Este documento descreve um estudo de caso sobre a aplicação da técnica de planejamento estratégico em uma organização do terceiro setor chamada INEF. O documento apresenta o processo de planejamento estratégico realizado no INEF e discute as dificuldades e benefícios encontrados. Além disso, fornece recomendações gerais sobre a aplicação de planejamento estratégico em organizações do terceiro setor baseadas na literatura e no caso estudado.

1. V I S E M EV I S E M E A DA D E s t u d o d e C a s oE s t u d o d e C a s o
A D M . G E R A LA D M . G E R A L
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM ORGANIZAÇÕES DO
TERCEIRO SETOR: O CASO DO INSTITUTO DE ESTUDOS E
ORIENTAÇÃO À FAMÍLIA1
Marcelo Tyszler
Equipe Técnica do CEATS/FIA/FEA/USP
Centro de Empreendedorismo Social e Adminsitração em Terceiro Setor
Graduando em Administração de Empresas
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
Universidade de São Paulo
marcelo@tyszler.com.br
9233-1344 / 3884-9836
Edson Ricardo Barbero
Professor da Universidade Bandeirante de São Paulo
Mestrando em Administração de Empresas
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
Universidade de São Paulo
barbero@usp.br
1
Os autores gostariam de agradecer o INEF, especialmente sua dirigente a Sra.Violette Alouche Rosolini, pela
disponibilização ao estudo, os alunos Marcelo Morishito Costa, Sandra Haraguchi e Teresa Guarita pelo auxílio na
consecução do trabalho de consultoria e o Prof. Martinho Isnard Ribeiro de Almeida, pela orientação metodológica e
técnica.

2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM ORGANIZAÇÕES DO
TERCEIRO SETOR: O CASO DO INSTITUTO DE ESTUDOS E
ORIENTAÇÃO À FAMÍLIA
RESUMO
O objetivo deste artigo é descrever um caso de aplicação da técnica Planejamento
Estratégico em uma organização do Terceiro Setor. Conquanto se saiba da impossibilidade de
generalização a partir dos dados coletados, lista-se um conjunto de recomendações práticas
aplicáveis às instituições sem fins lucrativos.
A metodologia utilizada no trabalho foi a observação participativa em que, concomitante a
um trabalho de consultoria, levantou-se informações sobre as dificuldades e os fatores de sucesso
para o Planejamento Estratégico e a posterior implementação dos planos. O trabalho foi realizado
em duas fases: a primeira no momento do planejamento e a segunda visando avaliar a consecução
das metas e ações estabelecidas.
Constatou-se que, apesar das dificuldades das organizações do Terceiro Setor em
implementar técnicas administrativas, algumas sugestões simples podem gerar benefícios
significativos à gestão das instituições sem fins lucrativos.
INTRODUÇÃO
Terceiro setor pode ser entendido, de acordo com Salomon apud Falconer (1999), como
as organizações formais, privadas, não distribuidoras de lucro, autônomas, voluntárias e de
finalidade pública. Mesmo com os constantes debates a respeito da definição das organizações
que pertencem a esse grupo, não há dúvidas de que representam uma quantidade relevante de
organizações no mundo e no contexto brasileiro. De acordo com a Rits – Rede de Informações
para o Terceiro Setor - há cerca de 250 mil Organizações da Sociedade Civil (OSC) no Brasil,
empregando aproximadamente 1,5 milhão de pessoas.
Nota-se que o tema Organizações de Terceiro Setor ganhou a atenção de estudantes, mídia
e pesquisadores. Nesse crescente interesse, um dos aspectos a serem destacados é o da gestão
dessas organizações, especialmente no tocante à sua estratégia. Drucker (1997:XIV) afirma que
“há quarenta anos, ‘gerência’ era um ‘palavrão’ nas organizações sem fins lucrativos. ‘Gerência’
significava ‘negócios’ e elas não eram empresas. (...) Mas as próprias instituições sem fins
lucrativos sabem que necessitam ser gerenciadas exatamente porque não têm lucro
convencional.”
Isso reforça o pressuposto de que com o crescimento dessas organizações e o com a
intensificação do interesse da sociedade civil sobre elas, passa-se a exigir uma profissionalização
e uma estruturação de seu funcionamento através de ferramentas de gestão. Tal profissionalismo
e estruturação passam a ser fatores essenciais e de diferenciação para atração de investimentos,
relacionamento com empresas e ampliação do escopo de atuação.
Dentre as diversas ferramentas de gestão, uma que permite uma organização e análise do
ambiente estruturadas é a ferramenta de Planejamento Estratégico (PE). Planejamento Estratégico
pode ser definido como “uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de
forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir” (ALMEIDA, 2001:13).
O uso de uma ferramenta como essa se torna muito importante para as organizações de
Terceiro Setor uma vez que a adoção de um método sistemático de definição de objetivos,

3. estratégias, políticas e planos de ação traz a estas organizações diversas vantagens potenciais, tais
como a possibilidade de examinar o ambiente externo de maneira sistemática e aprofundada, a
existência de um veículo através do qual os dirigentes podem refletir sobre a forma de gestão e os
caminhos a seguir, a possibilidade de realizar previsões sobre a ambiência e capacitações internas
etc.
O presente artigo tem por objetivo: (1) Descrever, sucintamente, a técnica de
Planejamento Estratégico adaptada à realidade das organizações do Terceiro Setor com base no
exame de uma literatura ainda incipiente; (2) Apresentar um caso prático em que se demonstra a
aplicabilidade e dificuldades do uso desta técnica nas organizações do Terceiro Setor e (3) Tecer
recomendações práticas com base na literatura e na prática estudada.
O caso prático que se apresenta aqui é o do INEF (Instituto de Estudos e Orientação à
Família) que é uma organização não governamental (ONG) criada há 30 anos com sua
competência central associada à psicologia. Seu campo de atuação, desde 1972, é auxiliar pessoas
e famílias de baixa renda no trato de seus problemas psicológicos. Além disso, o INEF figura
como um centro de estudos auxiliando profissionais em sua atualização.
Para a realização do estudo, partiu-se da implementação do processo de Planejamento
Estratégico desenvolvido de setembro a dezembro de 2000 por um dos autores através de um
projeto de consultoria. Desenvolveu-se, posteriormente, uma análise da aplicação das ações
planejadas em termos de: que dificuldades foram encontradas pelos dirigentes no Planejamento e
na implementação do plano e como o Planejamento Estratégico contribuiu para a gestão do INEF.
Assim, a coleta de dados seguiu o método da observação participativa, por obter as informações
concomitantemente à execução de determinadas atividades dentro da própria organização.
Cabe ressaltar, já de antemão, que este texto não tem pretensões de esgotar a teoria de
planejamento estratégico e nem visa exaustão nas recomendações sugeridas. Sabe-se também da
impossibilidade de generalizar as observações relatadas por se tratar, o estudo, de um caso único
e peculiar. Não obstante, acredita-se que o verificado pode servir de orientação para futuros
estudos no campo da gestão das organizações de terceiro setor.
REFERENCIAL TEÓRICO: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM ORGANIZAÇÕES
DE TERCEIRO SETOR
A Teoria Clássica da Administração mostra quatro funções a serem desenvolvidas na
gestão de qualquer organização: Planejamento; Organização; Direção e Controle. Nota-se que o
Planejamento se coloca como a primeira das funções. Justifica-se isso, pois sem planos, os
administradores não podem organizar eficientemente as pessoas, controlar resultados ou até
mesmo dirigir de forma geral a instituição (STONER, 1995).
O Planejamento Estratégico tem como característica principal a preocupação com o longo
prazo e com a gestão global da organização. Caracteriza-se também como um processo através do
qual os administradores definem os objetivos, a forma de buscá-los (Estratégia) e as restrições e
capacidades internas e externas à organização.
Na literatura acadêmica existe extenso material sobre o planejamento estratégico voltado a
empresas. Dentro desse material, encontram-se diferentes concepções sobre o processo – ordem
das diferentes fases, nomenclatura, atenção a um ou outro ponto - e diferentes níveis de
complexidade – mais qualitativos, mais quantitativos, uso de técnicas analíticas simples ou
complexas.
Autores clássicos como MINTZBERG (1992, 1994, 1996 e 2000) expõe em sua obra sua
própria análise da técnica além de apresentar as diferentes escolas do planejamento. Existem,

4. também, materiais adaptados às realidades de pequenas e médias empresas brasileiras, como é o
caso do modelo de FISCHMANN e ALMEIDA (1991) e ALMEIDA (2001).
Porém, nota-se que são poucas as publicações dessa área voltadas às organizações do
Terceiro Setor. Sabe-se que essas organizações possuem peculiaridades que exigem adaptações
das técnicas de modo a contemplar aspectos essenciais de seu desenvolvimento. Segundo
FALCONER (1999) os quatro principais desafios para as instituições desta natureza no Brasil,
muito diferentemente das empresas e órgãos públicos, é a construção de uma maior transparência
perante os stakeholders, uma elevação significativa na qualidade dos serviços, a sustentabilidade
financeira dos programas e o desenvolvimento da capacidade de articulação com organizações de
outros setores da sociedade.
Dentre os referenciais teóricos sobre gestão de organizações do Terceiro Setor, pode-se
apontar DRUCKER (1997) como um dos principais trabalhos a tocar no assunto da gestão
estratégica para o Terceiro Setor. Um exemplo de material específico de planejamento estratégico
já focado neste grupo de organizações é BRYSON e ALSTON (1996).
A seguir é explicado sucintamente o modelo de FISCHMANN e ALMEIDA (1991) e
ALMEIDA (2001), que orientou prioritariamente o processo ocorrido no INEF, e traz-se
contribuições do modelo de BRYSON e ALSTON (1996), que já traduz algumas das
peculiaridades das organizações do Terceiro Setor.
No modelo Almeida (2001) o processo de planejamento pode ser divido em 5 grandes
blocos, conforme a Figura 1:
• Orientação: Nesse bloco são definidas a missão e vocação da organização objeto do
planejamento.
• Diagnóstico: Fase em que é feita toda a análise tanto de aspectos internos quanto da parte
ambiental, procurando-se identificar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, a
fim de se levantar as possíveis estratégias a serem traçadas.
• Direção: Momento em que serão definidos estratégias, objetivos e metas e serem
atingidos.
Figura 1: Processo de Planejamento Estratégio.
Fonte:Almeida (2001:42)

5. • Viabilidade: Bloco que é composto dos instrumentos de verificação da viabilidade das
decisões tomadas.
• Operacional: Caso sejam consideradas viáveis as estratégias definidas, devem ser
estabelecidas ações e um cronograma.
Norteado pela definição da missão e vocação, a fase de diagnóstico é determinante do
sucesso de qualquer processo de planejamento estratégico, uma vez que é composta por todos os
exercícios e técnicas que permitirão à organização aproveitar as pontos fortes, reduzir os pontos
fracos, aproveitar oportunidades e evitar ameaças.
O modelo de BRYSON e ALSTON (1996), à primeira vista, apresenta muitas
semelhanças com o modelo de Almeida e com os demais modelos de planejamento
estratégico, o que reforça o pressuposto de que a técnica e a ferramenta de PE é muito
semelhante independente da natureza da organização. A principal diferença reside na
ênfase em determinadas fases e aspectos e no peso que certos conceitos, como a missão,
têm na elaboração de um plano estratégico para o terceiro setor. Apresenta-se aqui uma
contribuição, com base em BRYSON e ALSTON (1996) e ALMEIDA (2001) e
modificações feitas pelos autores. O processo sugerido está na Figura 2.
O processo pode ser traduzido na forma de perguntas simples, como feito abaixo:
Etapa 1: Sabemos o que é Planejamento Estratégico e como ele pode nos ajudar ?
Etapa 2: O que estamos fazendo nos últimos tempos? O que temos alcançado ?
Etapa 3: Qual verdadeiramente a razão da existência de nossa entidade?
Etapa 4: Quais as principais características do ambiente fora da empresa? Como fazemos para
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças
Etapa 5: Quais os nossos pontos fracos e pontos fortes? Como potencializamos os pontos fortes e
como reduzimos os pontos fracos?
Etapa 6: Quais os objetivos para os próximos anos?
Etapa 7: Que estratégias devemos seguir para alcançá-los ?
Etapa 8: Como podemos medir a implementação deste plano e o andar de nosso trabalho ?
Figura 2 – Planejamento Estratégico para OTS
Baseado em Bryson e Alston (1996) e Almeida (2001)
Estímulo ao Planejamento
Estratégico
Identificação da Estratégia
Vigente
Definição da Missão
Avaliação do Ambiente
Externo
Definição dos objetivos
Definição de Estratégia de
Atuação
Avaliação das
Competências
Forma de Abordagem do problema social
Estratégia de Captação de Recursos
Alianças Estratégicas etc...
Conteúdo Exemplo
Definição de Indicadores Implementação e Controle

6. O CASO DE INEF
O INEF – Instituto de Estudos e Orientação da Família - é uma sociedade civil sem fins
lucrativos fundada em 1972. Suas finalidades principais são promover pesquisas, estudos e cursos
sobre problemas relacionados à “instituição família” e desenvolver atividades de orientação
psicológica e psiquiátrica a pessoas de baixa renda.
O principal diferencial desta ONG é o atendimento clínico, que é cobrado de acordo com
a condição sócio-econômica do cliente. A missão do INEF, desenvolvida pelo grupo de
consultoria, é: “Contribuir com a sociedade, comunidade, família e indivíduos através de
atendimento clínico e do aprimoramento de profissionais em assuntos de Psicologia, Psicoterapia
e afins.”
Dito isto, é importante caracterizar a situação em que se encontrava esta entidade no
momento da consecução do Planejamento Estratégico. Fundamentalmente, o contexto era o
seguinte: a organização estava com problemas financeiros, apesar de amenizados por uma injeção
de verba de uma fundação empresarial parceira; havia amadorismo na gestão, não obstante o
profissionalismo técnico, a equipe de dirigentes estava extremamente desanimada.
Na sua formação, o INEF foi desenvolvido por um frei, que prestava os atendimentos e
buscava recursos através de seus contatos pessoais. Quando este frei se aposentou, o instituto
seria fechado. Para evitar isso, uma equipe de profissionais já envolvida com a entidade se propôs
a coordenar o INEF e, para angariar verba, até então obtida pelos contatos do frei, desenvolveu
um curso, pago, para profissionais recém graduados em psicologia. Novidade naquela época, o
curso foi um sucesso e serviu como fonte de recursos por cerca de 17 anos.
A situação, entretanto, mudou. Com o crescimento das universidades e as exigências do
MEC de certificação dos profissionais e vínculo com universidade para um curso de formação, o
curso oferecido pelo INEF começou a perder interessados e enfrentar concorrência. Neste
momento surgiu a aproximação com a Fundação Djalma Guimarães, mantida pela empresa
CBMM (Companhia Brasileira de Metalurgia e Mineração), que começou a fornecer recursos ao
INEF. Esta parceria, entretanto, indicou a necessidade de melhoria na gestão da organização, o
que foi feito através do processo de Planejamento Estratégico que se descreve aqui.
Ressalta-se que não se pretende aqui explorar cada detalhe do caso, explicando o
necessário para a compreensão e análise do realizado em relação ao planejado. O principal
objetivo será verificar os fatores responsáveis por sucesso ou fracasso e a elaboração de
recomendações ao processo de planejamento estratégico em organizações do Terceiro Setor.
O processo de Planejamento Estratégico desenvolvido
No momento inicial do processo de planejamento, foi possível perceber algumas questões
críticas no Instituto. A equipe parecia muito desestimulada pensando inclusive no fechamento do
Instituto. Não tinham o hábito e nem a facilidade de pensar de forma mais estratégica e de longo
prazo; o que se pode perceber pela derrocada ante a concorrência ao curso.
Havia uma relação quase que emocional com este curso de formação - a equipe gestora do
Instituto queria de toda a forma insistir neste mesmo percebendo seu insucesso e
insustentabilidade futura. Importando-se o conceito de marketing de Ciclo de Vida do Produto
(CVP), visivelmente o produto já se encontrava na fase de declínio: “período em que as vendas
mostram uma queda vertiginosa e os lucros desaparecem” (Kotler, 2000: 326). Segundo o mesmo
autor, esse comportamento emocional é típico de algumas organizações, afirmando que a maioria
das empresas não desenvolve uma política bem pensada para lidar com produtos que estão
envelhecendo.

7. Além disso, notava-se um certo amadorismo e improviso na gestão e, em função disso,
uma grande resistência a medidas que simbolizassem profissionalismo. Os aspectos de controle
de fluxo de caixa e demonstrativos contábeis eram ruins. Não era realizado um controle efetivo
do valor recebido pelos atendimentos, que eram pagos direto para os clínicos atendentes, e nem
do número de atendimentos realizados.
Aliado a esse fato, os dirigentes consideravam ilegítima a sugestão de qualquer pessoa
que não fosse psicólogo ou psiquiatra, alegando que este não tinha conhecimento sobre o seu
trabalho para poder sugerir algo. Vencer essa barreira foi um dos primeiros objetivos da equipe
de consultores.
Para a elaboração do plano, foi formada uma equipe mista, com os consultores e os
integrantes da equipe de gestão do Instituto. Ao longo de três meses foram realizadas reuniões
semanais, sendo que nas primeiras foi realizado um treinamento com a equipe do INEF para a
familiarização com o instrumento e teoria envolvidos.Como resultado do planejamento foram
definidas algumas estratégias a serem seguidas e ações a serem desenvolvidas. A partir de uma
visita ao Instituto e entrevista com a presidente do Instituto, foi possível fazer uma avaliação de
como foi o desenvolvimento do plano cerca de 1 ano após o final do processo de planejamento.
A seguir seguem as 13 ações indicadas, com uma avaliação de como foi sua evolução, o
quanto foi atingido e algum destaque ou dificuldades encontradas. Para cada ação foi indicado se
esta foi (1) Bastante Desenvolvida, (2) Nada Desenvolvida ou (3) Desenvolvida em parte.
Quadro 1: Análise do hiato Realizado X Planejado
Ação / Explicação Avaliação após um ano
1.Melhor utilização do site do instituto
O site era simplesmente uma reprodução do folheto
institucional. A ação pretendia definir como este
poderia ser melhor utilizado como contato, fórum de
discussão, calendário de cursos, etc, tornando-o mais
dinâmico e integrado ao instituto
Desenvolvida em parte.
O site continua sendo um folheto eletrônico e não foi criado
nenhum tipo de fórum ou ferramenta de interação. Porém foi
implementado um calendário de cursos e eventos, atualizados
constantemente.
Um ponto interessante a ser destacado foi a realização, em
virtude dessa ação, de uma parceria com o site
www.eaprender.com.br. Este site de foco educacional
direciona conteúdo para alunos, educadores e pais.
2.Melhoria dos demonstrativos contábeis,
utilização de uma contabilidade gerencial.
Os relatórios de fluxo de caixa, apesar de corretos do
ponto de visto numéricos, não discriminavam muitos
itens, necessitando quase sempre de explicações e não
servindo de base para análises. Como exemplo, não
era registrado nos demonstrativos a quantidade de
atendimentos feitos e o valor total recebido por isto.
Os pagamentos eram feitos direto aos psicólogos, e
não registrados na contabilidade do instituto.
Desenvolvida em parte.
Os relatórios melhoraram, são enviados para instituições que
colaboram com o INEF. Tudo que é incluído no relatório
possui a explicação correspondente.
Porém ainda existem dados não discriminados e não são
muito utilizados para análise. Um dado importante, que seria
o valor arrecadado com as consultas, ainda não é incluído.
3.Elevar o valor pago pelo aluguel do imóvel.
O aluguel pago pelo instituto ao proprietário da casa
que serve de sede era altamente irreal. Com isso,
apesar da boa relação que mantinham, estavam em
uma situação de risco. Como era possível dentro do
orçamento, foi sugerido um pequeno reajuste desse
valor como forma de melhorar o relacionamento e dar
mais estabilidade para o instituto.
Bastante Desenvolvida.
Foi feito um reajuste, ainda mantendo o preço abaixo do
mercado e abaixo do máximo que podia ser pago pelo
instituto. O efeito resultante foi positivo, deixando o
proprietário satisfeito e trazendo mais tranqüilidade ao
instituto.
4. Profissionalizar / Estruturar a administração.
Os gestores do instituto eram a equipe, formada
apenas por psicólogos e psiquiatras.
Desenvolvida em parte.
As mudanças mais fortes, como a contratação de um
administrador, não foram realizadas. Houve muita resistência

8. Foi a detectada a necessidade de serem estruturados
os processos de gestão, com o estabelecimento de
reuniões periódicas para discussões administrativas.
Foi sugerida também a contratação de um
administrador, para que este pudesse dar mais atenção
às funções administrativas e que a equipe pudesse
dedicar-se às questões técnicas.
contra isso, alegando que “não havia necessidade” ou que
“um profissional de fora não conhece o instituto para poder
coordená-lo”.
Por outro lado, alguns avanços importantes foram notados.
Semanalmente existe uma reunião da equipe em que nas
primeiras horas são discutidas as questões administrativas, e
em seguida é feita uma reunião com a assessoria de imprensa
e relações públicas onde são discutidos os aspectos de
comunicação e alguns pontos de marketing.
Esse ponto específico, foi indicado como muito positivo pelo
instituto por trazer um profissionalismo. Ou seja, mesmo
com a resistência inicial a uma profissionalização, quando
esta veio foi vista positivamente pelo instituto, porém só foi
aceita por não influenciar diretamente as atividades fim.
5. Potencializar e utilizar os contatos do INEF.
Apesar de terem contatos importantes, estes não eram
utilizados pelo instituto para suas atividades.
Um destaque era o contato com a Fundação Djalma
Guimarães que havia se predisposto a assessorá-los
juridicamente.
Nada Desenvolvida.
Os contatos continuaram a não serem muito aproveitados e a
parte jurídica em nada foi desenvolvida.
6. Estruturação das atividades científicas.
As diversas atividades científicas, de estudo e cursos
eram desenvolvidas quase que sem coordenação, sem
programação e sem previsão de novos cursos.
Bastante Desenvolvida.
Foi montado um calendário para o segundo semestre e já se
encontra em montagem o calendário para o próximo ano.
7. Melhorar o processo de captação de recursos.
A busca por recursos era feita de modo muito amador,
sem estruturação, sem pensamento no investidor.
Bastante Desenvolvida.
O INEF passou a buscar recursos de diversas fontes, sempre
trabalhando com projetos escritos e estruturados e enviando
relatórios de atividades para os apoiadores.
8. Modificação da forma de arrecadação / aluguel
de salas.
Um dos pontos críticos da administração do instituto.
Não havia controle sobre o valor pago pelos
pacientes. Estes pagavam para o terapeuta que pagava
ao INEF um valor pelo uso da sala. Com isso,
independente de Quantos atendimentos eram
realizados, o valor arrecadado pelo instituto era o
mesmo, insuficiente para cobrir custos.
Além disso, havia uma “disputa” pelos pacientes que
pagavam mais.
Nada Desenvolvida.
Em relação a isso, quase nada foi feito. A forma de
arrecadação continua sendo a mesma, sem controle. Da
mesma maneira como anteriormente, o atendimento não
significa entrada de caixa para o instituto, chegando inclusive
a ser visto como meramente custo. Segundo a presidente do
instituto, a mudança chegou a ser discutida, porém não se
chegou a um acordo, alegando que havia o receio do Instituto
ter um maior prejuízo caso o sistema fosse mudado. Além
disso, por diversas vezes ela mencionou frases do tipo “tal
atividade de comunicação atrai gente e não recurso. E gente
significa mais atendimento, mas não recursos para manter o
instituto”. A mudança mais significativa feita nesse processo
foi a eliminação da taxa de aluguel de sala que era paga pelos
integrantes da equipe gestora.
9. Melhoria no processo de triagem.
Pelo princípio do instituto, cada paciente deveria
pagar um valor adequado a sua condição
socioeconômica. Porém, o que de fato ocorria era que
ao invés de “cada um pagar o quanto podia, pagava o
quanto queria”, com sérias distorções.
Foram sugeridas a criação e implementação de
critérios objetivos para essa análise e o suporte de um
assistente social.
Desenvolvida em parte.
O assistente social não foi trazido, e os critérios pouco
desenvolvidos. Apenas foi introduzido um maior rigor e
controle sobre o processo de triagem.
10. Melhorar a Divulgação.
A divulgação do instituto era feita pela equipe, que
não se via capacitada e em condições de fazer esse
trabalho, que exigiria todo um pensamento de
Bastante Desenvolvida.
Foi sem dúvida a ação que mais se desenvolveu. Com a
contratação de uma assessoria de imprensa e relações
públicas, gerou um profissionalismo dessa ação no INEF,

9. marketing e um investimento especial em
comunicação.
estabelecendo reuniões semanais para discussões pertinentes
e o desenvolvimento de um pensamento crítico dos gestores
em relação ao próprio Instituto.
11. Aprimorar o relacionamento do INEF com
entidades que enviavam e recebiam pacientes.
Havia uma série de entidades que repassavam
pacientes ou recebiam pacientes do INEF, porém tudo
era muito causal e o instituto não tinha uma
estruturação desse processo.
Bastante Desenvolvida.
As relações foram mais bem estruturadas, gerando inclusive
um maior número de pacientes repassados. O problema foi
que o INEF se viu sem estrutura para receber todos esses
pacientes, gerando lista de espera.
12. Expandir o atendimento clínico.
Como essa atividade era vista como a primordial para
o instituto, acreditava-se que expandir com qualidade
o número de pacientes atendidos seria a melhor
maneira de desenvolver e buscar a missão do
instituto.
Bastante Desenvolvida.
Todo a capacidade de atendimento (número de horas
disponíveis de seus terapeutas) do instituto foi ocupada,
inclusive tendo lista de espera. O Problema é que existe
espaço ocioso, que não é utilizado pela falta de terapeutas.
13. Ampliar o público alvo atendido pelos cursos /
Modificar as estruturas dos cursos.
Foi proposto que os cursos não se restringissem
apenas ao curso de formação de 3 anos (que estava
em baixa, com pouco procura) e que públicos
correlatos, como assistentes sociais, também fossem
visados.
Bastante Desenvolvida.
Criaram-se cursos de curta duração (3 meses) abrangendo
outros públicos. Os cursos têm tido uma procura e aceitação
boas.
Falta ainda uma postura definitiva em relação aos cursos de 3
anos.
A seguir é mostrado um quadro indicando os principais fatores responsáveis pelo sucesso
ou fracasso das ações, segundo a percepção dos autores a partir do desenvolvimento do plano e
das entrevistas de análise.
Quadro 3: Ações e Fatores Responsáveis por Sucesso e Fracasso:
Ação Desenvolvimento da Ação Fatores de Sucesso Fatores de Fracasso
1 Desenvolvida em Parte Confiança na assessoria de
imprensa para a parceria com o
outro site. Existência de um
conteúdo técnico em psicologia.
Desconhecimento técnico de informática e
do potencial de um site. Falta de recursos
financeiros.
2 Desenvolvida em Parte Conscientização da importância de
um relatório bem estruturado para
entregar aos apoiadores e parceiros.
Desconfiança e insegurança para mudar o
processo de arrecadação e controle de
recursos dos atendimentos clínicos.
3 Bastante Desenvolvida Conscientização da real
importância e oportunidade de
reduzir o risco.
4 Desenvolvida em Parte Desenvolvimento de uma visão
estratégica e de longo prazo.
Conscientização da necessidade e
da importância de uma reunião
administrativa estruturada
Resistência à entrada de uma pessoa
considerada “ilegítima”. Resistência à
mudança em algo que afetaria diretamente
as atividades fim.
5 Nada Desenvolvida Desconhecimento jurídico de como fazer o
processo. Falta de uma pessoa capaz de
levar isso adiante. Não conscientização da
real importância de um reconhecimento e
da possibilidade concreta de se ter esse
reconhecimento.
6 Bastante Desenvolvida Possibilidade de inscrições
antecipadas, percepção dos
aspectos positivos do planejamento
de atividades.

10. 7 Bastante Desenvolvida Total conscientização do INEF que
de outra forma seria quase
impossível captar recursos.
8 Nada Desenvolvida Ponto crítico do processo. Falta de
percepção do instituto do real impacto
positivo que algo assim poderia trazer.
Havia muita resistência e medo em uma
mudança mais profunda. Não havia
habilidade administrativa para gerenciar
um sistema diferente
9 Desenvolvidas em Parte Conscientização do problema que o
processo vinha trazendo, e
conseqüente busca da redução dos
problemas por um maior rigor.
Falta de recursos para contratar um
Assistente Social. Falta de procura de
outras maneiras para ter o suporte de um
Assistente Social
10 Bastante Desenvolvidas Conscientização da necessidade de
um suporte em uma área meio que
não impactava diretamente as
atividades fim. Disponibilidade de
recursos.
11 Bastante Desenvolvidas Atividade diretamente relacionada
com as atividades de conteúdo
técnico. Percepção da importância
da estruturação dos
relacionamentos.
12 Bastante Desenvolvidas Conseqüência do aumento da
demanda. Crença de que esta
atividade estaria contribuindo
diretamente para o cumprimento da
missão
Esta atividade só não foi ampliada por
falta de Terapeutas. O instituto não soube
lidar com esse aspecto.
13 Bastante Desenvolvidas Percepção da necessidade de
buscar outras fontes de
financiamento. Verificação da
demanda por cursos curtos.
CONCLUSÕES E LIMITAÇÕES DO ESTUDO
O objetivo deste texto foi registrar o aprendizado obtido no trabalho prático de consultoria
aliado à pesquisa acadêmica de observação participativa em uma organização do Terceiro Setor.
O caso mostrou que a presença de um Planejamento Estratégico explícito e participativo é fator
chave para a sobrevivência e sucesso a longo prazo deste tipo de organização. O oposto também
parece verdade, a falta de direcionamento e entendimento amplo é presença constante nas
entidades que perecem. Muito embora não se possa generalizar tais observações, especialmente
dada a heterogeneidade do setor social, acredita-se que tais constatações são válidas para um sem
número de casos.
À guisa de uma conclusão lista-se abaixo algumas recomendações práticas obtidas da
literatura e no trabalho prático. Esta lista não pretende, entretanto, ter rigor científico nem
contemplar todos os aconselhamentos necessários em um processo de Planejamento Estratégico,
quer somente lançar uma luz à prática dos dirigentes de maneira bastante simples.
 O Planejamento Estratégico deve ser um processo sistemático e explícito mas que não
deixe de lado os aspectos da intuição e criatividade da organização.

11.  O Planejamento Estratégico deve ser participativo – o processo deve partir de amplas
discussões a respeito da entidade, seus problemas, competências e missão e estas discussões
devem envolver a entidade toda.
 Quanto mais os objetivos estratégicos puderem ser estabelecidos numericamente melhor
- Assim todos na empresa poderão ter noção do quão longe ou perto estão de suas metas.
Chama-se isso de adoção de indicadores, ponto que foi falho no Planejamento Estratégico
empreendido no INEF.
 A mudança organizacional associada à implementação do Planejamento Estratégico é
tão fundamental quanto este.
Foi possível perceber através da entrevista realizada, que as principais dificuldades
encontradas pelo INEF para a implementação das ações estavam diretamente relacionadas
com a questão da mudança. Os pontos mais críticos como o problema das formas de
arrecadação do valor pago pelos pacientes e a contratação de um administrador foram
resultantes dessa dificuldade de aceitar a mudança.
 O acompanhamento da implementação é tão importante quanto o planejamento.
Para organizações sem experiência com o instrumento do planejamento estratégico e sem um
profissionalismo em sua gestão o acompanhamento de sua implementação é quase tão
importante quanto o próprio processo de planejamento, uma vez que segue apoiando e
garante a sua efetividade. Essa foi uma das dificuldades apontadas pelo INEF.
BIBLIOGRAFIA
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratégico: desenvolvimento
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