6.6. planejamento estratégico

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6.6. planejamento estratégico

  1. 1. V I S E M EV I S E M E A DA D E s t u d o d e C a s oE s t u d o d e C a s oA D M . G E R A LA D M . G E R A LPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM ORGANIZAÇÕES DOTERCEIRO SETOR: O CASO DO INSTITUTO DE ESTUDOS EORIENTAÇÃO À FAMÍLIA1Marcelo TyszlerEquipe Técnica do CEATS/FIA/FEA/USPCentro de Empreendedorismo Social e Adminsitração em Terceiro SetorGraduando em Administração de EmpresasFaculdade de Economia, Administração e ContabilidadeUniversidade de São Paulomarcelo@tyszler.com.br9233-1344 / 3884-9836Edson Ricardo BarberoProfessor da Universidade Bandeirante de São PauloMestrando em Administração de EmpresasFaculdade de Economia, Administração e ContabilidadeUniversidade de São Paulobarbero@usp.br1Os autores gostariam de agradecer o INEF, especialmente sua dirigente a Sra.Violette Alouche Rosolini, peladisponibilização ao estudo, os alunos Marcelo Morishito Costa, Sandra Haraguchi e Teresa Guarita pelo auxílio naconsecução do trabalho de consultoria e o Prof. Martinho Isnard Ribeiro de Almeida, pela orientação metodológica etécnica.
  2. 2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM ORGANIZAÇÕES DOTERCEIRO SETOR: O CASO DO INSTITUTO DE ESTUDOS EORIENTAÇÃO À FAMÍLIARESUMOO objetivo deste artigo é descrever um caso de aplicação da técnica PlanejamentoEstratégico em uma organização do Terceiro Setor. Conquanto se saiba da impossibilidade degeneralização a partir dos dados coletados, lista-se um conjunto de recomendações práticasaplicáveis às instituições sem fins lucrativos.A metodologia utilizada no trabalho foi a observação participativa em que, concomitante aum trabalho de consultoria, levantou-se informações sobre as dificuldades e os fatores de sucessopara o Planejamento Estratégico e a posterior implementação dos planos. O trabalho foi realizadoem duas fases: a primeira no momento do planejamento e a segunda visando avaliar a consecuçãodas metas e ações estabelecidas.Constatou-se que, apesar das dificuldades das organizações do Terceiro Setor emimplementar técnicas administrativas, algumas sugestões simples podem gerar benefíciossignificativos à gestão das instituições sem fins lucrativos.INTRODUÇÃOTerceiro setor pode ser entendido, de acordo com Salomon apud Falconer (1999), comoas organizações formais, privadas, não distribuidoras de lucro, autônomas, voluntárias e definalidade pública. Mesmo com os constantes debates a respeito da definição das organizaçõesque pertencem a esse grupo, não há dúvidas de que representam uma quantidade relevante deorganizações no mundo e no contexto brasileiro. De acordo com a Rits – Rede de Informaçõespara o Terceiro Setor - há cerca de 250 mil Organizações da Sociedade Civil (OSC) no Brasil,empregando aproximadamente 1,5 milhão de pessoas.Nota-se que o tema Organizações de Terceiro Setor ganhou a atenção de estudantes, mídiae pesquisadores. Nesse crescente interesse, um dos aspectos a serem destacados é o da gestãodessas organizações, especialmente no tocante à sua estratégia. Drucker (1997:XIV) afirma que“há quarenta anos, ‘gerência’ era um ‘palavrão’ nas organizações sem fins lucrativos. ‘Gerência’significava ‘negócios’ e elas não eram empresas. (...) Mas as próprias instituições sem finslucrativos sabem que necessitam ser gerenciadas exatamente porque não têm lucroconvencional.”Isso reforça o pressuposto de que com o crescimento dessas organizações e o com aintensificação do interesse da sociedade civil sobre elas, passa-se a exigir uma profissionalizaçãoe uma estruturação de seu funcionamento através de ferramentas de gestão. Tal profissionalismoe estruturação passam a ser fatores essenciais e de diferenciação para atração de investimentos,relacionamento com empresas e ampliação do escopo de atuação.Dentre as diversas ferramentas de gestão, uma que permite uma organização e análise doambiente estruturadas é a ferramenta de Planejamento Estratégico (PE). Planejamento Estratégicopode ser definido como “uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, deforma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir” (ALMEIDA, 2001:13).O uso de uma ferramenta como essa se torna muito importante para as organizações deTerceiro Setor uma vez que a adoção de um método sistemático de definição de objetivos,
  3. 3. estratégias, políticas e planos de ação traz a estas organizações diversas vantagens potenciais, taiscomo a possibilidade de examinar o ambiente externo de maneira sistemática e aprofundada, aexistência de um veículo através do qual os dirigentes podem refletir sobre a forma de gestão e oscaminhos a seguir, a possibilidade de realizar previsões sobre a ambiência e capacitações internasetc.O presente artigo tem por objetivo: (1) Descrever, sucintamente, a técnica dePlanejamento Estratégico adaptada à realidade das organizações do Terceiro Setor com base noexame de uma literatura ainda incipiente; (2) Apresentar um caso prático em que se demonstra aaplicabilidade e dificuldades do uso desta técnica nas organizações do Terceiro Setor e (3) Tecerrecomendações práticas com base na literatura e na prática estudada.O caso prático que se apresenta aqui é o do INEF (Instituto de Estudos e Orientação àFamília) que é uma organização não governamental (ONG) criada há 30 anos com suacompetência central associada à psicologia. Seu campo de atuação, desde 1972, é auxiliar pessoase famílias de baixa renda no trato de seus problemas psicológicos. Além disso, o INEF figuracomo um centro de estudos auxiliando profissionais em sua atualização.Para a realização do estudo, partiu-se da implementação do processo de PlanejamentoEstratégico desenvolvido de setembro a dezembro de 2000 por um dos autores através de umprojeto de consultoria. Desenvolveu-se, posteriormente, uma análise da aplicação das açõesplanejadas em termos de: que dificuldades foram encontradas pelos dirigentes no Planejamento ena implementação do plano e como o Planejamento Estratégico contribuiu para a gestão do INEF.Assim, a coleta de dados seguiu o método da observação participativa, por obter as informaçõesconcomitantemente à execução de determinadas atividades dentro da própria organização.Cabe ressaltar, já de antemão, que este texto não tem pretensões de esgotar a teoria deplanejamento estratégico e nem visa exaustão nas recomendações sugeridas. Sabe-se também daimpossibilidade de generalizar as observações relatadas por se tratar, o estudo, de um caso únicoe peculiar. Não obstante, acredita-se que o verificado pode servir de orientação para futurosestudos no campo da gestão das organizações de terceiro setor.REFERENCIAL TEÓRICO: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM ORGANIZAÇÕESDE TERCEIRO SETORA Teoria Clássica da Administração mostra quatro funções a serem desenvolvidas nagestão de qualquer organização: Planejamento; Organização; Direção e Controle. Nota-se que oPlanejamento se coloca como a primeira das funções. Justifica-se isso, pois sem planos, osadministradores não podem organizar eficientemente as pessoas, controlar resultados ou atémesmo dirigir de forma geral a instituição (STONER, 1995).O Planejamento Estratégico tem como característica principal a preocupação com o longoprazo e com a gestão global da organização. Caracteriza-se também como um processo através doqual os administradores definem os objetivos, a forma de buscá-los (Estratégia) e as restrições ecapacidades internas e externas à organização.Na literatura acadêmica existe extenso material sobre o planejamento estratégico voltado aempresas. Dentro desse material, encontram-se diferentes concepções sobre o processo – ordemdas diferentes fases, nomenclatura, atenção a um ou outro ponto - e diferentes níveis decomplexidade – mais qualitativos, mais quantitativos, uso de técnicas analíticas simples oucomplexas.Autores clássicos como MINTZBERG (1992, 1994, 1996 e 2000) expõe em sua obra suaprópria análise da técnica além de apresentar as diferentes escolas do planejamento. Existem,
  4. 4. também, materiais adaptados às realidades de pequenas e médias empresas brasileiras, como é ocaso do modelo de FISCHMANN e ALMEIDA (1991) e ALMEIDA (2001).Porém, nota-se que são poucas as publicações dessa área voltadas às organizações doTerceiro Setor. Sabe-se que essas organizações possuem peculiaridades que exigem adaptaçõesdas técnicas de modo a contemplar aspectos essenciais de seu desenvolvimento. SegundoFALCONER (1999) os quatro principais desafios para as instituições desta natureza no Brasil,muito diferentemente das empresas e órgãos públicos, é a construção de uma maior transparênciaperante os stakeholders, uma elevação significativa na qualidade dos serviços, a sustentabilidadefinanceira dos programas e o desenvolvimento da capacidade de articulação com organizações deoutros setores da sociedade.Dentre os referenciais teóricos sobre gestão de organizações do Terceiro Setor, pode-seapontar DRUCKER (1997) como um dos principais trabalhos a tocar no assunto da gestãoestratégica para o Terceiro Setor. Um exemplo de material específico de planejamento estratégicojá focado neste grupo de organizações é BRYSON e ALSTON (1996).A seguir é explicado sucintamente o modelo de FISCHMANN e ALMEIDA (1991) eALMEIDA (2001), que orientou prioritariamente o processo ocorrido no INEF, e traz-secontribuições do modelo de BRYSON e ALSTON (1996), que já traduz algumas daspeculiaridades das organizações do Terceiro Setor.No modelo Almeida (2001) o processo de planejamento pode ser divido em 5 grandesblocos, conforme a Figura 1:• Orientação: Nesse bloco são definidas a missão e vocação da organização objeto doplanejamento.• Diagnóstico: Fase em que é feita toda a análise tanto de aspectos internos quanto da parteambiental, procurando-se identificar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, afim de se levantar as possíveis estratégias a serem traçadas.• Direção: Momento em que serão definidos estratégias, objetivos e metas e serematingidos.Figura 1: Processo de Planejamento Estratégio.Fonte:Almeida (2001:42)
  5. 5. • Viabilidade: Bloco que é composto dos instrumentos de verificação da viabilidade dasdecisões tomadas.• Operacional: Caso sejam consideradas viáveis as estratégias definidas, devem serestabelecidas ações e um cronograma.Norteado pela definição da missão e vocação, a fase de diagnóstico é determinante dosucesso de qualquer processo de planejamento estratégico, uma vez que é composta por todos osexercícios e técnicas que permitirão à organização aproveitar as pontos fortes, reduzir os pontosfracos, aproveitar oportunidades e evitar ameaças.O modelo de BRYSON e ALSTON (1996), à primeira vista, apresenta muitassemelhanças com o modelo de Almeida e com os demais modelos de planejamentoestratégico, o que reforça o pressuposto de que a técnica e a ferramenta de PE é muitosemelhante independente da natureza da organização. A principal diferença reside naênfase em determinadas fases e aspectos e no peso que certos conceitos, como a missão,têm na elaboração de um plano estratégico para o terceiro setor. Apresenta-se aqui umacontribuição, com base em BRYSON e ALSTON (1996) e ALMEIDA (2001) emodificações feitas pelos autores. O processo sugerido está na Figura 2.O processo pode ser traduzido na forma de perguntas simples, como feito abaixo:Etapa 1: Sabemos o que é Planejamento Estratégico e como ele pode nos ajudar ?Etapa 2: O que estamos fazendo nos últimos tempos? O que temos alcançado ?Etapa 3: Qual verdadeiramente a razão da existência de nossa entidade?Etapa 4: Quais as principais características do ambiente fora da empresa? Como fazemos paraaproveitar as oportunidades e evitar as ameaçasEtapa 5: Quais os nossos pontos fracos e pontos fortes? Como potencializamos os pontos fortes ecomo reduzimos os pontos fracos?Etapa 6: Quais os objetivos para os próximos anos?Etapa 7: Que estratégias devemos seguir para alcançá-los ?Etapa 8: Como podemos medir a implementação deste plano e o andar de nosso trabalho ?Figura 2 – Planejamento Estratégico para OTSBaseado em Bryson e Alston (1996) e Almeida (2001)Estímulo ao PlanejamentoEstratégicoIdentificação da EstratégiaVigenteDefinição da MissãoAvaliação do AmbienteExternoDefinição dos objetivosDefinição de Estratégia deAtuaçãoAvaliação dasCompetênciasForma de Abordagem do problema socialEstratégia de Captação de RecursosAlianças Estratégicas etc...Conteúdo ExemploDefinição de Indicadores Implementação e Controle
  6. 6. O CASO DE INEFO INEF – Instituto de Estudos e Orientação da Família - é uma sociedade civil sem finslucrativos fundada em 1972. Suas finalidades principais são promover pesquisas, estudos e cursossobre problemas relacionados à “instituição família” e desenvolver atividades de orientaçãopsicológica e psiquiátrica a pessoas de baixa renda.O principal diferencial desta ONG é o atendimento clínico, que é cobrado de acordo coma condição sócio-econômica do cliente. A missão do INEF, desenvolvida pelo grupo deconsultoria, é: “Contribuir com a sociedade, comunidade, família e indivíduos através deatendimento clínico e do aprimoramento de profissionais em assuntos de Psicologia, Psicoterapiae afins.”Dito isto, é importante caracterizar a situação em que se encontrava esta entidade nomomento da consecução do Planejamento Estratégico. Fundamentalmente, o contexto era oseguinte: a organização estava com problemas financeiros, apesar de amenizados por uma injeçãode verba de uma fundação empresarial parceira; havia amadorismo na gestão, não obstante oprofissionalismo técnico, a equipe de dirigentes estava extremamente desanimada.Na sua formação, o INEF foi desenvolvido por um frei, que prestava os atendimentos ebuscava recursos através de seus contatos pessoais. Quando este frei se aposentou, o institutoseria fechado. Para evitar isso, uma equipe de profissionais já envolvida com a entidade se propôsa coordenar o INEF e, para angariar verba, até então obtida pelos contatos do frei, desenvolveuum curso, pago, para profissionais recém graduados em psicologia. Novidade naquela época, ocurso foi um sucesso e serviu como fonte de recursos por cerca de 17 anos.A situação, entretanto, mudou. Com o crescimento das universidades e as exigências doMEC de certificação dos profissionais e vínculo com universidade para um curso de formação, ocurso oferecido pelo INEF começou a perder interessados e enfrentar concorrência. Nestemomento surgiu a aproximação com a Fundação Djalma Guimarães, mantida pela empresaCBMM (Companhia Brasileira de Metalurgia e Mineração), que começou a fornecer recursos aoINEF. Esta parceria, entretanto, indicou a necessidade de melhoria na gestão da organização, oque foi feito através do processo de Planejamento Estratégico que se descreve aqui.Ressalta-se que não se pretende aqui explorar cada detalhe do caso, explicando onecessário para a compreensão e análise do realizado em relação ao planejado. O principalobjetivo será verificar os fatores responsáveis por sucesso ou fracasso e a elaboração derecomendações ao processo de planejamento estratégico em organizações do Terceiro Setor.O processo de Planejamento Estratégico desenvolvidoNo momento inicial do processo de planejamento, foi possível perceber algumas questõescríticas no Instituto. A equipe parecia muito desestimulada pensando inclusive no fechamento doInstituto. Não tinham o hábito e nem a facilidade de pensar de forma mais estratégica e de longoprazo; o que se pode perceber pela derrocada ante a concorrência ao curso.Havia uma relação quase que emocional com este curso de formação - a equipe gestora doInstituto queria de toda a forma insistir neste mesmo percebendo seu insucesso einsustentabilidade futura. Importando-se o conceito de marketing de Ciclo de Vida do Produto(CVP), visivelmente o produto já se encontrava na fase de declínio: “período em que as vendasmostram uma queda vertiginosa e os lucros desaparecem” (Kotler, 2000: 326). Segundo o mesmoautor, esse comportamento emocional é típico de algumas organizações, afirmando que a maioriadas empresas não desenvolve uma política bem pensada para lidar com produtos que estãoenvelhecendo.
  7. 7. Além disso, notava-se um certo amadorismo e improviso na gestão e, em função disso,uma grande resistência a medidas que simbolizassem profissionalismo. Os aspectos de controlede fluxo de caixa e demonstrativos contábeis eram ruins. Não era realizado um controle efetivodo valor recebido pelos atendimentos, que eram pagos direto para os clínicos atendentes, e nemdo número de atendimentos realizados.Aliado a esse fato, os dirigentes consideravam ilegítima a sugestão de qualquer pessoaque não fosse psicólogo ou psiquiatra, alegando que este não tinha conhecimento sobre o seutrabalho para poder sugerir algo. Vencer essa barreira foi um dos primeiros objetivos da equipede consultores.Para a elaboração do plano, foi formada uma equipe mista, com os consultores e osintegrantes da equipe de gestão do Instituto. Ao longo de três meses foram realizadas reuniõessemanais, sendo que nas primeiras foi realizado um treinamento com a equipe do INEF para afamiliarização com o instrumento e teoria envolvidos.Como resultado do planejamento foramdefinidas algumas estratégias a serem seguidas e ações a serem desenvolvidas. A partir de umavisita ao Instituto e entrevista com a presidente do Instituto, foi possível fazer uma avaliação decomo foi o desenvolvimento do plano cerca de 1 ano após o final do processo de planejamento.A seguir seguem as 13 ações indicadas, com uma avaliação de como foi sua evolução, oquanto foi atingido e algum destaque ou dificuldades encontradas. Para cada ação foi indicado seesta foi (1) Bastante Desenvolvida, (2) Nada Desenvolvida ou (3) Desenvolvida em parte.Quadro 1: Análise do hiato Realizado X PlanejadoAção / Explicação Avaliação após um ano1.Melhor utilização do site do institutoO site era simplesmente uma reprodução do folhetoinstitucional. A ação pretendia definir como estepoderia ser melhor utilizado como contato, fórum dediscussão, calendário de cursos, etc, tornando-o maisdinâmico e integrado ao institutoDesenvolvida em parte.O site continua sendo um folheto eletrônico e não foi criadonenhum tipo de fórum ou ferramenta de interação. Porém foiimplementado um calendário de cursos e eventos, atualizadosconstantemente.Um ponto interessante a ser destacado foi a realização, emvirtude dessa ação, de uma parceria com o sitewww.eaprender.com.br. Este site de foco educacionaldireciona conteúdo para alunos, educadores e pais.2.Melhoria dos demonstrativos contábeis,utilização de uma contabilidade gerencial.Os relatórios de fluxo de caixa, apesar de corretos doponto de visto numéricos, não discriminavam muitositens, necessitando quase sempre de explicações e nãoservindo de base para análises. Como exemplo, nãoera registrado nos demonstrativos a quantidade deatendimentos feitos e o valor total recebido por isto.Os pagamentos eram feitos direto aos psicólogos, enão registrados na contabilidade do instituto.Desenvolvida em parte.Os relatórios melhoraram, são enviados para instituições quecolaboram com o INEF. Tudo que é incluído no relatóriopossui a explicação correspondente.Porém ainda existem dados não discriminados e não sãomuito utilizados para análise. Um dado importante, que seriao valor arrecadado com as consultas, ainda não é incluído.3.Elevar o valor pago pelo aluguel do imóvel.O aluguel pago pelo instituto ao proprietário da casaque serve de sede era altamente irreal. Com isso,apesar da boa relação que mantinham, estavam emuma situação de risco. Como era possível dentro doorçamento, foi sugerido um pequeno reajuste dessevalor como forma de melhorar o relacionamento e darmais estabilidade para o instituto.Bastante Desenvolvida.Foi feito um reajuste, ainda mantendo o preço abaixo domercado e abaixo do máximo que podia ser pago peloinstituto. O efeito resultante foi positivo, deixando oproprietário satisfeito e trazendo mais tranqüilidade aoinstituto.4. Profissionalizar / Estruturar a administração.Os gestores do instituto eram a equipe, formadaapenas por psicólogos e psiquiatras.Desenvolvida em parte.As mudanças mais fortes, como a contratação de umadministrador, não foram realizadas. Houve muita resistência
  8. 8. Foi a detectada a necessidade de serem estruturadosos processos de gestão, com o estabelecimento dereuniões periódicas para discussões administrativas.Foi sugerida também a contratação de umadministrador, para que este pudesse dar mais atençãoàs funções administrativas e que a equipe pudessededicar-se às questões técnicas.contra isso, alegando que “não havia necessidade” ou que“um profissional de fora não conhece o instituto para podercoordená-lo”.Por outro lado, alguns avanços importantes foram notados.Semanalmente existe uma reunião da equipe em que nasprimeiras horas são discutidas as questões administrativas, eem seguida é feita uma reunião com a assessoria de imprensae relações públicas onde são discutidos os aspectos decomunicação e alguns pontos de marketing.Esse ponto específico, foi indicado como muito positivo peloinstituto por trazer um profissionalismo. Ou seja, mesmocom a resistência inicial a uma profissionalização, quandoesta veio foi vista positivamente pelo instituto, porém só foiaceita por não influenciar diretamente as atividades fim.5. Potencializar e utilizar os contatos do INEF.Apesar de terem contatos importantes, estes não eramutilizados pelo instituto para suas atividades.Um destaque era o contato com a Fundação DjalmaGuimarães que havia se predisposto a assessorá-losjuridicamente.Nada Desenvolvida.Os contatos continuaram a não serem muito aproveitados e aparte jurídica em nada foi desenvolvida.6. Estruturação das atividades científicas.As diversas atividades científicas, de estudo e cursoseram desenvolvidas quase que sem coordenação, semprogramação e sem previsão de novos cursos.Bastante Desenvolvida.Foi montado um calendário para o segundo semestre e já seencontra em montagem o calendário para o próximo ano.7. Melhorar o processo de captação de recursos.A busca por recursos era feita de modo muito amador,sem estruturação, sem pensamento no investidor.Bastante Desenvolvida.O INEF passou a buscar recursos de diversas fontes, sempretrabalhando com projetos escritos e estruturados e enviandorelatórios de atividades para os apoiadores.8. Modificação da forma de arrecadação / aluguelde salas.Um dos pontos críticos da administração do instituto.Não havia controle sobre o valor pago pelospacientes. Estes pagavam para o terapeuta que pagavaao INEF um valor pelo uso da sala. Com isso,independente de Quantos atendimentos eramrealizados, o valor arrecadado pelo instituto era omesmo, insuficiente para cobrir custos.Além disso, havia uma “disputa” pelos pacientes quepagavam mais.Nada Desenvolvida.Em relação a isso, quase nada foi feito. A forma dearrecadação continua sendo a mesma, sem controle. Damesma maneira como anteriormente, o atendimento nãosignifica entrada de caixa para o instituto, chegando inclusivea ser visto como meramente custo. Segundo a presidente doinstituto, a mudança chegou a ser discutida, porém não sechegou a um acordo, alegando que havia o receio do Institutoter um maior prejuízo caso o sistema fosse mudado. Alémdisso, por diversas vezes ela mencionou frases do tipo “talatividade de comunicação atrai gente e não recurso. E gentesignifica mais atendimento, mas não recursos para manter oinstituto”. A mudança mais significativa feita nesse processofoi a eliminação da taxa de aluguel de sala que era paga pelosintegrantes da equipe gestora.9. Melhoria no processo de triagem.Pelo princípio do instituto, cada paciente deveriapagar um valor adequado a sua condiçãosocioeconômica. Porém, o que de fato ocorria era queao invés de “cada um pagar o quanto podia, pagava oquanto queria”, com sérias distorções.Foram sugeridas a criação e implementação decritérios objetivos para essa análise e o suporte de umassistente social.Desenvolvida em parte.O assistente social não foi trazido, e os critérios poucodesenvolvidos. Apenas foi introduzido um maior rigor econtrole sobre o processo de triagem.10. Melhorar a Divulgação.A divulgação do instituto era feita pela equipe, quenão se via capacitada e em condições de fazer essetrabalho, que exigiria todo um pensamento deBastante Desenvolvida.Foi sem dúvida a ação que mais se desenvolveu. Com acontratação de uma assessoria de imprensa e relaçõespúblicas, gerou um profissionalismo dessa ação no INEF,
  9. 9. marketing e um investimento especial emcomunicação.estabelecendo reuniões semanais para discussões pertinentese o desenvolvimento de um pensamento crítico dos gestoresem relação ao próprio Instituto.11. Aprimorar o relacionamento do INEF comentidades que enviavam e recebiam pacientes.Havia uma série de entidades que repassavampacientes ou recebiam pacientes do INEF, porém tudoera muito causal e o instituto não tinha umaestruturação desse processo.Bastante Desenvolvida.As relações foram mais bem estruturadas, gerando inclusiveum maior número de pacientes repassados. O problema foique o INEF se viu sem estrutura para receber todos essespacientes, gerando lista de espera.12. Expandir o atendimento clínico.Como essa atividade era vista como a primordial parao instituto, acreditava-se que expandir com qualidadeo número de pacientes atendidos seria a melhormaneira de desenvolver e buscar a missão doinstituto.Bastante Desenvolvida.Todo a capacidade de atendimento (número de horasdisponíveis de seus terapeutas) do instituto foi ocupada,inclusive tendo lista de espera. O Problema é que existeespaço ocioso, que não é utilizado pela falta de terapeutas.13. Ampliar o público alvo atendido pelos cursos /Modificar as estruturas dos cursos.Foi proposto que os cursos não se restringissemapenas ao curso de formação de 3 anos (que estavaem baixa, com pouco procura) e que públicoscorrelatos, como assistentes sociais, também fossemvisados.Bastante Desenvolvida.Criaram-se cursos de curta duração (3 meses) abrangendooutros públicos. Os cursos têm tido uma procura e aceitaçãoboas.Falta ainda uma postura definitiva em relação aos cursos de 3anos.A seguir é mostrado um quadro indicando os principais fatores responsáveis pelo sucessoou fracasso das ações, segundo a percepção dos autores a partir do desenvolvimento do plano edas entrevistas de análise.Quadro 3: Ações e Fatores Responsáveis por Sucesso e Fracasso:Ação Desenvolvimento da Ação Fatores de Sucesso Fatores de Fracasso1 Desenvolvida em Parte Confiança na assessoria deimprensa para a parceria com ooutro site. Existência de umconteúdo técnico em psicologia.Desconhecimento técnico de informática edo potencial de um site. Falta de recursosfinanceiros.2 Desenvolvida em Parte Conscientização da importância deum relatório bem estruturado paraentregar aos apoiadores e parceiros.Desconfiança e insegurança para mudar oprocesso de arrecadação e controle derecursos dos atendimentos clínicos.3 Bastante Desenvolvida Conscientização da realimportância e oportunidade dereduzir o risco.4 Desenvolvida em Parte Desenvolvimento de uma visãoestratégica e de longo prazo.Conscientização da necessidade eda importância de uma reuniãoadministrativa estruturadaResistência à entrada de uma pessoaconsiderada “ilegítima”. Resistência àmudança em algo que afetaria diretamenteas atividades fim.5 Nada Desenvolvida Desconhecimento jurídico de como fazer oprocesso. Falta de uma pessoa capaz delevar isso adiante. Não conscientização dareal importância de um reconhecimento eda possibilidade concreta de se ter essereconhecimento.6 Bastante Desenvolvida Possibilidade de inscriçõesantecipadas, percepção dosaspectos positivos do planejamentode atividades.
  10. 10. 7 Bastante Desenvolvida Total conscientização do INEF quede outra forma seria quaseimpossível captar recursos.8 Nada Desenvolvida Ponto crítico do processo. Falta depercepção do instituto do real impactopositivo que algo assim poderia trazer.Havia muita resistência e medo em umamudança mais profunda. Não haviahabilidade administrativa para gerenciarum sistema diferente9 Desenvolvidas em Parte Conscientização do problema que oprocesso vinha trazendo, econseqüente busca da redução dosproblemas por um maior rigor.Falta de recursos para contratar umAssistente Social. Falta de procura deoutras maneiras para ter o suporte de umAssistente Social10 Bastante Desenvolvidas Conscientização da necessidade deum suporte em uma área meio quenão impactava diretamente asatividades fim. Disponibilidade derecursos.11 Bastante Desenvolvidas Atividade diretamente relacionadacom as atividades de conteúdotécnico. Percepção da importânciada estruturação dosrelacionamentos.12 Bastante Desenvolvidas Conseqüência do aumento dademanda. Crença de que estaatividade estaria contribuindodiretamente para o cumprimento damissãoEsta atividade só não foi ampliada porfalta de Terapeutas. O instituto não soubelidar com esse aspecto.13 Bastante Desenvolvidas Percepção da necessidade debuscar outras fontes definanciamento. Verificação dademanda por cursos curtos.CONCLUSÕES E LIMITAÇÕES DO ESTUDOO objetivo deste texto foi registrar o aprendizado obtido no trabalho prático de consultoriaaliado à pesquisa acadêmica de observação participativa em uma organização do Terceiro Setor.O caso mostrou que a presença de um Planejamento Estratégico explícito e participativo é fatorchave para a sobrevivência e sucesso a longo prazo deste tipo de organização. O oposto tambémparece verdade, a falta de direcionamento e entendimento amplo é presença constante nasentidades que perecem. Muito embora não se possa generalizar tais observações, especialmentedada a heterogeneidade do setor social, acredita-se que tais constatações são válidas para um semnúmero de casos.À guisa de uma conclusão lista-se abaixo algumas recomendações práticas obtidas daliteratura e no trabalho prático. Esta lista não pretende, entretanto, ter rigor científico nemcontemplar todos os aconselhamentos necessários em um processo de Planejamento Estratégico,quer somente lançar uma luz à prática dos dirigentes de maneira bastante simples. O Planejamento Estratégico deve ser um processo sistemático e explícito mas que nãodeixe de lado os aspectos da intuição e criatividade da organização.
  11. 11.  O Planejamento Estratégico deve ser participativo – o processo deve partir de amplasdiscussões a respeito da entidade, seus problemas, competências e missão e estas discussõesdevem envolver a entidade toda. Quanto mais os objetivos estratégicos puderem ser estabelecidos numericamente melhor- Assim todos na empresa poderão ter noção do quão longe ou perto estão de suas metas.Chama-se isso de adoção de indicadores, ponto que foi falho no Planejamento Estratégicoempreendido no INEF. A mudança organizacional associada à implementação do Planejamento Estratégico étão fundamental quanto este.Foi possível perceber através da entrevista realizada, que as principais dificuldadesencontradas pelo INEF para a implementação das ações estavam diretamente relacionadascom a questão da mudança. Os pontos mais críticos como o problema das formas dearrecadação do valor pago pelos pacientes e a contratação de um administrador foramresultantes dessa dificuldade de aceitar a mudança. O acompanhamento da implementação é tão importante quanto o planejamento.Para organizações sem experiência com o instrumento do planejamento estratégico e sem umprofissionalismo em sua gestão o acompanhamento de sua implementação é quase tãoimportante quanto o próprio processo de planejamento, uma vez que segue apoiando egarante a sua efetividade. Essa foi uma das dificuldades apontadas pelo INEF.BIBLIOGRAFIAALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratégico: desenvolvimentode um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel. São Paulo: Atlas, 2001.BRYSON, J. M. & ALSTON, F.K. Creating and Implementing your Strategic Plan – Aworkbook for Public and Nonprofit Organizations. São Francisco, Jossey-Bass Publishers,1996.BUTLER, R. Managing voluntary and non-profit organizations: strategy and structure.Routledge, 1990.DRUCKER, P. Administração em Organizações sem fins lucrativos: Princípios e Práticas. SãoPaulo: Pioneira, 1997.____. What Business Can Learn from Nonprofits. Harvard Business Review. July – August,1989. P. 88-93.FALCONER, A. P. A promessa do terceiro setor: um estudo sobre a construção do papel dasorganizações sem fins lucrativos e do seu campo de gestão. Dissertação (Mestrado) -Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. SãoPaulo, 1999.FISCHMANN, Adalberto A e ALMEIDA, Martinho I. R. Planejamento estratégico na prática.São Paulo, Atlas, 1991.HUDSON, M. Administrando Organizações do Terceiro Setor. São Paulo: Makron Books, 1999.KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo, Prentice Hall, 2000.
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