pode pensar de seu gerente se as melhores idéias são dadas por
seus funcionários? Será ele um gerente despreparado para a função ou será ele um gerente que es-
timula a criatividade de seus funcionários?

Incentivo à criatividade

           Segundo os autores: Não há dúvida de que, diante do novo quadro internacional, o pen-
samento estratégico começa a postular um comportamento de gestão empresarial mais criativo.

            Ainda continuando a questão, enfatizam que para criar um ambiente propício à criativi-
dade, a organização deve buscar a adesão intelectual e emocional de todos os seus colaboradores,
reconhecendo e recompensando as idéias inovadoras. John Kao (1996), citado pelos autores, aponta
como fatores determinantes:

    •   A atual tecnologia da informação, indutora de inovação;
    •   O fato de estarmos na área do conhecimento, que é naturalmente valorizado pela criativida-
        de;
    •   As exigências crescentes dos clientes;
    •   A concorrência global.

Controle pelo balanced scorecard (BSB)

            A metodologia foi criada objetivando a análise sucinta do desempenho da organização
através da avaliação continuada de indicadores de gestão, estabelecidos pela própria organização. Os
indicadores podem abranger áreas específicas do empreendimento, como: compras, administração,
produção, SMS, e outras.

            De acordo com os autores, na gestão estratégica competitiva, o BSC é utilizado como um
sistema de controle que permite às organizações utilizarem o desdobramento da estratégia para
elaborar seu planejamento.

Organização em unidades estratégicas de negócio (UENs)

            Este conceito foi estabelecido na década de 50 com vistas a criar um ambiente competi-
tivo nas organizações, estabelecendo o conceito de cliente interno e externo, e o maior controle
sobre os centros de custos (profit centers).


                                                                                                2 de 6
Pelos autores, a organização se torna um conjunto de pequenas organizações adminis-
tradas com o máximo de interdependência. A conexão entre as partes se faz por um amplo sistema
de comunicação e por uma filosofia organizacional compartilhada. Esse tipo de estrutura organiza-
cional facilita a coordenação estratégica, já que cada unidade é projetada com menos hierarquia e
mais autonomia e com um equilíbrio de poder baseado num processo decisório participativo.

Ênfase em alianças

             A aliança estratégica é uma relação formal criada com o propósito de buscar, conjunta-
mente, objetivos mútuos. Numa aliança estratégica, as organizações partilham a autoridade adminis-
trativa, formam elos sociais e aceitam a propriedade conjunta. Tais alianças tornam menos nítidas as
fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas. Os autores ainda citam como ponto de
atenção os casos de fusão ou aquisição, em função das culturas absorvidas, que podem ter caracte-
rísticas bem distintas umas das outras.

Responsabilidade Social

            Segundo o texto, o pensamento estratégico tradicional costumava encarar as questões
ambientais como uma situação em que se perde sempre: ou se favorece o ambiente e prejudica os
negócios ou se favorece os negócios em detrimento do ambiente.

Aprendizagem contínua

           Segundo Senge (1990), citado pelos autores, a organização que aprende deve trabalhar
com a convergência de cinco componentes ou disciplinas:

   •   Raciocínio sistêmico, que resgata a percepção a percepção da dinâmica do todo e da intera-
       ção de suas partes;
   •   Domínio pessoal, que permite esclarecer e aprofundar continuamente o objetivo pessoal;
   •   Conscientização dos modelos mentais;
   •   Definição de um objetivo comum, e
   •   Aprendizado em grupo.

             Por fim, os autores apresentam seus conceitos quanto ao estabelecimento das diretrizes
estratégicas, focando a visão, missão e valores da organização.


Comentários:
             Quando se voltam as atenções para o desempenho das empresas, motivados principal-
mente pelas questões relativas à Produtividade, Custos, Crescimento Empresarial, Marca, e outros,
costuma-se associá-las a processos de gestão das empresas. Os processos são fruto de uma série de
fatores, interligados ou não, que costumam trazer sérios impactos no curto e médio prazo, como por
exemplo:

   •   Cultura da organização;
   •   Nichos de mercado;
   •   Concorrências e competitividade desenfreada;
   •   Estratégias definidas pelos acionistas ou investidores;
   •   Estruturas gerenciais implantadas;
   •   Organização dos processos de produção;
   •   Qualificação e profissionalização do pessoal;
   •   Produtos desenvolvidos / fabricados;
                                                                                             3 de 6
•   Disputas internas de poder;
    •   Mudanças no processo de gestão;
    •   Busca de novos mercados;
    •   Processos de fusão e aquisição;
    •   Estrutura de comercialização;
    •   Oportunidades de mercado onde a organização está inserida, entre outros.

             De acordo com Silveira (2007), não se pode “copiar”, sucessos em uma organização co-
mo se isso passasse a ser regra geral. Uma regra que vale para a AVON talvez não seja a adequada
para a BASF.

              Nesta relação entre cultura e estratégia, um dos fatores foco de entendimento consiste
nas diferenciações quanto ao estilo de tomada de decisões em diferentes organizações. Nesse senti-
do, a cultura age como um filtro inicial que estabelece uma influência direta sobre s decisões das
pessoas e empresas (PRAHALAD E BETTIS, 1986). As percepções coletivas acabam por selecionar e
priorizar as informações que serão utilizadas para a tomada de decisão estratégica.

             Quanto à questão da resistência à mudança, normalmente elas se originam em crenças
profundamente enraizadas na cultura, que criam barreiras internas a incrementalismos. Motta
(1998) ressalta que grande parte das resistências às mudanças é originária de percepções individuais
sobre a novidade. O receio do futuro diz respeito ao desconhecimento do que está por vir. A resis-
tência decorre da opção pelo que é conhecido e habitual.

             De acordo com Serra (2007) o desenvolvimento dos estudos de estratégia evoluiu signi-
ficativamente nos últimos 50 anos, na tentativa de orientar as organizações na busca pela vantagem
competitiva. Depois das críticas de Mintzberg ao planejamento estratégico na sua forma clássica na
década de 1970, diversos autores preocuparam-se em definir taxonomias para as escolas do pensa-
mento estratégico. De seu trabalho, em geral, surge o caráter evolucionário e complementar dessas
escolas e até a proposta de integração de seus conceitos. O presente trabalho apresenta uma pro-
posta de quatro novas dimensões, denominadas pilares da estratégia: líder e equipe executiva; foco
estratégico; aposta; e sustentação pelos recursos. Estas dimensões, por sua vez, identificadas a partir
de estudos de casos clássicos da literatura de estratégia, com referências escolhidas a partir da fre-
qüência de citações em trabalhos acadêmicos brasileiros. As organizações selecionadas para estudo
foram Honda, Swatch, GE, Southwest Airlines e Microsoft. Os pilares foram considerados elementos
complementares e interdependentes que sustentam o sucesso de uma organização.

              Ainda segundo Serra (2007) O estudo da estratégia se desenvolveu pela tentativa em
explicar e buscar uma forma de dirigir as organizações para a busca da vantagem competitiva, assim
como pela deficiência de outras disciplinas nesse sentido (Kay, 1993). Apesar de não existir uma teo-
ria de criação de estratégias, como disseram Hamel e Prahalad, as organizações dos mais diversos
setores e dimensões se utilizam de roteiros para facilitar a elaboração e implementação de seus ob-
jetivos estratégicos (Serra et al., 2002).

             Depois das críticas de Mintzberg (1973) ao planejamento estratégico na sua forma clás-
sica na década de 1970, diversos autores, inclusive ele (Mintzberg et al., 2000), preocuparam-se em
definir taxonomias para as escolas do pensamento estratégico. Desses trabalhos, surge o caráter
evolucionário e complementar dessas escolas e até propostas de integração de seus conceitos. Auto-
res como Miles e Snow (1978) e Miller e Whitney (1999) sugeriram elementos ou dimensões restriti-
vas que influenciam o processo estratégico das organizações.

             Explicar e compreender a estratégia e formas para obtenção de vantagem competitiva,
também se trata de um anseio dos executivos e empreendedores. O desempenho das empresas e
seu ciclo de vida variam grandemente. Um número significativo das empresas de grande porte das

                                                                                                4 de 6
que participaram do ranking da revista brasileira Exame – «Maiores e Melhores», em 1974, já estão
fora da lista ou perderam seu posto de liderança. Por outro lado, empresas novas, como a Gol Trans-
portes Aéreos, que se tornou a segunda empresa aérea mais lucrativa do mundo em cinco anos de
existência, aparecem e desafiam o futuro. Na pequena empresa a situação é ainda mais crítica. A
maior parte delas não chegam a durar um ano.

              Quando Serra aponta para a questão da sustentação do processo de mudança diz: Ne-
nhuma estratégia tem sucesso sem sustentação dos recursos para o foco pretendido. Esta sustenta-
ção pode ser alcançada de diversas formas: recursos advindos da venda de ativos, bem como de pro-
gramas para redução de custos e aumento de efetividade, formação de colaboradores ou parcerias
estratégicas.

            Embora todos os recursos sejam importantes e fundamentais, dois desses merecem
uma consideração à parte: as pessoas que já foram mencionadas anteriormente e os recursos finan-
ceiros. Grande parte da falha de organizações com crescimento alto, como de micro e pequenas em-
presas, tem acontecido pela administração inadequada de recursos financeiros. Por este motivo, um
controle adequado de fluxo de caixa é fundamental para a sustentação de uma boa estratégia.

             Por fim, Porter (1996) refere-se à questão dizendo: nenhuma estratégia tem sucesso
sem sustentação dos recursos para o foco pretendido. Esta sustentação pode ser alcançada de diver-
sas formas: recursos advindos da venda de ativos, bem como de programas para redução de custos e
aumento de efetividade, formação de colaboradores ou parcerias estratégicas.

            Embora todos os recursos sejam importantes e fundamentais, dois desses merecem
uma consideração à parte: as pessoas que já foram mencionadas anteriormente e os recursos finan-
ceiros. Grande parte da falha de organizações com crescimento alto, como de micro e pequenas em-
presas, tem acontecido pela administração inadequada de recursos financeiros. Por este motivo, um
controle adequado de fluxo de caixa é fundamental para a sustentação de uma boa estratégia. Logo,
as vantagens competitivas são temporárias.

             A eficiência operacional e a estratégia são ambas essenciais ao desempenho excelente
que é, afinal, o objetivo principal de qualquer empresa. Mas ambas funcionam de maneira diferente.
Para uma empresa ultrapassar os rivais deve preservar uma característica única. Terá de proporcio-
nar maior valor aos consumidores ou criar valor a custos mais baixos; ou fazer as duas coisas. O fato
de proporcionar maior valor permite-lhe cobrar preços mais elevados. Uma maior eficiência significa
custos unitários mais baixos.

             Em resumo, as estratégias empregadas por uma empresa não necessariamente são a-
queles que podem ser empregadas por outras. Há momentos certos onde as empresas devem em-
preender as mudanças e outros onde as empresas devem observar as mudanças que os concorrentes
estão empreendendo. O que as empresas devem ter em mente, através de seus dirigentes é que o
principal indutor das mudanças é o “caixa”. Quando a empresa está em processo de crescimento, por
que deve mudar? Deve para manter os clientes e passar a ter outros. Quando a empresa está em
processo de declínio, por que deve mudar? Deve para estancar a queda e reverter o quadro. Ou seja,
há sempre razões para as mudanças. Só que o processo deve ser pensado e repensado para que não
venha a se constituir em um sério problema para a empresa, de difícil solução.


Bibliografia:
BOLMAN, L. G.; DEAL, T. Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership. 2 ed. São Francis-
co: Jossey-Bass Publishers, 1997.
COLLINS, O.; MOORE, D. G. The Organization Makers. Nova York: Appleton, Century, Crofts, 1970.

                                                                                              5 de 6
CORNER, P. D.; KINICKI, A. J.; KEATS, B. W. Integrating Organization and Individual
Information Processing Perspectives on Choice. Organization Science. 3, 1994: 294-308.
IRGA - INSTITUTO RIO GRANDENSE DE ARROZ. Disponível em: <http:// www.irga.rs.gov.br >. Acesso
em 10 de mar. 2007.
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MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planeja-
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MOTTA, P. R. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Quality-
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PALICH, L.E.; BAGBY, R.D. Using Cognitive Theory to Explain Entrepleneurial Risk-Taking: Challenging
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PETTIGREW, A. M. The Awakening Giant: Continuity and Change in Imperial Chemical Industries. Ox-
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PFEFFER, J; SALANCIK, G. R. The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspec-
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PRAHALAD C. K.; BETTIS, R. A. The dominant Logic: A New Linkage Between Diver sity and Perfor-
mance. Strategic Management journal. 7, 1986: 485-501.
QUINN, J. B. Strategic Change: Logical Incrementalism. Sloan Management Review. Fall 1978, p. 7-21.
QUINN, J. B.; VOYER, J. The Strategy Process. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1994.
SIMON, H. A. Administrative Behavior. New York: Macmillan, 1957.
SMIRCICH, L; STUBBART, C. Strategic Management in an Enacted World. Academy of Management
Review. 10, 4, 1985:724-736.
WEICK, K. E. The Social Psychology of Organizing. Reading, MA: Addison-Wesley, 2ª ed,1979.
SERRA, F. A. R.. Os pilares da estratégia – Estudo de caso de cinco empresas líderes, REVISTA PORTU-
GUESA E BRASILEIRA DE GESTÃO, 70-81, abril/junho de 2007.
PORTER, M.. What is Strategy? Harvard Business Review, Novembro/Dezembro de 1996.




                                                                                              6 de 6

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Gestão estratégica e escolas de pensamento

  • 1. Universidade Federal Fluminense Escola de Engenharia Doutorado em Engenharia Civil Curso: Técnicas de Gerenciamento de empresas e empreendimentos Prof.: Wainer da Silveira e Silva, Ph. D. Aluno: Antonio Fernando de Araujo Navarro Pereira, M. Sc. Avaliação do Capítulo 2 do livro: Estratégia de Empresas:de Lobato, D. M.; Filho, J. M.; Torres, M. C. S. & Rodrigues, M. R. A., da Editora FGV, 8ª Edição, 144p, 2003 Introdução: O Artigo, A Gestão estratégica no novo milênio, trata da questão dos rumos previstos para a próxima década, do desenvolvimento da gestão estratégica pelas empresas. Para tanto, o capítulo apresenta uma série de considerações à respeito do tema, elaboradas por autores conheci- dos , com fins de nivelamento de conhecimento com os leitores e o aprofundamento do tema. Análise da questão: Na análise da gestão estratégica competitiva, que busca a integração dos pensamentos das escolas de gestão, os autores citam: Analisando essas escolas, Mintzbergerg, Ahlstrand e Lampel (2009) narram uma fábu- la na qual um grupo de cegos tenta conhecer um elefante pelo tato. Cada um apalpa uma parte do corpo do animal, tendo assim a impressão de que ele se assemelha a- penas àquela parte. Fazendo uma analogia com as escolas do pensamento estratégi- co, nenhuma delas visualiza a estratégia como um todo: cada qual apresenta suas so- luções de acordo com as suas premissas. Quando os autores apresentam os conceitos da escola da gestão estratégica competiti- va, lançam a questão mostrando, como solução as seguintes características principais: Atuação Global Segundo o filósofo Alain Touraine (1996), “globalização é a impossibilidade de as empre- sas e os governos seguirem outra lógica que não a do mercado mundial”. A seguir dizem: “...a globalização é sinérgica, maior do que o poder somado das econo- mias nacionais, estabelecendo assim uma nova equação em que a economia suplanta a política e enseja a queda das barreiras comerciais e a atuação global das organizações”. Há empresas líderes em seus países e bastante estruturadas naquilo que fazem que não pretendem partir para implantação de parcerias internacionais. Por que? Para responder a essa questão deve-se analisar, antes de tudo, a estrutura das empresas e sua visão de negócio. O que move muito as empresas para a abertura de seus negócios é a ambição dessas. Quase sempre, em um momento ou outro os problemas começam a ocorrer, mais por questões de culturas locais e for- mas de gerenciamento também locais. A política, da mesma forma que a legislação e as cobranças 1 de 6
  • 2. em um país podem e são diferentes das de outros países. Este é talvez o fator mais impactante para o sucesso dessas empreitadas de aberturas de novas frentes de atuação e de globalização. Proatividade e foco participativo A questão da produtividade e do foco participativo é encarada nas organizações de ma- neira distinta, mais em função da cultura das mesmas. A esse respeito, os autores assim se manifes- tam: O aprendizado dessa nova escola deve dar-se de formas sistêmicas, através do auto- desenvolvimento e de um comportamento proativo que estimule o pensamento es- tratégico, a fim de que se possa compreender a ação integrada da gestão. A concreti- zação dos objetivos desejados será mais provável se a organização incentivar a pos- tura empreendedora de todos os seus colaboradores. Em muitas empresas a liberdade dos funcionários para a contribuição pode ser um fator desagregador. O que uma empresa pode pensar de seu gerente se as melhores idéias são dadas por seus funcionários? Será ele um gerente despreparado para a função ou será ele um gerente que es- timula a criatividade de seus funcionários? Incentivo à criatividade Segundo os autores: Não há dúvida de que, diante do novo quadro internacional, o pen- samento estratégico começa a postular um comportamento de gestão empresarial mais criativo. Ainda continuando a questão, enfatizam que para criar um ambiente propício à criativi- dade, a organização deve buscar a adesão intelectual e emocional de todos os seus colaboradores, reconhecendo e recompensando as idéias inovadoras. John Kao (1996), citado pelos autores, aponta como fatores determinantes: • A atual tecnologia da informação, indutora de inovação; • O fato de estarmos na área do conhecimento, que é naturalmente valorizado pela criativida- de; • As exigências crescentes dos clientes; • A concorrência global. Controle pelo balanced scorecard (BSB) A metodologia foi criada objetivando a análise sucinta do desempenho da organização através da avaliação continuada de indicadores de gestão, estabelecidos pela própria organização. Os indicadores podem abranger áreas específicas do empreendimento, como: compras, administração, produção, SMS, e outras. De acordo com os autores, na gestão estratégica competitiva, o BSC é utilizado como um sistema de controle que permite às organizações utilizarem o desdobramento da estratégia para elaborar seu planejamento. Organização em unidades estratégicas de negócio (UENs) Este conceito foi estabelecido na década de 50 com vistas a criar um ambiente competi- tivo nas organizações, estabelecendo o conceito de cliente interno e externo, e o maior controle sobre os centros de custos (profit centers). 2 de 6
  • 3. Pelos autores, a organização se torna um conjunto de pequenas organizações adminis- tradas com o máximo de interdependência. A conexão entre as partes se faz por um amplo sistema de comunicação e por uma filosofia organizacional compartilhada. Esse tipo de estrutura organiza- cional facilita a coordenação estratégica, já que cada unidade é projetada com menos hierarquia e mais autonomia e com um equilíbrio de poder baseado num processo decisório participativo. Ênfase em alianças A aliança estratégica é uma relação formal criada com o propósito de buscar, conjunta- mente, objetivos mútuos. Numa aliança estratégica, as organizações partilham a autoridade adminis- trativa, formam elos sociais e aceitam a propriedade conjunta. Tais alianças tornam menos nítidas as fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas. Os autores ainda citam como ponto de atenção os casos de fusão ou aquisição, em função das culturas absorvidas, que podem ter caracte- rísticas bem distintas umas das outras. Responsabilidade Social Segundo o texto, o pensamento estratégico tradicional costumava encarar as questões ambientais como uma situação em que se perde sempre: ou se favorece o ambiente e prejudica os negócios ou se favorece os negócios em detrimento do ambiente. Aprendizagem contínua Segundo Senge (1990), citado pelos autores, a organização que aprende deve trabalhar com a convergência de cinco componentes ou disciplinas: • Raciocínio sistêmico, que resgata a percepção a percepção da dinâmica do todo e da intera- ção de suas partes; • Domínio pessoal, que permite esclarecer e aprofundar continuamente o objetivo pessoal; • Conscientização dos modelos mentais; • Definição de um objetivo comum, e • Aprendizado em grupo. Por fim, os autores apresentam seus conceitos quanto ao estabelecimento das diretrizes estratégicas, focando a visão, missão e valores da organização. Comentários: Quando se voltam as atenções para o desempenho das empresas, motivados principal- mente pelas questões relativas à Produtividade, Custos, Crescimento Empresarial, Marca, e outros, costuma-se associá-las a processos de gestão das empresas. Os processos são fruto de uma série de fatores, interligados ou não, que costumam trazer sérios impactos no curto e médio prazo, como por exemplo: • Cultura da organização; • Nichos de mercado; • Concorrências e competitividade desenfreada; • Estratégias definidas pelos acionistas ou investidores; • Estruturas gerenciais implantadas; • Organização dos processos de produção; • Qualificação e profissionalização do pessoal; • Produtos desenvolvidos / fabricados; 3 de 6
  • 4. Disputas internas de poder; • Mudanças no processo de gestão; • Busca de novos mercados; • Processos de fusão e aquisição; • Estrutura de comercialização; • Oportunidades de mercado onde a organização está inserida, entre outros. De acordo com Silveira (2007), não se pode “copiar”, sucessos em uma organização co- mo se isso passasse a ser regra geral. Uma regra que vale para a AVON talvez não seja a adequada para a BASF. Nesta relação entre cultura e estratégia, um dos fatores foco de entendimento consiste nas diferenciações quanto ao estilo de tomada de decisões em diferentes organizações. Nesse senti- do, a cultura age como um filtro inicial que estabelece uma influência direta sobre s decisões das pessoas e empresas (PRAHALAD E BETTIS, 1986). As percepções coletivas acabam por selecionar e priorizar as informações que serão utilizadas para a tomada de decisão estratégica. Quanto à questão da resistência à mudança, normalmente elas se originam em crenças profundamente enraizadas na cultura, que criam barreiras internas a incrementalismos. Motta (1998) ressalta que grande parte das resistências às mudanças é originária de percepções individuais sobre a novidade. O receio do futuro diz respeito ao desconhecimento do que está por vir. A resis- tência decorre da opção pelo que é conhecido e habitual. De acordo com Serra (2007) o desenvolvimento dos estudos de estratégia evoluiu signi- ficativamente nos últimos 50 anos, na tentativa de orientar as organizações na busca pela vantagem competitiva. Depois das críticas de Mintzberg ao planejamento estratégico na sua forma clássica na década de 1970, diversos autores preocuparam-se em definir taxonomias para as escolas do pensa- mento estratégico. De seu trabalho, em geral, surge o caráter evolucionário e complementar dessas escolas e até a proposta de integração de seus conceitos. O presente trabalho apresenta uma pro- posta de quatro novas dimensões, denominadas pilares da estratégia: líder e equipe executiva; foco estratégico; aposta; e sustentação pelos recursos. Estas dimensões, por sua vez, identificadas a partir de estudos de casos clássicos da literatura de estratégia, com referências escolhidas a partir da fre- qüência de citações em trabalhos acadêmicos brasileiros. As organizações selecionadas para estudo foram Honda, Swatch, GE, Southwest Airlines e Microsoft. Os pilares foram considerados elementos complementares e interdependentes que sustentam o sucesso de uma organização. Ainda segundo Serra (2007) O estudo da estratégia se desenvolveu pela tentativa em explicar e buscar uma forma de dirigir as organizações para a busca da vantagem competitiva, assim como pela deficiência de outras disciplinas nesse sentido (Kay, 1993). Apesar de não existir uma teo- ria de criação de estratégias, como disseram Hamel e Prahalad, as organizações dos mais diversos setores e dimensões se utilizam de roteiros para facilitar a elaboração e implementação de seus ob- jetivos estratégicos (Serra et al., 2002). Depois das críticas de Mintzberg (1973) ao planejamento estratégico na sua forma clás- sica na década de 1970, diversos autores, inclusive ele (Mintzberg et al., 2000), preocuparam-se em definir taxonomias para as escolas do pensamento estratégico. Desses trabalhos, surge o caráter evolucionário e complementar dessas escolas e até propostas de integração de seus conceitos. Auto- res como Miles e Snow (1978) e Miller e Whitney (1999) sugeriram elementos ou dimensões restriti- vas que influenciam o processo estratégico das organizações. Explicar e compreender a estratégia e formas para obtenção de vantagem competitiva, também se trata de um anseio dos executivos e empreendedores. O desempenho das empresas e seu ciclo de vida variam grandemente. Um número significativo das empresas de grande porte das 4 de 6
  • 5. que participaram do ranking da revista brasileira Exame – «Maiores e Melhores», em 1974, já estão fora da lista ou perderam seu posto de liderança. Por outro lado, empresas novas, como a Gol Trans- portes Aéreos, que se tornou a segunda empresa aérea mais lucrativa do mundo em cinco anos de existência, aparecem e desafiam o futuro. Na pequena empresa a situação é ainda mais crítica. A maior parte delas não chegam a durar um ano. Quando Serra aponta para a questão da sustentação do processo de mudança diz: Ne- nhuma estratégia tem sucesso sem sustentação dos recursos para o foco pretendido. Esta sustenta- ção pode ser alcançada de diversas formas: recursos advindos da venda de ativos, bem como de pro- gramas para redução de custos e aumento de efetividade, formação de colaboradores ou parcerias estratégicas. Embora todos os recursos sejam importantes e fundamentais, dois desses merecem uma consideração à parte: as pessoas que já foram mencionadas anteriormente e os recursos finan- ceiros. Grande parte da falha de organizações com crescimento alto, como de micro e pequenas em- presas, tem acontecido pela administração inadequada de recursos financeiros. Por este motivo, um controle adequado de fluxo de caixa é fundamental para a sustentação de uma boa estratégia. Por fim, Porter (1996) refere-se à questão dizendo: nenhuma estratégia tem sucesso sem sustentação dos recursos para o foco pretendido. Esta sustentação pode ser alcançada de diver- sas formas: recursos advindos da venda de ativos, bem como de programas para redução de custos e aumento de efetividade, formação de colaboradores ou parcerias estratégicas. Embora todos os recursos sejam importantes e fundamentais, dois desses merecem uma consideração à parte: as pessoas que já foram mencionadas anteriormente e os recursos finan- ceiros. Grande parte da falha de organizações com crescimento alto, como de micro e pequenas em- presas, tem acontecido pela administração inadequada de recursos financeiros. Por este motivo, um controle adequado de fluxo de caixa é fundamental para a sustentação de uma boa estratégia. Logo, as vantagens competitivas são temporárias. A eficiência operacional e a estratégia são ambas essenciais ao desempenho excelente que é, afinal, o objetivo principal de qualquer empresa. Mas ambas funcionam de maneira diferente. Para uma empresa ultrapassar os rivais deve preservar uma característica única. Terá de proporcio- nar maior valor aos consumidores ou criar valor a custos mais baixos; ou fazer as duas coisas. O fato de proporcionar maior valor permite-lhe cobrar preços mais elevados. Uma maior eficiência significa custos unitários mais baixos. Em resumo, as estratégias empregadas por uma empresa não necessariamente são a- queles que podem ser empregadas por outras. Há momentos certos onde as empresas devem em- preender as mudanças e outros onde as empresas devem observar as mudanças que os concorrentes estão empreendendo. O que as empresas devem ter em mente, através de seus dirigentes é que o principal indutor das mudanças é o “caixa”. Quando a empresa está em processo de crescimento, por que deve mudar? Deve para manter os clientes e passar a ter outros. Quando a empresa está em processo de declínio, por que deve mudar? Deve para estancar a queda e reverter o quadro. Ou seja, há sempre razões para as mudanças. Só que o processo deve ser pensado e repensado para que não venha a se constituir em um sério problema para a empresa, de difícil solução. Bibliografia: BOLMAN, L. G.; DEAL, T. Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership. 2 ed. São Francis- co: Jossey-Bass Publishers, 1997. COLLINS, O.; MOORE, D. G. The Organization Makers. Nova York: Appleton, Century, Crofts, 1970. 5 de 6
  • 6. CORNER, P. D.; KINICKI, A. J.; KEATS, B. W. Integrating Organization and Individual Information Processing Perspectives on Choice. Organization Science. 3, 1994: 294-308. IRGA - INSTITUTO RIO GRANDENSE DE ARROZ. Disponível em: <http:// www.irga.rs.gov.br >. Acesso em 10 de mar. 2007. LINDBLOOM, The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 1959, vol 19, no.2 p. LIMDBLOOM, C. E. The Policy-Making Process. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1968. MAKRIDAKIS, S. Forecasting, Planning, and Strategy for the 21st Century. Nova York: Free Press, 1990. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planeja- mento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. MOTTA, P. R. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Quality- mark, 1998. PALICH, L.E.; BAGBY, R.D. Using Cognitive Theory to Explain Entrepleneurial Risk-Taking: Challenging Conventional Wisdow. Jounal of Business Venturing. 10, 1995: 425-438. PETTIGREW, A. M. The Awakening Giant: Continuity and Change in Imperial Chemical Industries. Ox- ford: Basil Blackwell, 1985. PFEFFER, J; SALANCIK, G. R. The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspec- tive. Nova York: Harper & Row, 1978. PIDD, M. Modelagem Empresarial: ferramentas para a tomada de decisão. Porto Alegre: Artmed- Bookman,1998. PRAHALAD C. K.; BETTIS, R. A. The dominant Logic: A New Linkage Between Diver sity and Perfor- mance. Strategic Management journal. 7, 1986: 485-501. QUINN, J. B. Strategic Change: Logical Incrementalism. Sloan Management Review. Fall 1978, p. 7-21. QUINN, J. B.; VOYER, J. The Strategy Process. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1994. SIMON, H. A. Administrative Behavior. New York: Macmillan, 1957. SMIRCICH, L; STUBBART, C. Strategic Management in an Enacted World. Academy of Management Review. 10, 4, 1985:724-736. WEICK, K. E. The Social Psychology of Organizing. Reading, MA: Addison-Wesley, 2ª ed,1979. SERRA, F. A. R.. Os pilares da estratégia – Estudo de caso de cinco empresas líderes, REVISTA PORTU- GUESA E BRASILEIRA DE GESTÃO, 70-81, abril/junho de 2007. PORTER, M.. What is Strategy? Harvard Business Review, Novembro/Dezembro de 1996. 6 de 6