SlideShare uma empresa Scribd logo

Estratégia: conceitos e escolas de pensamento

•
•
FAP
FAP

Estratégia e Marketing

Marketing
1 de 240
Baixar para ler offline
Universidade Federal Fluminense REITOR Sidney Luiz de Matos Mello VICE-REITOR Antonio Claudio Lucas da Nóbrega Eduff - Editora da Universidade Federal Fluminense CONSELHO EDITORIAL Aníbal Francisco Alves Bragança (presidente) Antônio Amaral Serra Carlos Walter Porto-Gonçalves Charles Freitas Pessanha Guilherme Pereira das Neves João Luiz Vieira Marlice Nazareth Soares de Azevedo Nanci Gonçalves da Nóbrega Roberto Kant de Lima Túlio Batista Franco DIRETOR Aníbal Francisco Alves Bragança
Copyright © 2017 Sandra Mariano Copyright © 2017 Eduff - Editora da Universidade Federal Fluminense Coleção Empreendedorismo e Gestão É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da editora Direitos desta edição cedidos à Eduff - Editora da Universidade Federal Fluminense Rua Miguel de Frias, 9, anexo/sobreloja - Icaraí - Niterói - RJ CEP 24220-008 - Brasil Tel.: +55 21 2629-5287 www.eduff.uff.br - faleconosco@eduff.uff.br
Sumário Apresentação da Coleção Empreendedorismo e Gestão CAPÍTULO 1 - A Estratégia e suas Escolas de Pensamento OBJETIVOS O QUE VOCÊ, EMPREENDEDOR, PRECISA APRENDER COM O ESPORTE INTERATIVO? ESTRATÉGIA: CONCEITOS FUNDAMENTAIS ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO COMPONENTES DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL RESUMO COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES NOTAS LEITURAS SUGERIDAS CAPÍTULO 2 - Estratégia em Ação OBJETIVOS ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FERRAMENTAS DO DIAGNÓSTICO AMBIENTAL AS TRÊS PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE NEGÓCIOS SEGUNDO PORTER RESUMO COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES NOTAS LEITURAS SUGERIDAS CAPÍTULO 3 - Estratégia de Mrketing: Conceitos Fundamentais e o Processo de Construção de Valor OBJETIVOS INTRODUÇÃO CONSTRUINDO A BASE: ALGUNS CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE ESTRATÉGIA DE MARKETING NECESSIDADES, DESEJOS E DEMANDAS ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DO MARKETING VALOR E SATISFAÇÃO PARA O CLIENTE
RESUMO COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES NOTAS CAPÍTULO 4 - Segmentação e Posicionamento OBJETIVOS INTRODUÇÃO SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ESCOLHA DO PÚBLICO-ALVO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO CICLO DE VIDA DE PRODUTO RESUMO COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES NOTAS CAPÍTULO 5 - Comportamento do Consumidor OBJETIVOS INTRODUÇÃO FATORES DE INFLUÊNCIA PROCESSO DE DECISÃO DE COMPRA TIPOS DE COMPORTAMENTO DE COMPRA RESUMO COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES NOTAS CAPÍTULO 6 - Decisões Estratégicas do Composto de Marketing OBJETIVOS INTRODUÇÃO DECISÕES DE PRODUTOS E MARCAS DECISÕES DE DISTRIBUIÇÃO DECISÕES DE PREÇO DECISÕES DE COMUNICAÇÃO RESUMO COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES NOTAS CAPÍTULO 7 - Sistema de Informação de Marketing OBJETIVOS
INTRODUÇÃO OS COMPONENTES DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING O PROCESSO DE PESQUISA DE MARKETING CONSIDERAÇÕES SOBRE ÉTICA EM PESQUISA DE MARKETING NOVAS TÉCNICAS DE PESQUISA DE MARKETING: A PESQUISA ON-LINE RESUMO COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES NOTAS CAPÍTULO 8 - Marketing Digital e Mídias Sociais OBJETIVOS INTRODUÇÃO MARKETING DIGITAL: IMPORTÂNCIA E CONCEITOS FUNDAMENTAIS ESTRATÉGIAS DE MARKETING DIGITAL MARKETING DIGITAL VERSUS MARKETING TRADICIONAL RESUMO COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES NOTAS Créditos
Apresentação da Coleção Empreendedorismo e Gestão Desde 2008, professores do Departamento de Empreendedorismo e Gestão da Universidade Federal Fluminense (UFF) produzem conteúdo, na forma de material didático impresso, para os estudantes do curso Sequencial de Complementação de Estudos em Empreendedorismo e Inovação, com o apoio da Universidade Aberta do Brasil (UAB) e da Coordenação de Educação a Distância (CEAD) da UFF. Esta experiência os capacitou a escrever livros como quem dialoga com seus estudantes por meio de uma abordagem significativa. A Coleção Empreendedorismo e Gestão, editada pela Editora da UFF (EdUFF), resultado da competência acumulada na elaboração de material instrucional e que vem sendo aperfeiçoada. Os docentes da UFF se uniram a docentes de outras universidades, como a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), para levar sua experiência teórica, fruto de intensa pesquisa acadêmica, e prática, fruto da vivência no mercado corporativo, a estudantes de toda comunidade de língua portuguesa. Ao aceitar o desafio de editar esta Coleção de e-books, a EdUFF também inova em suas práticas editoriais. Em cada capítulo, os autores buscam conversar com os estudantes sobre o tema abordado. Esse diálogo, escrito de forma coloquial, aproxima a teoria da prática e contempla exemplos empresariais brasileiros e internacionais para que os leitores percebam as questões tratadas de forma próxima à sua realidade. Os primeiros quatro volumes que ora apresentamos tratam de temas relevantes para as organizações e são disciplinas obrigatórias nos cursos de Bacharelado em Administração e nas Graduações Tecnológicas em Processos Gerenciais, Gestão Pública, Gestão de Logística, entre outras. O primeiro volume traz o tema Ética e Responsabilidade Social, discutindo questões e desafios contemporâneos vivenciados, - cotidianamente, - pelos tomadores de decisão. A professora Esther Hermes Lück, da UFF, doutora em Políticas Públicas e Formação Humana, lidera a equipe de autores deste livro. O volume que trata de Estratégia e Marketing contempla os
conteúdos clássicos da área, abordando o marketing digital e suas estratégias, tendo como autora Daniela Abrantes Ferreira, - Doutora em Administração pela UFRJ, onde é professora associada. Da mesma forma, o livro de Gestão de Pessoas, coordenado pelo professor Sidinei Rocha de Oliveira, professor da UFRGS, um dos mais conceituados pesquisadores na área de recursos humanos e, - também, - coach empresarial. O livro foi construído a partir de situações reais e perpassa os processos clássicos de captar, manter e desenvolver talentos, além de tratar de aspectos relacionados à liderança e ao coaching. No livro Introdução à Finanças para Empreendedores, a equipe do professor Robson Moreira Cunha buscou traduzir um conteúdo, normalmente, considerado mais árido, - de forma simples e útil para o estudante que sonha em empreender. Sandra Regina Holanda Mariano Organizadora da Coleção Empreendedorismo e Gestão Chefe do Departamento de Empreendedorismo e Gestão da Universidade Federal Fluminense (UFF)
OBJETIVOS Ao final deste capítulo, você deverá ser capaz de: 1. Definir estratégia empresarial. 2. Identificar as escolas do pensamento estratégico. 3. Descrever os principais componentes da estratégia empresarial.
O QUE VOCÊ, EMPREENDEDOR, PRECISA APRENDER COM O ESPORTE INTERATIVO? Se você acessar a aba institucional do site Esporte Interativo (http://esporteinterativo.com.br), vai descobrir o que a empresa fala sobre si mesma: Fundamos o Esporte Interativo em 2007 para ser uma empresa dedicada a produzir e distribuir conteúdo esportivo em múltiplas plataformas e para estar perto do apaixonado por esportes, onde ele estiver. Por isso, falamos com a linguagem do torcedor, com paixão e emoção. Foi assim que escolhemos e nos orgulhamos dessa decisão, em todas as mídias em que estamos presentes. Se pesquisar a aba “Conteúdos”, vai encontrar links para as páginas de esportes olímpicos, futebol brasileiro, futebol americano, lutas, games esportivos, dentre outros assuntos relacionados ao interesse pelo esporte.
Figura 1.1 O site Esporte Interativo é bastante diverso nos conteúdos que traz ao visitante. A seção de games, por exemplo, publica resenhas sobre lançamentos recentes e vídeos mostrando bons lances feitos pelos jogadores. A missão do Esporte Interativo é “conectar, entreter e transformar as pessoas através da emoção do esporte”. E o que você, empreendedor, precisa aprender com o Esporte Interativo? Se você pensasse em criar um negócio na área de mídia voltado para esportes no Brasil, provavelmente a primeira coisa que diriam seria: “Esse é um mercado muito competitivo. Não vai dar certo!”. Talvez você desistisse. Provavelmente, a turma do Esporte Interativo ouviu isso em 2007, quando a empresa foi criada por três jovens empreendedores com o objetivo de produzir e distribuir conteúdo esportivo em múltiplas plataformas. Provavelmente, ouviram ainda mais: “Que ideia mais estapafúrdia! Já existem aí todas as agências, ligadas a grandes veículos de comunicação, com grandes aparatos e contratos milionários com as federações e patrocinadores. O que vocês acham que vão conseguir?”
Quem falou mordeu a língua. Competindo com gigantes do setor, como Globosat e ESPN, o Esporte Interativo antecipou tendências, pôs em prática uma estratégia certeira focada no digital e se tornou um fenômeno nas redes sociais. É líder de audiência entre os canais de esportes no Brasil, com audiência mensal de 33 milhões de telespectadores.1 Por que algumas empresas, mesmo em setores altamente competitivos, conseguem alcançar o sucesso? Não existe uma receita única. Porém, estabelecer objetivos e determinar a melhor forma de se chegar a eles – com base no conhecimento das forças e fraquezas do negócio e na análise criteriosa do ambiente – são medidas que podem ajudar bastante. Em resumo, é preciso pensar estrategicamente. Foi assim que o pessoal do Esporte Interativo pensou. É sobre isso que vamos refletir ao longo deste nosso primeiro capítulo. ESTRATÉGIA: CONCEITOS FUNDAMENTAIS Todos os anos, milhares de novas empresas são criadas no Brasil. O desafio de empreender, em geral, é motivado pela busca de autorrealização e pelo desejo de assumir responsabilidades e ser independente. Aliam-se ao desafio inovação, determinação e espírito prático. Para muitos, é a concretização de um sonho. Mas, segundo dados do Sebrae, quase 25% das pequenas e novas empresas não sobrevivem aos seus dois primeiros anos de existência. Embora esse número tenha melhorado bastante na última década, o índice de mortalidade de novas empresas ainda é crítico.2
Figura 1.2 O relatório Sobrevivência das Empresas no Brasil, publicado pelo Sebrae em 2015, tem como objetivo apresentar os resultados do último estudo sobre a taxa de sobrevivência das empresas com até dois anos de atividade no Brasil. É a segunda vez que o Sebrae realiza esse trabalho, a partir do processamento e da análise das bases de dados mais recentes disponibilizadas pela Secretaria da Receita Federal (SRF). Embora o percentual tenha estado em ascensão entre 2005 e 2007, 75,6% ainda configuram uma taxa de sobrevivência baixa. Para sobreviver e ter sucesso no mercado, as organizações precisam ser capazes de se diferenciar e superar seus concorrentes, dentro de um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico. Nesse sentido, não basta olhar para dentro do negócio e conhecer suas competências e fraquezas. É fundamental olhar também para fora, avaliar constantemente as mudanças e tendências do ambiente, os possíveis movimentos dos concorrentes e refletir sobre os impactos disso tudo para o seu negócio. Dessa forma, as empresas buscam embasamento para orientar suas ações, protegendo sua posição no mercado e fazendo seu negócio crescer. Esse é o sentido de pensar estrategicamente. O termo “estratégia” tem origem militar, sendo uma derivação do termo grego strategos, que une stratos (exército) com ag (liderar). Muito embora negócios e guerras sejam dimensões bem diferentes, há muitas lições a aprender. Em geral, o objetivo de uma estratégia militar é a conquista e o controle de territórios. Para atingir esse objetivo, é preciso analisar cuidadosamente a distribuição das forças inimigas, as condições do terreno, o clima etc. A partir daí pode-se elaborar um plano de campanha. Já para as empresas, o objetivo principal é conquistar mercados, e a estratégia
empresarial pode ser entendida como o conjunto de objetivos e políticas que guiam e orientam o comportamento da empresa no longo prazo, levando em conta os ambientes externo e interno. Figura 1.3 O termo “estratégia”, originalmente associado a um contexto de guerra, tem componentes e ações comuns à estratégia empresarial. O livro Estratégia corporativa, de Igor Ansoff, publicado em 1965, é considerado um marco do início do conhecimento acadêmico sobre estratégia, mas os estudos sobre o tema se intensificaram a partir dos anos 1970. Ao longo das décadas, publicações sobre estratégia foram se
multiplicando, impulsionadas pela demanda das empresas, que precisavam de alguma forma embasar suas ações para proteger suas posições em mercados cada vez mais complexos e dinâmicos. Diversos autores definiram estratégia, como mostra a Figura 1.4. Figura 1.4 Definições de estratégia: conceito amplo, mas aplicável a todas as organizações.3 Como visto, o conceito de estratégia é amplo, pois se trata de um processo organizacional e, como tal, inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da empresa. Contudo, pode ser aplicado a todas as organizações, pois elas precisam definir de que forma vão lidar com os desafios e as oportunidades do ambiente externo e qual a melhor forma de vencer suas fraquezas e reforçar suas potencialidades.
Teste seus conhecimentos Atividade 1 O chinês Sun Tzu escreveu, há 2.500 anos, o clássico A arte da guerra. Leia um pequeno trecho do livro: Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas; se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota; se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas. Identifique no texto um trecho que relacione as palavras de Sun Tzu com a ideia de estratégia no ambiente de negócios. Você encontrará comentários sobre esta atividade no final do capítulo. ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO A diversidade de pensamentos e estudos sobre estratégia fez com que esse campo do conhecimento evoluísse cientificamente. Como forma de organizar as sobreposições e as diferenças de pensamento, os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel4 buscaram categorizá-los em escolas. Cada escola de pensamento estratégico tem uma perspectiva única, destacando um aspecto do processo de formulação estratégica. Basicamente, as escolas estão divididas em três grupos: prescritivo, descritivo e integrativo.
O primeiro grupo é o das escolas de natureza prescritiva, cujo foco é em como deve ser a formulação das estratégias, e não em como estas são efetivamente formuladas na prática. Essas escolas estão mais preocupadas com a descrição do processo de formulação das estratégias, considerando os aspectos específicos desse processo. Pertencem a esse grupo as escolas de design, planejamento e posicionamento. As escolas prescritivas representam a visã o mais clássica do processo de formação da estratégia, porém têm sido muito criticadas, principalmente por separarem a formulação da implementação da estratégia, pressupondo um controle sobre o ambiente externo que, na verdade, não é possível. O segundo grupo é o das escolas de natureza descritiva. Diferentemente do grupo anterior, o foco das escolas descritivas é em descrever como as estratégias são formuladas na realidade, e não em como deveriam ser. Pertencem a esse grupo as escolas empreendedora, cognitiva, de aprendizado, de poder, cultural e ambiental. As escolas descritivas consideram a natureza complexa e imprevisível do ambiente organizacional e valorizam a subjetividade humana para compreensão e análise dos ambientes – interno e externo – na formulação das estratégias.
O terceiro grupo, chamado configuracional, é uma combinação das escolas descritas anteriormente, buscando a integração entre elas. É composto por uma única escola, a de configuração. A visão dessa escola é de que a estratégia é um processo contínuo, com certa estabilidade, mas que envolve também alguns saltos ocasionais que levam a organização para novos estados de equilíbrio. O foco é nas tendências centrais das escolas de pensamento estratégico do primeiro e segundo grupos, e levam-se em conta forças ambientais externas e internas às empresas. A Figura 1.5 resume a classificação de escolas de pensamento estratégico.
Figura 1.5 As escolas de pensamento estratégico estão divididas em três grupos: prescritivo (cujo foco é em como deve ser a formulação das estratégias), descritivo (cujo foco é descrever como as estratégias são formuladas na realidade) e integrativo (que é uma combinação das escolas pertencentes aos grupos anteriores, buscando a integração entre elas). Vejamos a seguir, com mais detalhes, as características de cada escola de pensamento estratégico. Escola do design Essa escola vê a formulação da estratégia como um processo mais informal e conceitual, avaliando forças e fraquezas, oportunidades e ameaças. Considera que o executivo principal da organização é o responsável pela concepção da estratégia, o que é bastante criticado, pois ignora que a participação de diversos membros da organização enriquece e fortalece a escolha das melhores estratégias. Escola do planejamento Essa escola vê a estratégia como um processo formalizado, estruturado e documentado, sustentado por técnicas, programas, planos. Nesse sentido, devem ser utilizados instrumentos formais e numéricos, seguindo um
modelo de plane-jamento. O planejamento estratégico deve ser desdobrado em planos táticos, e estes em planos operacionais. Escola do posicionamento Essa escola considera a estratégia como um processo mais analítico, em que o responsável analisa a situação do ambiente externo para tomar duas decisões estratégicas: decisão de portfólio de produtos/serviços e decisão de posicionamento. Nesse sentido, o processo de formação de estratégia privilegia a análise da estrutura do setor em que a empresa está . Para essa escola, que foi fortemente impulsionada por Michael Porter, estratégias são posições genéricas e facilmente identificadas no mercado. As principais contribuições de Porter para essa escola foram o modelo das cinco forças e as estratégias genéricas, que buscam alcançar desempenho acima da média em uma indústria. As duas contribuições serão vistas no Capítulo 2. Escola empreendedora Para essa escola, a formulação da estratégia é um processo visionário, informal, centralizado no líder e em sua visão. Seu foco é no papel dos líderes carismáticos e empreendedores – a estratégia depende da visão deles. O processo de elaboração da estratégia está, portanto, na mente do líder, aquele que tem uma visão de futuro da organização e uma perspectiva de direção a longo prazo. Escola cognitiva Essa escola considera que a elaboração estratégica depende de um processo mental envolvido em sua elaboração e implementação. São os executivos da organização os processadores de informações para que novas estratégias e novos modelos de decisão sejam adotados. Sendo a elaboração da estratégia dependente dos processos mentais dos executivos, ela envolve, portanto, uma interpretação subjetiva da realidade ambiental.
Escola de aprendizado Nessa escola, a formulação da estratégia é vista como um processo de tentativa e erro, que vai ocorrendo ao longo do tempo, individual ou coletivamente. De forma diferente de outras escolas, o líder não tem o papel de preconceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado pelo qual novas estratégias podem ser elaboradas. As empresas precisam construir estratégias com base nas contribuições de seus diversos membros, considerando conhecimentos individuais e coletivos. Escola de poder Essa escola considera a estratégia como um processo de negociação política, que envolve persuasão, barganha e busca de um equilíbrio interno de poder. Nesse sentido, as estratégias das empresas são fortemente influenciadas por relações de poder e assumem mais a forma de posições do que de perspectivas. Escola cultural Para essa escola, a cultura da empresa influencia fortemente a sua forma de ver o mundo e definir suas estratégias. Sendo assim, a escola considera a formulação de estratégias como um processo coletivo, de interação social, baseado no conjunto de valores, crenças, rituais e normas adotadas por determinada organização. Segundo essa visão, a criação de novas estratégias depende da aceitação cultural e do consenso de expectativas dos envolvidos. Escola ambiental Essa escola vê a formulação da estratégia como um processo reativo e contingente em função do contexto ambiental. Nesse sentido, o ambiente é considerado como determinante para a elaboração das estratégias empresariais. O processo é reativo, pois a organização é passiva e apenas
reage à percepção que se tem do ambiente para elaborar suas estratégias. Para essa escola, ambiente é tudo aquilo que não é a organização. Escola configuracional Para essa escola, a formulação das estratégias é vista como um processo de transformação a partir da síntese das escolas anteriores, enfatizando que as estratégias têm caráter transitório e contextual. A estratégia é vista como um processo de transformação que passa por mudanças estruturais e inovações. Essa escola percebe as empresas como configurações, isto é, considera que elas são conjuntos de características e comportamentos coerentes. Somente quando a empresa muda algo em sua configuração há uma transformação dela, resultando em mudança estratégica. Cabe ressaltar que qualquer processo de formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais escolas de pensamento estratégico, dependendo da atual conjuntura em que vive a empresa. Assim, as dez escolas de estratégia contribuem para a formação da estratégia de uma empresa, pois elas se misturam e se complementam, sendo que a estratégia adotada em determinado momento ou situação deverá ser a que melhor atende à realidade da empresa. Teste seus conhecimentos Atividade 2 Considere a seguinte situação. A empresa X, fabricante de embalagens para sucos, estava com um grande problema. Seus
clientes, os fabricantes de sucos, vinham reclamando que a empresa não atendia à preocupação de seus consumidores com a sustentabilidade, pois as embalagens que produziam eram nocivas ao meio ambiente. Os operários que trabalhavam na linha de produção das embalagens sugeriram então à direção da empresa X que ela poderia começar a fabricar embalagens biodegradáveis, após algumas mudanças no processo de fabricação e escolha de matérias-primas. A solução proposta pelos operários foi bem recebida pela direção e mudou o rumo da empresa X, fazendo com que ela se tornasse líder de mercado em embalagens para sucos. Com base no que aprendemos, identifique pelo menos duas escolas de pensamento estratégico que se relacionam a essa situação. Justifique sua resposta identificando características atribuídas a cada uma, conforme vimos nesta seção. Você encontrará comentários sobre esta atividade no final do capítulo. O caso narrado não se alinha com as escolas de design, empreendedora, cognitiva ou de poder, pois em todas a elaboração da estratégia está sob responsabilidade de líderes visionários ou executivos. As escolas mostradas na Tabela 1.1 têm elementos que se alinham com o pensamento estratégico adotado a partir da insatisfação dos clientes com as embalagens não recicláveis e com a sugestão dos operários da linha de produção. Tabela 1.1 Escolas da estratégia alinhadas com a opinião dos clientes ESCOLA CARACTERÍSTICA Posicionamento Analisa a situação do ambiente externo
Aprendizado Colaboração de diversos membros. O líder não tem papel de preconceber estratégias Cultural Formulação de estratégia como processo coletivo Ambiental O ambiente é determinante para a elaboração das estratégias empresariais Configuracional A estratégia é um processo de transformação que passa por mudanças estruturais e inovações. As empresas são conjuntos de características e comportamentos coerentes COMPONENTES DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Como observado, não há definição única para estratégia empresarial. Mas pode-se observar, a partir das várias definições e perspectivas apresentadas neste capítulo, que há um consenso acerca da importância da estratégia para a definição do futuro da empresa. Para que a estratégia possa desempenhar seu papel, ela precisa ter três componentes básicos: ambiente, empresa e adequação entre ambos (Figura 1.6). Veremos com detalhes cada um deles. O primeiro componente é o ambiente, que compreende as variáveis que afetam diretamente a organização em seu planejamento. No ambiente podem ser identificadas oportunidades, restrições, limitações, contingências, coações e ameaças que podem interferir no sucesso ou no fracasso da organização. Como exemplos de fatores do ambiente, temos ações da concorrência, nova legislação, crise econômica.
Figura 1.6 Componentes da estratégia empresarial. O segundo componente é a empresa em si. Uma empresa é uma unidade econômica-social, formada por pessoas, elementos materiais e técnicos, que tem o objetivo de fornecer bens e/ou serviços ao mercado. É preciso que os gestores conheçam as competências e as habilidades de suas empresas, seus pontos fortes e fracos, seus objetivos e seus compromissos. Toda empresa deve ter sua missão, visão de futuro e valores, que fazem parte de seu planejamento estratégico. Missão é a razão de ser da empresa, ou seja, o seu propósito, o porquê de ela existir. Em geral, na missão da empresa está o que esta oferece ao mercado e como espera ser reconhecida pelos clientes e demais stakeholders – isto é, qualquer público que afeta e é afetado pela organização. Toda missão deve orientar os objetivos financeiros, humanos e sociais da empresa. Visão é algo que norteia a empresa, uma proposta do que esta deseja ser a longo prazo e de como espera ser vista por todos. Em suma, é a imagem da empresa projetada no futuro. A Figura 1.7 traz alguns exemplos de missões e visões de empresas.
Figura 1.7 Missões e visões empresariais: Natura, Banco do Brasil, Gol Linhas Aéreas e Chocolates Cacau Brasil. Fontes: www.natura.com.br, www.bb.com.br, voegol.com.br, www.chocolatesbrasil-cacau.com.br. Os valores representam os princípios, as convicções que guiam as ações da empresa e visam a atender os objetivos desta e também as necessidades de seus stakeholders. A Figura 1.8 traz exemplos de valores de algumas empresas.
Figura 1.8 Valores empresariais: Natura, Banco do Brasil, Gol Linhas Aéreas e Chocolates Cacau Brasil. Fontes: www.natura.com.br, www.bb.com.br, voegol.com.br, www.chocolatesbrasilcacau.com.br. O terceiro componente é a adequação entre ambos: ambiente e empresa. Aqui, deve-se observar de que forma a empresa consegue compatibilizar seus objetivos, suas competências e suas limitações com os aspectos do ambiente. Em outras palavras, como a empresa pode aproveitar
ao máximo seus recursos internos para desfrutar das oportunidades existentes no contexto ambiental e proteger-se das ameaças. Teste seus conhecimentos Atividade 3 É possível uma empresa menor competir com uma gigante no mercado? Enquanto as empresas líderes, em geral, têm mais dificuldade de se reestruturar e mudar, as desafiantes, menos estabelecidas, podem ser mais ágeis para tomar decisões. Quando lançou seu programa Money, a Microsoft imaginava arrebatar o mercado de software doméstico de controle financeiro, mas foi ultrapassada pela Intuit, com o Quicken, que se tornou referência na categoria. A Intuit, uma pequena empresa americana, conseguiu a proeza reduzindo o tempo entre o desenvolvimento interno das ideias e o teste dos produtos com consumidores. A Intuit lançava versões beta de seu programa e, interagindo com as comunidades de usuários nas redes sociais, pôde aperfeiçoar o produto rapidamente. Não houve tempo para o concorrente reagir, e a Microsoft acabou por retirar o Money do mercado.5 Analisando a situação apresentada na reportagem, discuta os três componentes da estratégia empresarial da Intuit. Tente identificar elementos dos três componentes da estratégia empresarial da Intuit: ambiente, empresa e adequação. Antes de
responder, reflita: Ambiente » Quais oportunidades e ameaças poderiam interferir no sucesso ou fracasso da Intuit? Empresa » Quais eram seus pontos fortes e fracos? Adequação » Como a Intuit se aproveitou de seus recursos internos para desfrutar da oportunidade vislumbrada? Agora crie uma tabela com as ideias que lhe ocorreram a partir de sua reflexão. Você encontrará comentários sobre esta atividade no final do capítulo. RESUMO Estratégia é um termo amplo, definido por diversos autores. Trata-se de definição de um caminho para o futuro, levando-se em conta as competências e fraquezas da organização e o ambiente externo. Como forma de organizar as sobreposições e diferenças de pensamento, eles foram categorizados em escolas, as quais foram divididas em três grupos: escolas de natureza prescritiva (de design, planejamento e posicionamento), escolas de natureza descritiva (empreendedora, cognitiva, de aprendizado, de poder, cultural e ambiental), escola configuracional (de configuração). Para que a estratégia possa desempenhar seu papel, ela precisa ter três componentes básicos: ambiente, empresa e adequação entre ambos. Certifique-se de que você é capaz de:
Compreender o conceito e a importância da estratégia empresarial. Identificar os principais aspectos das escolas do pensamento estratégico. Compreender os principais componentes da estratégia empresarial: ambiente, empresa e adequação entre ambos. COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES Atividade 1 Você provavelmente relacionou as ideias de Sun Tzu a um dos seguintes trechos (ou a ambos): Neste sentido, não basta olhar para dentro do negócio e conhecer suas competências e fraquezas. É fundamental olhar também para fora, avaliar constantemente as mudanças e tendências do ambiente, os possíveis movimentos dos concorrentes, e refletir sobre os impactos disso tudo para o seu negócio. Desta forma, as empresas buscam embasamento para orientar suas ações, protegendo sua posição no mercado e fazendo seu negócio crescer. Este é o sentido de se pensar estrategicamente. OU Já para as empresas, o objetivo principal é conquistar mercados, e a estratégia empresarial pode ser entendida como o conjunto de objetivos e políticas que guiam e orientam o comportamento da empresa no longo prazo, levando em conta o seu ambiente externo e interno. Aplicando as palavras de Sun Tzu ao ambiente empresarial, pode-se observar que os trechos destacam a importância de se ter conhecimento profundo do próprio negócio e dos concorrentes. Conforme vimos, a formulação de estratégia depende fundamentalmente de olhar para dentro da empresa e compreender profundamente suas competências e fraquezas, mas isso não é suficiente. É preciso também olhar para o ambiente externo,
cada vez mais dinâmico, e avaliar seus desafios e ameaças. Só assim se pode elaborar estratégias vencedoras. Atividade 2 Conforme aprendemos, qualquer processo de formulação estratégica pode incluir uma ou mais escolas de pensamento estratégico, uma vez que elas se misturam e se complementam. A estratégia adotada depende do momento ou situação que a empresa vive. O texto traz uma situação em que a participação de funcionários da linha de produção foi fundamental para a resolução de um problema crítico e a formulação de uma nova estratégia para a empresa. Nem sempre a organização tem um líder visionário que possa solucionar todos os problemas e formular as estratégias. Muitas vezes, a contribuição dos funcionários, que têm o conhecimento mais prático sobre o dia a dia da empresa, é fundamental nesse processo. Atividade 3 A Intuit é uma empresa bem menor que a concorrente Microsoft, uma gigante no mercado de tecnologia. Portanto, pode-se supor que os recursos da Intuit sejam também mais limitados que os das empresas maiores e mais estabelecidas do setor. Entretanto, pelo que mostra a reportagem, a Intuit soube aproveitar sua característica de agilidade no desenvolvimento e lançamento de produtos. Uniu essa sua característica com uma oportunidade do ambiente atual, que é a utilização das redes sociais para maior interação com os clientes. Transformou esses clientes em cocriadores do seu produto Quicken e, com isso, conseguiu antecipar-se à Microsoft e derrotá-la nesse segmento. AMBIENTE EMPRESA ADEQUAÇÃO Concorrente com mais lentidão para realizar mudanças Empresa pequena Recursos limitados Associação entre agilidade de desenvolvimento e teste dos produtos com consumidores, por meio das redes sociais
Possibilidade de utilização de redes sociais para interação com clientes Os clientes poderiam rejeitar o produto de uma empresa pouco conhecida Agilidade para desenvolvimento de novos produtos NOTAS 1. Disponível em http://migre.me/rHhe0. Acesso em 02 out. 2015. 2. SEBRAE. Sobrevivência das empresas no Brasil. Coleção Estudos e Pesquisas. Brasília, Distrito Federal, 2013. Disponível em http://migre.me/rHhwY. Acesso em 02 out. 2015. 3. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012. 4. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 5. NOGUEIRA, C. Vai encarar o líder do mercado? Portal Exame.com. 01 de set. 2011. Disponível em http://migre.me/rHiAb. Acesso em 03 out. 2015. LEITURAS SUGERIDAS ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. Sã o Paulo: Atlas, 1990. BATEMAN, T. S., SNELL, S. A. Management: building competitive advantage. Chicago: Irwin, 1996. DRUCKER, P. F. Inovaç ã o e espírito empreendedor (entrepreneurship): práticas e princípios. Sã o Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. HAMEL, G.; PRAHALAD, C. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
OBJETIVOS Ao final deste capítulo, você deverá ser capaz de: 1. Identificar as etapas de um planejamento estratégico. 2. Descrever e identificar situações de aplicação as ferramentas do diagnóstico ambiental: Modelo das Cinco Forças de Porter, Análise SWOT e Matriz de Crescimento de Ansoff. 3. Distinguir as três principais estratégias competitivas de negócios segundo Porter.
Para saber como ir, é preciso saber aonde se quer chegar
“Gatinho de Cheshire”, começou, bem timidamente, pois não tinha certeza se ele gostaria de ser chamado assim – entretanto, ele
apenas sorriu um pouco mais –, “Acho que ele gostou”, pensou Alice, e continuou. “O senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo tomar para sair daqui?” “Isso depende muito de para onde você quer ir”, respondeu o Gato. “Não me importo muito para onde…”, retrucou Alice. “Então não importa o caminho que você escolha”, disse o Gato. Alice no País das Maravilhas (Lewis Carroll) O livro As Aventuras de Alice no País das Maravilhas1 é uma obra clássica da literatura inglesa. Escrito por Lewis Carroll (1832-1898), o livro conta a história de uma menina chamada Alice, que cai em uma toca de coelho e vai parar em um lugar fantástico, povoado por criaturas peculiares. A história faz enorme sucesso há mais de um século, o que é atribuído à criatividade de seu autor e à sua capacidade de inserir metáforas em diversas cenas. Em uma delas, há um interessante diálogo entre Alice e o Gato Risonho. O Gato Risonho é dos poucos personagens da história que dialogam com a menina, orientando-a em seu caminho – mesmo que de forma confusa e perturbadora. Não se lembra do trecho do filme Alice no País das Maravilhas a que nos referimos? Já assistiu e gostaria de rever a cena? Então, acesse o endereço a seguir e se encante com a conversa entre Alice e o Gato, que faz a menina se deparar com o óbvio da lógica de maneira desconcertante.2
https://youtu.be/cEAysdnvW-0 A mensagem do diálogo é clara e tem tudo a ver com o que vamos discutir neste capítulo: objetivo e estratégia estão intrinsecamente relacionados. Para traçarmos um caminho estratégico, é preciso antes saber aonde se quer chegar. A seguir, vamos ver como o processo de planejamento estratégico aborda objetivos e definição de estratégias e planos de ação. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Planejamento é um processo gerencial, ou seja, envolve o gerenciamento de processos e recursos para se chegar a uma situação desejada. Planejamento estratégico é o processo de se organizar as ideias a respeito dos caminhos futuros de uma organização. Trata-se, portanto, de elaborar a estratégia, incluindo decisões sobre produtos e serviços que a empresa deve oferecer, e sobre o mercado que se quer atingir. A Figura 2.1 ilustra as etapas do planejamento estratégico, que serão detalhadas a seguir.
Figura 2.1 Processo de planejamento estratégico. (Adaptada de Maximiano, 2012).3 Análise da situação estratégica O planejamento estratégico deve começar com uma avaliação acerca do momento atual do negócio, o que chamamos de situação estratégica. A situação estratégica de uma empresa pode ser analisada sob duas perspectivas: as decisões tomadas no passado que afetam de alguma forma a situação presente, e as decisões que estão sendo tomadas no presente e que podem afetar o futuro da organização. Os componentes da análise da situação estratégica são: Escopo do negócio: refere-se às linhas de produtos e serviços que a empresa fornece ao mercado, o qual é formado pelo conjunto de clientes com os quais a empresa faz ou deseja fazer negócios. É preciso definir a importância de cada cliente ou grupo de clientes, identificando sua participação no faturamento total da empresa. Também deve-se identificar a importância de cada produto ou serviço para a organização. De posse
dessas informações, pode-se definir qual a participação desejada de cada cliente ou grupo de clientes; e também qual a participação desejada de cada produto no faturamento total da empresa. Vantagens competitivas: compreendem o outro componente da análise da situação estratégica. Trata-se de identificar e compreender quais as bases de diferenciação da empresa em relação à concorrência, na visão dos clientes. Pode-se definir aqui que vantagens competitivas a empresa deseja reforçar ou desenvolver. Desempenho e uso de recursos da organização: momento de se verificar como a empresa tem alocado seus recursos (financeiros, humanos etc.) ao longo do tempo, e como isso tem afetado o seu desempenho. Essa informação é importante para que, posteriormente, no plano estratégico, se possa definir uma alocação de recursos alinhada com os objetivos da organização. A análise da situação estratégica é o primeiro passo do processo de planejamento, e funciona como um diagnóstico que definirá de que ponto se está partindo. Esse diagnóstico deve ser capaz de captar e manter
atualizado o conhecimento da empresa em relação ao ambiente e a si própria, visando identificar e monitorar as variáveis competitivas que lhes afetam. A partir da análise da situação estratégica pode-se antecipar as mudanças e preparar a empresa para atuar em seus ambientes externo e interno. Análise do ambiente externo Na análise do ambiente externo, deve-se identificar as oportunidades e ameaças para organização e refletir sobre as formas de se aproveitar e evitar essas situações. As oportunidades são forças ambientais que não estão sob o controle da empresa, mas que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que sejam conhecidas e possam ser aproveitadas. Por exemplo, um novo segmento de clientes, um concorrente que está abandonando o mercado etc. As ameaças são também forças ambientais que estão fora do controle da empresa, e que podem atuar como obstáculos para que esta atinja seus objetivos. Quando são identificadas, as ameaças podem ser evitadas ou combatidas pela empresa. Exemplos de ameaças são: possibilidade de recessão, um novo concorrente entrando no mercado etc. Para se identificar as ameaças e oportunidades é preciso considerar os diversos ambientes externos à empresa (ver Figura 2.2) os quais incluem: Ambiente econômico: inclui aspectos da economia que podem impactar o negócio, tais como como evolução do PIB, taxa de juros, níveis de emprego, índices de preços etc. Ambiente político e legal: compreende as leis que podem ter um impacto no negócio e o relacionamento com o governo. Ambiente social: engloba as características da sociedade na qual a organização existe. Exemplos de fatores desse ambiente são aspectos culturais, mudanças na pirâmide etária da população, mobilidade social etc.
Ambiente natural: diz respeito aos recursos naturais relevantes para a organização. Ambiente tecnológico: inclui o desenvolvimento de novas tecnologias, procedimentos e equipamentos para produção de mercadorias e prestação de serviços. Ambiente competitivo: se refere aos movimentos dos concorrentes diretos e indiretos na indústria. Figura 2.2 Ambientes externos a uma organização.
Análise do ambiente interno A análise do ambiente interno busca evidenciar os pontos fortes e fracos da organização, isto é, suas maiores qualidades e deficiências que têm ou podem vir a ter implicação no seu desempenho. Para fazer essa análise, é interessante avaliar as áreas funcionais da empresa – como marketing, operações, finanças, recursos humanos. Além de se analisar as áreas funcionais, devemos usar o benchmarking cuja ideia central é identificar as melhores práticas e implementá-las em sua organização. Benchmarking: é o processo de comparação entre o negócio de uma empresa com as melhores práticas exercidas por outras empresas do mercado. A comparação pode envolver medidas de qualidade, tempo e custo. Assim, é possível aprender sobre as empresas concorrentes e, especialmente, sobre os processos que fazem com que estejam à frente, no mercado. Definição de objetivos e estratégias Os objetivos são os resultados que a organização pretende atingir. É recomendável que sejam definidos de forma concreta e tenham as características descritas a seguir. Não devem ser generalistas, mas sim específicos, concisos e fáceis de entender. Devem ser mensuráveis, isto é, criados a partir de critérios quantificáveis, para que os resultados alcançados na implementação do planejamento possam ser avaliados.
Devem ser realistas e alcançáveis, coerentes com o contexto e com os recursos da empresa. Devem ser consensuais, definidos com a participação de agentes de diversas áreas da empresa, para que todos se sintam comprometidos e motivados em atingi-los. Devem ser relevantes para o cumprimento da missão, visão e valores da empresa. Devem ter um limite de tempo bem definido para serem atingidos. Conforme ilustra a Figura 2.3, os objetivos podem ser: Estratégicos: são aqueles que têm a ver com a organização como um todo. Táticos: referem-se a cada divisão funcional da organização. Operacionais: relacionados às tarefas a serem executadas. Acima desses três objetivos, está a missão da organização. Missão da organização: o propósito da existência de uma organização.
Figura 2.3 Objetivos organizacionais. A definição das estratégias deve ser uma espécie de resposta à análise que foi feita dos ambientes interno e externo, ou seja, aos desafios, às ameaças, às forças e às fraquezas com os quais uma empresa tem que lidar. As empresas podem escolher várias estratégias e utilizá-las simultaneamente. Não há escolhas certas ou erradas, pois o caminho que a organização deve seguir depende das circunstâncias. Há empresas que buscam o caminho da diferenciação, do pioneirismo, outras são seguidoras. Há empresas que buscam ampliar seus mercados, outras optam por se concentrar em determinado nicho. Há ainda possibilidades de parcerias estratégicas. Parcerias estratégicas: Cooperação entre as empresas.
Cabe ressaltar que a formulação de estratégias não deve ser uma atribuição apenas da alta administração da empresa. É recomendável que envolva todos os níveis da pirâmide organizacional, para ampliar a riqueza de informações e criatividade advindas dos colaboradores. Planos: Guias que integram e coordenam as atividades da organização para que os objetivos sejam alcançados através dos caminhos estratégicos que foram traçados. Planos funcionais e operacionais A partir dos objetivos e estratégias definidos, pode-se elaborar os planos de ação, os quais podem ser funcionais e operacionais conforme descrito a seguir. Planos funcionais: têm o foco nas atividades dos departamentos da empresa, isto é, definem as ações que serão empreendidas por cada um deles. Normalmente, os planos funcionais são de responsabilidade dos gerentes dos departamentos, e têm uma orientação de médio prazo. Exemplos de planos funcionais são: plano de marketing, plano financeiro, plano de recursos humanos.
Planos operacionais: definem procedimentos e processos específicos, com foco em tarefas mais rotineiras. São planos micro-orientados, que detalham etapas, processos, recursos necessários, responsabilidades e funções dos envolvidos, prazos e cronograma. Normalmente, os responsáveis por esses planos são os supervisores de primeira linha e a orientação é de curto prazo. Exemplos de planos operacionais são: plano de comunicação (dentro do plano de marketing) e plano de investimentos (dentro do plano financeiro), programa de treinamento (dentro do plano de recursos humanos). Execução e avaliação Uma vez feita a análise estratégica, análise dos ambientes externo e interno, definidos os objetivos e as estratégias e, a partir daí, definidos
também os planos funcionais e operacionais, pode-se executar o que foi planejado. É importante que essa execução seja acompanhada por um processo permanente de avaliação, no qual se deve comparar os parâmetros desejados com os realizados, para que sejam tomadas medidas corretivas para ajustar ou corrigir desvios significativos. Teste seus conhecimentos Atividade 1 Leia a reportagem a seguir: Lojas Marisa recompensam clientes com dinheiro em SP4 A Marisa pretende implantar em trinta lojas na cidade de São Paulo um projeto pelo qual os clientes são recompensados em dinheiro ao visitar a loja e usar um aplicativo, com leitura de código QR Code. O projeto prevê que, ao se dirigir a uma loja indicada no aplicativo, o visitante utiliza o celular para fazer a leitura do QR Code e cada leitura equivale a R$ 1,50, podendo aumentar esse valor em R$ 0,50 se a visita for compartilhada no Facebook do cliente. A cada R$ 20,00 acumulados, o projeto permite resgatar o saldo, que será depositado na conta corrente indicada pelo usuário. Como explica a empresa, o usuário poderá capturar apenas um prêmio por dia em cada loja e a “captura” não é atrelada à compra. Ao realizar a leitura do QR Code, o
cliente recebe uma mensagem com ofertas - estimulando a visita e a compra no local. QR Code: Abreviatura de Quick Response Code – código de resposta rápida, é uma matriz bidimensional escaneável por dispositivos variados (como celulares e tablets) e que contém informações sobre o objeto ao qual está associada. Basta apontar a câmera para o QR Code e extrair todas as informações ali contidas! Atualmente o QR Code também é utilizado para criar cartões de visita em aparelhos celulares. Existem diversos programas gratuitos que você pode utilizar para criar seu próprio QR Code, no computador ou celular.
Dos ambientes estudados nas etapas de planejamento estratégico, destaque pelo menos dois que estão relacionados com essa situação, justificando sua escolha. Você encontrará comentários sobre esta atividade no final do capítulo. FERRAMENTAS DO DIAGNÓSTICO AMBIENTAL Como vimos, o planejamento estratégico deve ser estruturado a partir de uma análise completa dos ambientes interno e externo da organização resultando em um diagnóstico ambiental. A seguir, vamos detalhar três ferramentas que auxiliam a realização desse diagnóstico. Modelo das Cinco Forças de Porter O Modelo das Cinco Forças de Porter (Figura 2.4) é uma ferramenta de análise que abrange cinco forças competitivas de uma indústria, permitindo que se analise a posição competitiva de uma empresa no setor em que atua e que se identifiquem estratégias e ações futuras para se obter vantagem no mercado. A Figura 2.4 mostra as cinco forças, as quais são definidas a seguir.
Figura 2.4 Modelo das Cinco Forças de Porter. (Adaptada de Porter, 1989).5 Rivalidade entre os concorrentes da indústria: refere aos movimentos competitivos das empresas dentro de um mesmo setor. Quando este é dominado por um número pequeno de empresas, estas acabam coordenando a atuação no setor. Quanto maior for a rivalidade entre as empresas, maior será a probabilidade de ocorrer disputas de preço, investimentos em qualidade, em marketing etc. Ameaça de novos entrantes: deve-se considerar se há empresas dispostas a entrar no mercado e concorrer pelos clientes. Quanto maior for a probabilidade de entrada de novas empresas em um determinado setor, menor é a sua atratividade. Por outro lado, a ameaça de novos entrantes será
tanto menor quanto maiores forem as barreiras de entrada no setor e a capacidade de retaliação das empresas que nele já atuam Ameaça de substitutos: refere-se à possibilidade de entrada no mercado de empresas rivais que têm ofertas diferentes das já existentes, mas que suprem as mesmas necessidades dos clientes. Quanto maior for essa possibilidade de entrada de substitutos, menor será a atratividade do setor. Os substitutos geralmente reduzem os retornos potenciais, limitando a rentabilidade das empresas. Poder de negociação dos fornecedores: essa força é maior quando o mercado é atendido por poucas empresas fornecedoras e quando estas têm um produto diferenciado. Ou seja, a intensidade dessa força está diretamente relacionada à concentração das empresas do setor fornecedor. Poder de negociação dos consumidores: essa força é grande principalmente se os compradores forem mais concentrados ou comprarem em grandes volumes. Quanto maior essa força, mais os consumidores podem forçar a baixa dos preços e exigir melhor qualidade dos produtos, muitas vezes fazendo com que os concorrentes fiquem uns contra os outros, em detrimento dos lucros do setor. Análise SWOT A sigla SWOT vem do inglês, reunindo as palavras: Streghts: significa forças ou pontos fortes. Weaknesses: significa fraquezas ou pontos fracos. Opportunities: significa oportunidades. Threats: significa ameaças.
A análise SWOT é uma ferramenta gerencial que serve para facilitar o processo de análise estratégica, organizando e relacionando as informações sobre as oportunidades e as ameaças ambientais e os pontos fortes e fracos da organização. A Figura 2.5 ilustra a matriz SWOT. Figura 2.5 Matriz SWOT (Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT). Para fazer a análise SWOT deve-se avaliar o ambiente externo, conforme visto na seção “Análise do ambiente externo”, anteriormente neste capítulo, com o objetivo de detectar as principais oportunidades e ameaças. Oportunidades: situações que estão fora do controle da empresa e que favorecem seus objetivos e, portanto, devem ser aproveitadas. Ameaças: situações incontroláveis que podem prejudicar os objetivos da empresa e, portanto, precisam ser evitadas, minimizadas e/ou eliminadas.
Depois é preciso analisar o ambiente interno, identificando as principais forças e fraquezas do negócio. Forças: são os pontos fortes da empresa, seus atributos mais positivos. Fraquezas: são os pontos fracos da empresa, atributos negativos, nos quais a empresa deve melhorar. É recomendado que, depois de se distribuir as informações nos quadrantes da matriz SWOT, se faça a matriz SWOT cruzada, cruzando as informações de cada quadrante para gerar insights de ações estratégicas para a empresa. A Figura 2.6 apresenta a matriz SWOT cruzada. Figura 2.6 Matriz SWOT cruzada.6
Matriz de crescimento de Ansoff A matriz de crescimento de Ansoff foi criada para ajudar na definição de estratégias de crescimento para empresa. A sua premissa é a de que, além de definir a alocação de recursos no seu portfólio, as empresas precisam tomar decisões a respeito do desenvolvimento de novos negócios, isto é, novos produtos ou serviços que possam significar um crescimento consistente. A busca por tal crescimento permitirá às empresas competir de forma mais eficiente no mercado e satisfazer seus acionistas com os resultados gerados. A Figura 2.7 ilustra a matriz de Ansoff. Figura 2.7 Matriz de Ansoff.7 Penetração de mercado: refere-se à estratégia na qual a empresa decide expandir o uso dos seus produtos em um mercado em que já atua. Isso pode ser feito via divulgação de novos usos para o produto. Por exemplo, recentemente uma marca de suco concentrado fez uma promoção na qual o consumidor, ao comprar o produto, recebia um livro de receitas usando o suco concentrado na preparação de molhos para peixes e carnes. A
empresa buscava fazer com que consumidores, que compravam o suco apenas para misturá-lo com água e servi-lo como bebida, passassem a utilizá- lo também na preparação de pratos. Desenvolvimento de produtos: aqui a empresa decide oferecer produtos modificados ou novos, para atender a um mercado já existente. Trata-se de uma estratégia que deve levar em conta quais produtos poderiam agradar os clientes atuais, tornando-os mais fiéis e mais assíduos. Por exemplo, uma livraria pode decidir oferecer a seus clientes um serviço de cafeteria a fim de fazê-los frequentar mais a loja e, assim, comprarem mais seus produtos. Desenvolvimento de mercado: significa identificar e desenvolver novos mercados para produtos que já fazem parte do portfólio de negócios da empresa. É preciso identificar novos segmentos de clientes como, por exemplo, novas faixas etárias, grupos é tnicos ainda nã o atendidos, novos mercados geográficos etc. Essa estratégia foi a seguida por uma marca de xampu infantil que, através de uma pesquisa de mercado, descobriu que as mães compravam os xampus para as crianças, mas, à s vezes, elas mesmas os utilizavam, por gostar do “cheirinho de bebê”. A partir dessa informação, a empresa fez uma campanha de marketing direcionando os xampus infantis também para uso do público adulto (mães), ampliando o seu consumo através da conquista desse novo mercado. Diversificação: refere-se à estratégia na qual a empresa desenvolve novos produtos para novos clientes. Em geral, isso acontece em empresas maiores, que têm portfólio de negócios variados. Há empresas, por exemplo, que vendem de fraldas descartáveis a lâminas de barbear. Se, por um lado,
a diversificação amplia as chances de crescimento das empresas, por outro é preciso atentar para perda do foco em seu negócio principal, o que pode enfraquecer a sua atuação em alguns mercados. Teste seus conhecimentos Atividade 2 Suponha que uma pequena empresa de programação de sites esteja pensando em entrar no setor de desenvolvimento de aplicativos móveis. Qual a ferramenta mais adequada de diagnóstico ambiental para ajudar essa empresa a tomar sua decisão? Dê pelo menos uma justificativa para sua resposta. Você encontrará comentários sobre esta atividade no final do capítulo. AS TRÊS PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE NEGÓCIOS SEGUNDO PORTER Uma das fases cruciais do planejamento estratégico é a escolha de que estratégia a empresa deve seguir. Para Porter, existem basicamente três
estratégias principais que as empresas podem adotar de acordo com o seu momento no mercado. Vamos vê-las detalhadamente a seguir. Liderança em custo: essa estratégia se baseia em oferecer produtos com preços menores que a concorrência. O ponto central é conseguir um custo baixo em relação às empresas concorrentes, seja por meio do controle dos fatores de custo, da economia de escala, do aumento da eficiência por meio de aprendizagem etc. É uma estratégia adequada para quando uma empresa vai lançar um novo produto ou planeja competir em um novo mercado. Diferenciação: visa tornar a oferta da empresa nitidamente distinta das ofertas concorrentes, criando uma identificação própria do seu produto ou serviço. É uma estratégia adequada para a empresa que atua em um mercado que atribui valor à exclusividade, à alta qualidade ou a qualquer característica que torne a oferta da empresa diferenciada, e que justifique a cobrança de um prêmio de preço. Se bem-sucedida, essa estratégia tende a proporcionar maiores margens de lucro para empresa que a adota. Foco: define-se um segmento de mercado com hábitos de consumo, comportamentos e preferências semelhantes, para que se possa focar os investimentos em marketing nesse público. Assim, há um menor desperdício de recursos, pois os esforços da empresa estão concentrados no grupo que tem ou pode vir a ter interesse no seu produto. É uma estratégia usada por organizações que querem atender demandas específicas de nichos de mercados desprezados por grandes empresas do setor.
Para escolher uma das estratégias competitivas, a empresa precisa ter um profundo conhecimento de si mesma, do setor em que está atuando, do ambiente geral e da dinâmica entre todos esses elementos. Para Porter, a escolha de uma estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em um setor, visando firmar uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência desse setor. Teste seus conhecimentos Atividade 3 Como se viu, a escolha de uma estratégia requer um amplo conhecimento da empresa e do setor em que esta atua. No entanto, é preciso também considerar que cada escolha traz consigo alguns riscos, que devem ser analisados. Refletindo sobre as três estratégias competitivas de Porter – liderança em custo, diferenciação e foco –, indique quais os possíveis riscos de cada uma. Tente identificar pelo menos um risco associado a cada uma. Você encontrará comentários sobre esta atividade no final do capítulo. RESUMO Neste capítulo, vimos que o planejamento estratégico deve passar pelas seguintes etapas: análise da situação estratégica, análise dos ambientes
externo e interno, definição de objetivos e estratégias, planos funcionais e operacionais, execução e avaliação. Para auxiliar na realização do diagnóstico ambiental detalhamos três ferramentas: Modelo das Cinco Forças de Porter. Análise SWOT. Matriz de Crescimento de Ansoff. Por fim, vimos as três principais estratégias competitivas de negócios segundo Porter: Liderança em custos. Diferenciação. Foco. COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES Atividade 1 A reportagem mostra a empresa varejista Marisa utilizando novas tecnologias para oferecer uma promoção aos clientes (ambiente tecnológico). Para elaborar uma promoção como essa, a empresa provavelmente considerou que, cada vez mais, as pessoas possuem telefone celular e utilizam mídias sociais, como a rede social Facebook. Pode-se também salientar aqui que o incentivo para o cliente é dado em dinheiro, o que tende a funcionar bem em momentos de retração da economia (ambiente econômico). O importante nessa questão é estar atento para o fato de que vários ambientes podem influenciar, ao mesmo tempo e de forma integrada, as decisões empresariais. Atividade 2 Revisando as três ferramentas de diagnóstico ambiental aprendidas, vemos que a mais adequada na situação da empresa é o Modelo das Cinco Forças de Porter, pois este dará uma visão de como é a concorrência dentro
do setor de aplicativos móveis, qual o poder de negociação de fornecedores e clientes, e qual a possibilidade de novos entrantes e/ou produtos substitutos. O Modelo das Cinco Forças, em resumo, oferece informações bastante úteis sobre a atratividade de um setor, e por isso é fundamental para se tomar uma decisão de investir ou não em um novo negócio. Atividade 3 Uma empresa escolhe seguir uma estratégia competitiva para estabelecer uma posição lucrativa na indústria e combater a concorrência. No entanto, cada estratégia traz riscos, que precisam ser avaliados, conforme resumido a seguir. ESTRATÉGIA RISCO Liderança em custo Os concorrentes podem imitar, tecnologia pode mudar, outras bases para liderança em custos podem se desgastar. Diferenciação Os concorrentes podem imitar, gosto do mercado pode muda e bases para diferenciação podem passar a ser menos importantes para os clientes. Foco Os segmento pode se tornar atraente e atrair concorrentes, demanda pode desaparecer, outras empresas podem subsegmentar o segmento e oferecer produtos mais especializados. NOTAS 1. CARROL, Lewis. As aventuras de Alice no País das Maravilhas. Tradução de Maria Luiza X. de Borges. Rio de Janeiro: Zahar, 2009. 2. BARRETO, C. Ambientação em novas tecnologias. Rio de Janeiro: Sesi/UFF, 2012.
3. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012. 4. OLIVEIRA, Patrícia. Lojas Marisa recompensam clientes com dinheiro em SP. Revista Exame. São Paulo, 18 mai. 2015. Disponível em http://migre.me/sCJEv, acesso em 06 jan. 2015. 5. PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 12a ed, 1989. 6. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administração de marketing. 14ª Edição. São Paulo: Prentice Hall, 2012. 7. ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. Sã o Paulo: Atlas, 1990. LEITURAS SUGERIDAS DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): práticas e princípios. Sã o Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. MINTZBERG, Henry; QUINN, James B. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 3a ed, 2001. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro, Campus, 12a ed, 1989.
OBJETIVOS Ao final deste capítulo, você deverá ser capaz de: 1. Discutir os conceitos fundamentais de estratégia de marketing e os principais aspectos relacionados ao processo de construção de valor para o cliente. 2. Identificar o conceito de estratégia de marketing e suas aplicações. 3. Identificar os conceitos fundamentais de marketing — necessidade, desejo, demanda —, bem como as diferentes orientações empresariais. 4. Reconhecer o conceito de valor percebido, seus componentes e sua importância para o marketing.
INTRODUÇÃO As histórias populares, aquelas passadas de pais para filhos, contam muito de nossa vida cotidiana. Você conhece a história do macaco e da viola? Há muitos e muitos anos, havia um mestre barbeiro que atendia seus clientes sempre feliz. Um dia, um macaco chegou à barbearia e disse que precisava de uma navalha bem afiada para cortar o pelo da macacada. O barbeiro negou, não podia ficar sem o seu instrumento de trabalho: “Saia daqui, macaco, ou corto seu rabo!” Mas o macaco era rápido, fugiu levando a navalha, pulando pela janela. E avisou: “Não se aflija, seu barbeiro, a minha sorte não falha. Eu voltarei, meu amigo, para pagar-lhe a navalha.” Pouco tempo depois, o macaco encontrou um vendedor de peixe, que lhe disse: “Veja só que lindos peixes eu consegui pescar. No entanto, não tenho uma faca para poder escamá-los… Ei, macaco, quer trocar a sua navalha por um peixe bem fresquinho?” O macaco então fez a troca e continuou o seu caminho levando o peixe. Mais adiante encontrou um padeiro, que lhe disse: “Trabalhei o dia inteiro e nada pude comprar, quem me dera ter um bom peixe para o jantar… Ei, macaco, quer trocar o seu peixe por um pão?” O macaco trocou e saiu satisfeito. Pouco depois, encontrou um rapaz carregando um monte de bananas maduras, que lamentava: “Só tenho bananas para comer hoje… Ei, macaco, quer trocar dez bananas por um pão?” O macaco fez a troca, e, mais adiante, encontrou um violeiro: “Cantei o dia inteirinho e agora estou morto de cansaço e com a barriga vazia… Ei, macaco, quer trocar suas dez bananas pela minha viola?” Outra vez o macaco fez a troca e saiu contente da vida, tocando a viola e cantando: Quase perdi o meu rabo por causa de uma navalha, da navalha fiz um peixe e do peixe fiz um pão, do pão fiz dez bananas e depois — que sorte a minha! —
troquei todas as bananas por esta violinha. E com esta violinha vou ganhar muito dinheiro e comprar outra navalha novinha para o barbeiro! Essa é uma história popular de ficção, mas ilustra algo que podemos perceber em nossa própria realidade: a importância que as trocas têm em nosso cotidiano e como, através delas, buscamos satisfazer nossas necessidades e desejos. Vivemos em um mundo de trocas constantes entre pessoas e organizações, onde cada um busca, em geral, o melhor para si. As empresas nos fornecem produtos, serviços, experiências, e nós, os consumidores, lhes oferecemos, além do dinheiro, nossa lealdade, nossa fidelidade e até uma possível influência junto a outros consumidores. Mas será que as organizações interferem de alguma forma em nossas escolhas? O que valorizamos mais na hora de tomar nossas decisões de compra? Neste capítulo, vamos conhecer alguns conceitos importantes, como necessidade,
desejo, demanda e valor, que vão nos ajudar a entender qual o papel da estratégia de marketing em tudo isso. Teste seus conhecimentos Atividade 1 Quando você lê a palavra “marketing”, o que vem à sua cabeça? Você encontrará comentários sobre esta atividade no final do capítulo. CONSTRUINDO A BASE: ALGUNS CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE ESTRATÉGIA DE MARKETING Podemos encontrar diversas definições para o termo marketing. Peter Druker, por exemplo, define marketing como “o processo através do qual a economia é integrada à sociedade para servir às necessidades humanas”. Outros autores chamam a atenção para o fato de que esse processo precisa atrair e manter clientes satisfeitos, e também trazer um retorno para a organização. A definição oficial da American Marketing Association, atualizada em 2004, considera o marketing como uma função organizacional e uma série de processos para criação, comunicação e entrega de valor para os clientes e para a gerência de relacionamentos com eles, de forma que beneficie a organização e seus stakeholders. Essa
definição foi atualizada depois de vinte anos para colocar mais ênfase nos relacionamentos duradouros com os clientes. A essência do marketing está na realização de trocas de valor entre empresa e cliente, pela qual ambos obtenham os benefícios desejados. Para gestão dos relacionamentos da empresa com os clientes, é necessário pensar em como fazê-lo, que caminhos tomar. A definição desses caminhos chamamos de estratégia. Unindo, então, os conceitos de marketing e de estratégia, podemos dizer que a estratégia de marketing define como a empresa irá satisfazer as necessidades e os desejos de seus clientes, como irá gerir seu relacionamento com eles e como irá se diferenciar da concorrência. Para melhor compreensão de como fazer isso, trataremos neste capítulo de alguns conceitos fundamentais, como necessidades, desejos, demandas e valor. Vale ressaltar que os conceitos e as ferramentas do marketing podem ser aplicados a diversos contextos, e não apenas a produtos e serviços. É possível fazer marketing de lugares, como, por exemplo, um programa para fomentar o turismo em determinada região; de eventos, como o festival de música Rock in Rio; de pessoas, usando o marketing político; e até de ideias benéficas para a sociedade, como doar sangue, utilizar preservativos etc. NECESSIDADES, DESEJOS E DEMANDAS Você já desejou ter algo de que não precisava realmente? É comum o questionamento sobre se o marketing é capaz de criar necessidades nas pessoas, levando-as a comprar produtos de que não necessitam. Entretanto,
o papel do marketing está em identificar essas necessidades e desejos, e traduzi-los em produtos — combinando bens, serviços, experiências etc. — acessíveis aos clientes. Muitas vezes, isso significa descobrir desejos que estão latentes, ou seja, aqueles que o próprio consumidor não é capaz de identificar e verbalizar. Mas o que significa necessitar de algo? O conceito de necessidade está relacionado às coisas essenciais para a nossa sobrevivência, isto é, às exigências humanas básicas, como comida, água, abrigo. Dessa forma, podemos dizer que uma pessoa está com fome quando tem necessidade de comida. Mas será que essa pessoa deseja comer qualquer coisa? Os desejos acontecem quando as necessidades são dirigidas a objetos específicos capazes de satisfazê-las. Por exemplo, uma pessoa que sente fome e deseja comer um prato de um restaurante específico é capaz de ficar com fome por mais tempo apenas para chegar a esse restaurante e poder comer a comida que deseja. Nossos desejos são influenciados pela sociedade em que vivemos, pela nossa cultura. Mas será que tudo o que desejamos podemos adquirir?
O conceito de demanda busca diferenciar as pessoas que podem adquirir o que desejam daquelas que não podem. Demandas são desejos por produtos específicos apoiados por uma possibilidade de pagar por eles. As empresas devem medir não apenas quem deseja seus produtos, mas sobretudo quem está apto a adquiri-lo. A demanda pode ser classificada em oito formas, expostas a seguir. Demanda negativa Ocorre quando uma parcela significativa do mercado não gosta do produto ou serviço e até o evita. Vacinas e serviços odontológicos enquadram-se nesse tipo de demanda, na medida em que, em geral, são serviços desagradáveis para a maioria das pessoas, embora necessários.
Demanda inexistente Ocorre quando os consumidores desconhecem ou simplesmente não estão interessados em determinado produto. Por exemplo, poucos são os jovens que buscam fazer um seguro de vida porque são pessoas que estão em um momento de vida em que a morte parece muito distante e, em geral, não há dependentes a serem considerados. Demanda latente Em algumas situações, um grupo de consumidores pode compartilhar um desejo específico que nenhum produto disponível no mercado é capaz de atender. Por exemplo, é possível que haja um segmento de consumidores interessados em um chocolate que não engorde, mas que mantenha o sabor idêntico ao original. Demanda em declínio Considera-se que a demanda de um produto está em declínio quando os consumidores, por qualquer motivo, vêm deixando de consumi-lo. Por exemplo, uma das tendências da vida moderna é a busca pela praticidade, pela conveniência, o que faz com que as mulheres jovens não desenvolvam mais o hábito, bastante difundido na geração de suas mães e avós, de fazer bolos para a família. Por causa disso, a demanda por fermentos para bolo vem decrescendo consideravelmente ao longo da última década. Novos produtos, mais práticos, vêm sendo demandados no lugar do fermento, como misturas semiprontas para bolos. Demanda irregular Ocorre quando há variações sazonais, ou de dia e horários, na demanda por um produto. Um exemplo é a demanda por sorvete no Brasil, muito maior em períodos de temperatura quente do que no inverno. Em países europeus, não se nota sazonalidade tão intensa em relação à demanda por sorvete, que é inclusive considerado importante fonte calórica no frio.
Demanda plena Trata-se da situação mais confortável para as empresas. Ocorre quando estão satisfeitas com o seu volume de negócios. Há um dimensionamento claro da demanda por seus produtos e esta é totalmente atendida. Demanda excessiva Em algumas situações há um nível maior de demanda do que a empresa pode atender. Isso pode acontecer, por exemplo, quando o lançamento de um novo produto acaba fazendo um sucesso inesperado pela empresa. Demanda indesejada Ocorre quando a organização não deseja que determinada demanda exista. Por exemplo, o poder público deseja combater o uso de drogas, empresas de telefonia desejam reduzir a depredação de orelhões, organizações antitabagistas desejam reduzir o consumo de cigarros.
Teste seus conhecimentos Atividade 2 Pense em um exemplo de produto para cada tipo de demanda que estudamos. Na sua visão, qual seria o papel do marketing em cada um dessas situações? Você encontrará comentários sobre esta atividade no final do capítulo. ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DO MARKETING As empresas podem conduzir seus esforços de marketing de diferentes maneiras. Na busca pela realização de trocas de valor com o mercado, terá de decidir que pesos devem ser dados aos diferentes interesses envolvidos — da empresa, dos clientes, da sociedade em geral. Em muitas situações, pode haver incompatibilidade entre esses interesses. Por exemplo, se os vendedores de uma loja de material de construção observam que um cliente está comprando diversos produtos que eles sabem que não serão úteis para o projeto de reforma da casa desse cliente, devem alertá-lo? Ou, se uma montadora de automóveis descobre que há uma demanda significativa no mercado para um tipo de carro altamente poluente ao meio ambiente, deve fabricá-lo? Basicamente, há cinco diferentes orientações empresariais que vão influenciar a gestão de marketing, explicadas a seguir. Orientação para produção A empresa orientada para produção está focada em fabricar seus produtos de forma eficiente, pressupondo que os clientes preferem produtos fáceis de encontrar e de baixo custo. Há, portanto, uma ênfase na melhoria dos processos de produção, em controles de custos e em distribuição em
massa. O papel do marketing nesse tipo de orientação é conseguir entregar os produtos em locais onde possam ser comprados pelos clientes. Alguns autores consideram que a orientação para produção pode ser adequada em mercados de alta tecnologia, onde não é possível conseguir dos clientes informações sobre o que desejam, pois eles não têm conhecimento suficiente sobre a tecnologia que pode ser desenvolvida. Também em mercados onde há uma situação de demanda bem maior do que a oferta, a orientação para produção pode ser apropriada. Henry Ford, com sua frase clássica “Os americanos podem escolher automóveis de qualquer cor, desde que sejam pretos”, mostrou que o foco na produção pode resultar em produtos com preço acessível, permitindo que pessoas que antes não podiam comprá-los tenham acesso a eles. Orientação para produto As empresas que seguem essa orientação partem do princípio de que os clientes preferem produtos de qualidade e desempenho superiores ou que tenham características inovadoras. O foco dessas empresas é nos aspectos técnicos do produto. Mas, embora os clientes de maneira geral busquem qualidade, o fato de a empresa focar o produto em detrimento do mercado pode gerar consequências negativas para ela. Levitt foi o autor precursor da
expressão “miopia em marketing”, afirmando que muitas empresas desapareceram por não terem sido capazes de orientar suas atividades para as necessidades e os desejos dos clientes. Nesse sentido, as empresas devem tentar enxergar longe, isto é, enxergar para onde o mercado está indo, em vez de olhar apenas para seus produtos. Por exemplo, de que valeria hoje em dia uma empresa que fabricasse o melhor disco de vinil do mercado? Orientação para vendas A orientação para vendas parte do princípio de que é preciso desenvolver técnicas persuasivas para escoar os produtos. As empresas orientadas para vendas pressupõem que os clientes têm certa inércia no consumo e devem ser convencidos a comprar. Aqui o foco é na transação, e não no relacionamento de longo prazo com os clientes. Essa orientação pode fazer sentido quando, por exemplo, uma empresa está com excesso de determinada mercadoria e precisa escoá-la para o mercado no curto prazo. Mas essa situação traz riscos que precisam ser considerados. Um cliente que, persuadido por técnicas eficazes de venda, adquire aquilo que na verdade não quer ou não precisa pode ficar insatisfeito e apresentar atitudes e comportamentos desfavoráveis em relação à empresa.
Orientação para marketing A orientação para marketing expressa essencialmente uma visão do negócio voltada para o cliente, no longo prazo. Difere da orientação para vendas em diversos aspectos, conforme ilustrado na Figura 3.1. As empresas que seguem a orientação para marketing buscam compreender as necessidades e os desejos dos seus clientes para desenvolver produtos e serviços que os satisfaçam. Baseiam-se na definição de um mercado-alvo em direção ao qual os esforços de marketing estarão concentrados. Aplicam o conceito de marketing integrado, segundo o qual a filosofia de marketing permeia todas as áreas da empresa, em um esforço conjunto e coerente de satisfazer o mercado-alvo. A crítica que se faz a essa orientação empresarial é que, ao se concentrar essencialmente nos clientes, a empresa pode se esquecer de considerar grupos importantes, como empregados e fornecedores.
Figura 3.1 Orientação para vendas e orientação para marketing. (Adaptada de Churchil e Peter, 2005).1
Orientação para marketing societal A orientação para marketing societal exige que as empresas incluam considerações sociais e éticas em suas práticas de marketing, buscando um equilíbrio entre lucratividade, interesse do consumidor e interesse da sociedade como um todo. Baseia-se no princípio de que muitas decisões de marketing geram efeitos em uma esfera mais ampla do que o âmbito de clientes e acionistas. Segundo essa visão, o marketing deve concentrar esforços para estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatórios com seus públicos (clientes, acionistas, fornecedores, distribuidores, sociedade em geral) no longo prazo. Embora alguns livros de marketing mostrem as diferentes orientações que guiam os esforços de marketing das empresas sob uma perspectiva histórica, dos tempos pós-Revolução Industrial até os dias de hoje, vale ressaltar que atualmente podemos encontrar exemplos de empresas que atuam sob cada uma dessas orientações. Há consenso, entretanto, de que as empresas que pretendem ser vencedoras em mercados competitivos precisam adotar uma orientação de marketing voltado para gerar um valor superior para os clientes sem deixar de levar em conta os interesses da sociedade como um todo. Atualmente, observamos uma tendência de convergência entre a orientação para marketing e a orientação para marketing societal, na medida em que a primeira enfatiza a geração de valor para os clientes, e estes estão cada vez mais valorizando a responsabilidade social das empresas.
Teste seus conhecimentos Atividade 3 Um dos produtos mais importantes até hoje para a empresa 3M é o Post it, um tipo de papel para recados que podemos colar e descolar em outros papéis sem danificá-los. A descoberta e o desenvolvimento do Post it partiu de um erro da empresa, que desejava desenvolver uma nova fita adesiva, mas a cola desta não estava funcionando como previsto. A equipe de desenvolvimento de produto, então, começou a achar que aquela cola que descolava com facilidade poderia ser colocada em um papel para ser usado como marcador de livros, podendo ser colado e retirado das folhas dos livros sem danificá-las. O produto é até hoje um grande sucesso. O caso do Post it retrata uma experiência em que predomina qual orientação empresarial? Você encontrará comentários sobre esta atividade no final do capítulo. VALOR E SATISFAÇÃO PARA O CLIENTE Como se viu, o conceito de troca é central no marketing. A essência do marketing é a realização de trocas em que a empresa e os clientes participam voluntariamente de transações que possam trazer benefícios para ambas as partes. A troca, portanto, envolve a obtenção de um produto desejado de uma outra parte, oferecendo-se algo para esta última. Para que a troca possa existir é preciso que algumas condições sejam atendidas, conforme enumerado a seguir.
1. Que existam pelo menos duas partes envolvidas. 2. Que todas as partes possuam algo de valor para as demais 3. Que haja capacidade de comunicação e entrega entre as partes. 4. Que todas sejam livres para aceitar ou recusar ofertas. 5. Que todas queiram participar da negociação. A troca é mais um processo do que um acontecimento. Quando se chega a um acordo na negociação ocorre uma transação, que é diferente de transferência, na qual A dá algo a B, mas não recebe nada em retorno. Conforme já visto, a orientação para vendas está focada na transação, mas a orientação para marketing está focada no relacionamento, isto é, envolve uma perspectiva de longo prazo na relação com o cliente. Transação: comercialização de valores entre duas ou mais partes.
É papel do marketing procurar obter o melhor ajuste entre oferta e demanda, partindo do princípio de que há uma diversidade de ofertas de empresas e também uma diversidade de consumidores no mercado. O caminho para conseguir esse ajuste é oferecer um valor superior aos clientes. Sendo a troca de valor entre organizações e clientes central para as atividades de marketing, a seguir definiremos valor, satisfação e qualidade. O valor percebido de uma oferta resulta da comparação entre os benefícios que o consumidor percebe que está ganhando na troca com a empresa e os sacrifícios, monetários e não monetários, que percebe como necessários para a realização dessa troca. A Figura 3.2 ilustra o modelo do valor percebido.
Figura 3.2 Valor percebido. (Adaptada de Kotler e Keller, 2006).2 Nas situações do dia a dia, os consumidores não calculam precisamente todos os benefícios e os sacrifícios envolvidos na compra, mas sabe-se que essa equação é de alguma forma considerada em suas decisões. Nas compras em que há alto envolvimento, por exemplo, de produtos de alto preço ou nas compras de consumidores organizacionais, o cálculo de benefícios versus custos em geral é mais elaborado e mais objetivo. Os benefícios representam os ganhos obtidos na troca com a empresa. A qualidade é vista como um benefício importante nessa troca e pode ser definida como a totalidade dos atributos e características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer as necessidades declaradas ou não dos clientes. Muitas empresas definem a qualidade de seus produtos do ponto de vista técnico, mas é preciso defini-la a partir da percepção dos consumidores. Embora a qualidade seja um componente essencial do benefício percebido, o consumidor considera também outros fatores relevantes, que podem ser mais subjetivos e abstratos, como os benefícios emocionais que a compra pode trazer. Os sacrifícios percebidos representam aquilo de que o consumidor tem de abrir mão para obter o que deseja da empresa. Nesse sentido, o preço a ser pago constitui um sacrifício monetário, um desembolso. Mas o papel do
preço no valor percebido é duplo, ele pode ser visto também como um sinalizador da qualidade do produto, aumentando o benefício percebido em uma oferta. Por exemplo, uma bolsa cara, de grife, em geral é vista pelas pessoas como tendo qualidade superior. A seguir, apresentaremos a classificação dos benefícios e sacrifícios envolvidos na percepção de valor do consumidor. Tipos de benefícios Os benefícios podem ser de quatro tipos: Funcionais: são benefícios mais tangíveis, relacionados às características dos produtos e serviços. Por exemplo, o fato de um casaco ser impermeável, a função de um creme dental de branquear os dentes. Sociais: são benefícios relacionados às reações positivas que os clientes obtêm dos outros por terem comprado ou estarem usando determinados produtos. Por exemplo, a aprovação social conquistada por ter feito um curso de pós- graduação em uma instituição de ensino de renome. Pessoais: são benefícios relacionados a sentimentos agradáveis que as pessoas experimentam pela compra ou pelo uso de um produto. Por exemplo, os consumidores podem se sentir bem fazendo uma compra em que a empresa vendedora anuncia que parte da receita com aquela venda será doada a uma instituição de caridade. O estudo das emoções associadas à compra e suas influências na tomada de decisão do consumidor são temas que têm despertado grande interesse na área de marketing. Experimentais: dizem respeito ao prazer sensorial que os clientes podem obter dos
produtos. Por exemplo, o sabor de uma comida gostosa, o cheiro agradável de um perfume, o conforto de um sapato. Tipos de sacrifícios Os sacrifícios, por sua vez, podem ser de dois tipos: Monetários: referem-se à quantidade de dinheiro que o cliente tem de desembolsar para realizar a transação com a empresa. Será considerado um sacrifício maior ou menor dependendo do poder de compra do consumidor. Recentes estudos na área de preço têm mostrado que mesmo o sacrifício monetário não é percebido de forma puramente objetiva. Por exemplo, a percepção de que um preço que está sendo cobrado é injusto tende a aumentar o sacrifício monetário percebido pelo consumidor. Não monetários: Temporais: referem-se ao tempo gasto para comprar o produto. Podem estar incluídos nessa percepção de sacrifício a espera para pagar em uma fila, o fato de o cliente ter de aguardar pela prestação de determinado serviço, a demora da empresa em dar um retorno sobre alguma informação pedida pelo cliente etc. Para o comprador organizacional, o sacrifício temporal pode significar prejuízos monetários para a empresa. Vale ressaltar, entretanto, que a espera nem sempre representa um sacrifício para o consumidor. Esta pode ser até agradável, dependendo do que a empresa proporcione para entreter o cliente. Por exemplo, alguns laboratórios de análises clínicas oferecem salas para
entretenimento de crianças enquanto elas esperam para realizar seus exames. Psicológicos: são sacrifícios que se referem à energia mental e à tensão incorridas com a compra, potencializadas quando há percepção de risco envolvida. Por exemplo, a pessoa que escolhe fazer uma cirurgia plástica normalmente sente-se tensa e ansiosa com a perspectiva de realizá-la, e cabe ao médico tranquilizá-la para minimizar os custos psicológicos dessa escolha. Comportamentais: são sacrifícios que englobam alguma atividade física necessária à realização da compra. Por exemplo, há lojas em que o cliente tem de escolher os produtos, depois se deslocar para fazer o pagamento, e se deslocar novamente para pegar a mercadoria comprada em outro local. Para os profissionais de marketing, a compreensão do que é o valor percebido, de como ele é formado na mente do consumidor e de quais os fatores mais relevantes que contribuem para essa formação são temas de grande importância. Basicamente, há cinco caminhos para aumentar o valor percebido da oferta pelo cliente: Aumentar os benefícios percebidos. Reduzir os sacrifícios percebidos. Aumentar os benefícios e reduzir os sacrifícios percebidos. Aumentar os benefícios em proporção maior que o aumento dos sacrifícios percebidos. Reduzir os benefícios em proporção menor que a redução dos sacrifícios percebidos. Para o marketing, o desafio é fornecer um valor superior ao da concorrência para os seus clientes. Isso leva à satisfação desses clientes, o que pode resultar em maior fidelidade, traduzida em uma relação duradoura e lucrativa.
O conceito de satisfação no marketing relaciona-se à sensação de prazer ou desapontamento que o consumidor experimenta quando compara o desempenho de um produto com as suas expectativas anteriores em relação a ele. Alto nível de satisfação do cliente cria um vínculo maior deste com a marca. Uma experiência bem-sucedida em gerar maior satisfação para os clientes pode ser, ao mesmo tempo, uma meta e uma ferramenta de marketing para a empresa. Esta pode, por exemplo, anunciar ao mercado o alto nível de satisfação de seus clientes como um diferencial importante em relação à concorrência. Gerenciar a satisfação dos clientes inclui diversas responsabilidades do marketing e da empresa como um todo. Dois aspectos aí são fundamentais. O primeiro é ter um olhar criterioso sobre as expectativas dos clientes, que podem ser formadas a partir de diversos fatores, como experiências passadas, comunicação boca a boca, ações de comunicação da empresa e ações de comunicação da concorrência. Sobre alguns desses fatores a empresa pode ter alguma influência; sobre outros, não. Mas é importante conhecer o nível de expectativa do seu público-alvo, na medida em que a satisfação deste dependerá em grande parte de suas expectativas em relação aos produtos da empresa. Uma pessoa que decide almoçar em um restaurante fast-food, por exemplo, provavelmente não ficará insatisfeita em comer um hambúrguer padronizado em um ambiente pouco acolhedor, pois suas expectativas em relação a restaurantes fast-food estão coerentes com essa experiência. Outro fator importante no gerenciamento da satisfação dos clientes é a sua medição. Não é possível gerenciar o que não se pode medir. Para medição da satisfação dos clientes há várias ferramentas possíveis, dentre elas um sistema eficiente de coleta de reclamações e sugestões, pesquisas periódicas e análise de clientes perdidos. O importante é que esse monitoramento seja feito de forma sistemática e constante, para que o nível de satisfação dos clientes permaneça dentro do desejado pela empresa e para que possíveis erros possam ser corrigidos, evitando maiores danos à sua imagem.
Teste seus conhecimentos Atividade 4 Pense na experiência de consumo de um cliente que compra um perfume em uma grande loja de departamentos e de outro cliente que compra esse mesmo produto em um site na Internet. Com base no que aprendemos sobre a percepção de benefícios e sacrifícios, discuta algumas diferenças entre essas duas experiências de compra. Você encontrará comentários sobre esta atividade no final do capítulo. Os conceitos apresentados neste capítulo formam a base para a compreensão do papel da estratégia de marketing na relação entre as organizações e seus públicos. Um gestor que compreenda quais são as necessidades e desejos de seus clientes e, principalmente, que possa antecipar a percepção de valor desses clientes está mais bem preparado para traçar estratégias bem-sucedidas de marketing para a sua empresa. RESUMO Neste capítulo, tratamos dos seguintes tópicos:
Estratégia de marketing, que define como a empresa vai satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes, como vai gerir seu relacionamento com eles e como vai se diferenciar da concorrência. Conceitos fundamentais do marketing, entendendo a necessidade como relacionada às coisas essenciais para sobrevivência, o desejo como algo dirigido a objetos específicos, e a demanda como o desejo apoiado por uma possibilidade de pagar pelos objetos desejados, ressaltando-se que há diversos tipos de demandas e, consequentemente, há diferentes caminhos para o marketing lidar com cada um desses tipos. Diferentes orientações empresariais, com destaque para a orientação de marketing — voltada para o cliente — e para a orientação de marketing societal — voltada não apenas para o cliente, mas também para outros públicos importantes, como acionistas, fornecedores, distribuidores, sociedade em geral. Valor percebido pelo consumidor como resultado da comparação que ele faz entre benefícios e sacrifícios — tangíveis e intangíveis — envolvidos em um processo de compra. COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES Atividade 1 Marketing é um termo muito usado em jornais, revistas, na Internet e na linguagem comum das pessoas. Se você colocar o termo no Google, surgirão imediatamente mais de um bilhão de referências a ele. Mas nem todos que usam a palavra marketing estão querendo dizer a mesma coisa. Muitos pensam em propaganda, em vendas, em clientes… Outros, de forma
pejorativa, associam o marketing a maneiras de vender a qualquer custo, inclusive enganando o cliente, se preciso for. Mas o que é marketing, afinal? O marketing é a função da administração responsável por desenvolver e gerir o relacionamento da organização com o seu mercado, planejando e comercializando produtos e serviços com base nas necessidades e desejos dos clientes. Para que isso aconteça, é preciso desenvolver algumas habilidades importantes, como monitorar informações sobre clientes, fornecedores e competidores, e projetar as capacidades da empresa para servir aos clientes, obtendo determinado nível desejado de lucratividade. Atividade 2 O profissional de marketing precisa estar atento ao que acontece com a demanda de seu produto, para poder definir suas estratégias. O papel do marketing, ao se confrontar com a demanda negativa, é analisar por que o mercado rejeita o produto e avaliar se mudanças no programa de marketing poderiam reverter essa rejeição. As mudanças podem envolver, por exemplo, reformulações no desenho do produto ou serviço, estabelecimento de preço mais atraente, realização de uma campanha de comunicação enfatizando os aspectos positivos do produto. Se a empresa tiver o objetivo de reverter um quadro de demanda inexistente, o papel do marketing é o de encontrar meios de ligar de forma mais clara os benefícios do produto às necessidades e aos desejos do consumidor. Este precisa perceber que o produto existe e está relacionado a algo que lhe seja relevante. Quanto à demanda latente, cabe ao marketing identificar esse segmento de consumidores, mensurar o tamanho da demanda potencial e desenvolver o produto que os atendam. Entretanto, muitas vezes, a identificação de demandas latentes é uma tarefa complexa, pois os consumidores dificilmente conseguirão verbalizar exatamente o que desejam, principalmente no caso de produtos inovadores. Em situações em que seja detectada uma demanda em declínio, cabe ao marketing analisar as possíveis causas de declínio e determinar se a demanda pode ser estimulada com mudanças no programa de marketing. Entretanto, em geral, uma demanda entra em declínio por causa de mudanças nos hábitos dos consumidores. Buscar reverter isso é algo que, em geral, requer altos investimentos de marketing e com risco grande de insucesso. Deve-se
considerar a possibilidade de descontinuar a venda do produto cuja demanda está em declínio e, paralelamente, desenvolver novos produtos que atendam aos novos hábitos dos consumidores. Para as empresas que vendem produtos com demanda sazonal, é preciso lidar com problemas de ócio e sobrecarga na produção. Para empresas de serviços, cujas ofertas são intangíveis e perecíveis – isto é, não podem ser estocadas –, essa é uma questão ainda mais delicada. Um hotel, por exemplo, tem toda uma infraestrutura fixa que funciona ao longo de todo o ano, mas há uma procura muito maior pelos seus serviços em períodos de férias. A área de marketing pode atuar modificando o padrão da demanda através de diferenciação de preços e realização de promoções que estimulem os clientes a consumir em períodos de baixa demanda. Quanto à demanda plena, a área de marketing precisa ficar atenta para manter o nível desejado da demanda, mantendo um olhar apurado sobre o ambiente, monitorando possíveis mudanças no mercado e observando os movimentos da concorrência. No que se refere à demanda excessiva, é preciso decidir se a empresa quer estruturar-se para atender a essa demanda, ou se deseja desestimulá-la. Para a imagem da empresa, deixar de atender a uma demanda por seus produtos pode ser prejudicial. Se a decisão for por diminuir a demanda, caberá à área de marketing empreender ações para desestimulá-la – usando uma estratégia chamada de marketing. Esse desestímulo à demanda pode ser geral ou seletivo, sendo este último focado em algum segmento específico de consumidores para os quais a empresa realmente não tem interesse em atender. No caso da demanda indesejada, o papel do marketing é fazer com que os consumidores deixem de apreciar determinado produto. Pode, para isso, usar programas de comunicação contendo mensagens persuasivas negativas em relação ao produto ou ao hábito que se quer extinguir, determinar preços elevados ou que haja uma disponibilidade limitada do produto. Atividade 3 Se analisarmos as definições de orientações empresariais, veremos que o Post it é um exemplo de produto que não foi criado, inicialmente, com o foco no cliente. Dessa forma, trata-se de um exemplo de orientação para
produto, pois primeiro se desenvolveu a tecnologia do produto (que, na verdade, surgiu de um erro) para depois se pensar se haveria mercado para ele. Atividade 4 Ambas as situações estão relacionadas à compra de um mesmo produto (perfume), mas, ao mesmo tempo, envolvem experiências de consumo bem diferentes. Podemos destacar como principal diferença, no que diz respeito aos benefícios percebidos, a ausência da percepção de benefício experimental na compra via Internet, já que não é possível o cliente sentir o cheiro dos perfumes antes de escolher qual deseja comprar. Entretanto, quanto aos sacrifícios, temos que há uma redução na percepção dos sacrifícios comportamental e temporal na compra via internet, devido à comodidade inerente a esse tipo de processo. Mas, provavelmente, há nele uma percepção de maior sacrifício psicológico, já que várias pessoas sentem-se mais inseguras em comprar via internet, havendo um risco percebido maior nessa experiência de compra. NOTAS 1. CHURCHILL, J. R.; GILBERT, A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2010. 2. KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento
Estratégia: conceitos e escolas de pensamento

Recomendados

livro marketing final.pdf
livro marketing final.pdflivro marketing final.pdf
livro marketing final.pdfProfaMnicaLiberato
 
Mkt Esportivo
Mkt EsportivoMkt Esportivo
Mkt EsportivoUlysses Silveira
 
Marketing basico para clubes desportivos
Marketing basico para clubes desportivosMarketing basico para clubes desportivos
Marketing basico para clubes desportivosVolleyball Science
 
Marketing empresarial e pessoal e tec ifpi
Marketing empresarial e pessoal e tec ifpiMarketing empresarial e pessoal e tec ifpi
Marketing empresarial e pessoal e tec ifpiSâmia Araújo
 
Posicionamento de marcas
Posicionamento de marcasPosicionamento de marcas
Posicionamento de marcasGuga Alves
 
Posicionamento de marca
Posicionamento de marca Posicionamento de marca
Posicionamento de marca Fábio Pessoa
 
Administração Estratégica.pdf
Administração Estratégica.pdfAdministração Estratégica.pdf
Administração Estratégica.pdfAparecidadeArajoSilv
 
Empresas junior
Empresas juniorEmpresas junior
Empresas juniorAngelica Maurina
 

Recomendados

livro marketing final.pdf
livro marketing final.pdflivro marketing final.pdf
livro marketing final.pdfProfaMnicaLiberato
 
Mkt Esportivo
Mkt EsportivoMkt Esportivo
Mkt EsportivoUlysses Silveira
 
Marketing basico para clubes desportivos
Marketing basico para clubes desportivosMarketing basico para clubes desportivos
Marketing basico para clubes desportivosVolleyball Science
 
Marketing empresarial e pessoal e tec ifpi
Marketing empresarial e pessoal e tec ifpiMarketing empresarial e pessoal e tec ifpi
Marketing empresarial e pessoal e tec ifpiSâmia Araújo
 
Posicionamento de marcas
Posicionamento de marcasPosicionamento de marcas
Posicionamento de marcasGuga Alves
 
Posicionamento de marca
Posicionamento de marca Posicionamento de marca
Posicionamento de marca Fábio Pessoa
 
Administração Estratégica.pdf
Administração Estratégica.pdfAdministração Estratégica.pdf
Administração Estratégica.pdfAparecidadeArajoSilv
 
Empresas junior
Empresas juniorEmpresas junior
Empresas juniorAngelica Maurina
 
DNA Junior - criação e estruturação de empresas juniores - Brasil Jr
DNA Junior - criação e estruturação de empresas juniores - Brasil JrDNA Junior - criação e estruturação de empresas juniores - Brasil Jr
DNA Junior - criação e estruturação de empresas juniores - Brasil JrFelipe Guedes Pinheiro
 
YOU Educação: Apresentação - Felipe Morais
YOU Educação: Apresentação - Felipe MoraisYOU Educação: Apresentação - Felipe Morais
YOU Educação: Apresentação - Felipe MoraisYOU Núcleo de Inteligência Digital
 
2.apostila base pg 43 a 58
2.apostila base pg 43 a 582.apostila base pg 43 a 58
2.apostila base pg 43 a 58Robervan Alves
 
Os desafios estratégicos dos executivos no século XXI
Os desafios estratégicos dos executivos no século XXI Os desafios estratégicos dos executivos no século XXI
Os desafios estratégicos dos executivos no século XXI Impacta Eventos
 
Processo de Formação da Estratégia de uma Empresa de Prestação de Serviços de...
Processo de Formação da Estratégia de uma Empresa de Prestação de Serviços de...Processo de Formação da Estratégia de uma Empresa de Prestação de Serviços de...
Processo de Formação da Estratégia de uma Empresa de Prestação de Serviços de...JOSUE DIAS
 
Gestão da Carreira Personal Training
Gestão da Carreira Personal TrainingGestão da Carreira Personal Training
Gestão da Carreira Personal TrainingFábio Cantizano
 
Financas_Empresariais_FAE (1).pdf
Financas_Empresariais_FAE (1).pdfFinancas_Empresariais_FAE (1).pdf
Financas_Empresariais_FAE (1).pdfBiaNeves16
 
Como mudar a cara da sua academia - Manual de Marketing para Academias MMA
Como mudar a cara da sua academia - Manual de Marketing para Academias MMAComo mudar a cara da sua academia - Manual de Marketing para Academias MMA
Como mudar a cara da sua academia - Manual de Marketing para Academias MMACleiton de Castro
 
Estratégias de Marketing para Negócios - Professor Arthur Ciurilli
Estratégias de Marketing para Negócios - Professor Arthur CiurilliEstratégias de Marketing para Negócios - Professor Arthur Ciurilli
Estratégias de Marketing para Negócios - Professor Arthur CiurilliArthur Ciurilli
 
Gestão de Pessoas
Gestão de PessoasGestão de Pessoas
Gestão de PessoasSérgio de Castro
 
O maravilhoso mundo da criatividade - Revista Negócio&Fitness
O maravilhoso mundo da criatividade - Revista Negócio&FitnessO maravilhoso mundo da criatividade - Revista Negócio&Fitness
O maravilhoso mundo da criatividade - Revista Negócio&FitnessGisela Kassoy
 
Mini curso - intercom sul
Mini curso - intercom sulMini curso - intercom sul
Mini curso - intercom sulRafael Gomes
 
Aula 1 a nova realidade econômica
Aula 1 a nova realidade econômicaAula 1 a nova realidade econômica
Aula 1 a nova realidade econômicaPetrus Prado
 
EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO COMO INDUTORES DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL
EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO COMO INDUTORES DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIALEMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO COMO INDUTORES DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL
EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO COMO INDUTORES DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIALInspirience
 
Texto de apoio fundamentos de marketing e comunicação com o mercado
Texto de apoio fundamentos de marketing e comunicação com o mercadoTexto de apoio fundamentos de marketing e comunicação com o mercado
Texto de apoio fundamentos de marketing e comunicação com o mercadoCárbio Almeida Waqued
 
Empresa dos Sonhos dos Executivos 2014
Empresa dos Sonhos dos Executivos 2014Empresa dos Sonhos dos Executivos 2014
Empresa dos Sonhos dos Executivos 2014dmrh
 
R ps corporativas nic 108
R ps corporativas nic 108R ps corporativas nic 108
R ps corporativas nic 108Universidade Estadual de Londrina, PR
 
Web e Marketing: A comunicação no ambiente digital
Web e Marketing: A comunicação no ambiente digitalWeb e Marketing: A comunicação no ambiente digital
Web e Marketing: A comunicação no ambiente digitalLuciana Maryllac
 
Aula Pesquisa Euler Parte II
Aula Pesquisa Euler Parte IIAula Pesquisa Euler Parte II
Aula Pesquisa Euler Parte IIEuler Nogueira
 
Aula Pesquisa Euler Parte I
Aula Pesquisa Euler Parte IAula Pesquisa Euler Parte I
Aula Pesquisa Euler Parte IEuler Nogueira
 

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Estratégia: conceitos e escolas de pensamento

DNA Junior - criação e estruturação de empresas juniores - Brasil Jr
DNA Junior - criação e estruturação de empresas juniores - Brasil JrDNA Junior - criação e estruturação de empresas juniores - Brasil Jr
DNA Junior - criação e estruturação de empresas juniores - Brasil JrFelipe Guedes Pinheiro
 
2.apostila base pg 43 a 58
2.apostila base pg 43 a 582.apostila base pg 43 a 58
2.apostila base pg 43 a 58Robervan Alves
 
Os desafios estratégicos dos executivos no século XXI
Os desafios estratégicos dos executivos no século XXI Os desafios estratégicos dos executivos no século XXI
Os desafios estratégicos dos executivos no século XXI Impacta Eventos
 
Processo de Formação da Estratégia de uma Empresa de Prestação de Serviços de...
Processo de Formação da Estratégia de uma Empresa de Prestação de Serviços de...Processo de Formação da Estratégia de uma Empresa de Prestação de Serviços de...
Processo de Formação da Estratégia de uma Empresa de Prestação de Serviços de...JOSUE DIAS
 
Gestão da Carreira Personal Training
Gestão da Carreira Personal TrainingGestão da Carreira Personal Training
Gestão da Carreira Personal TrainingFábio Cantizano
 
Financas_Empresariais_FAE (1).pdf
Financas_Empresariais_FAE (1).pdfFinancas_Empresariais_FAE (1).pdf
Financas_Empresariais_FAE (1).pdfBiaNeves16
 
Como mudar a cara da sua academia - Manual de Marketing para Academias MMA
Como mudar a cara da sua academia - Manual de Marketing para Academias MMAComo mudar a cara da sua academia - Manual de Marketing para Academias MMA
Como mudar a cara da sua academia - Manual de Marketing para Academias MMACleiton de Castro
 
Estratégias de Marketing para Negócios - Professor Arthur Ciurilli
Estratégias de Marketing para Negócios - Professor Arthur CiurilliEstratégias de Marketing para Negócios - Professor Arthur Ciurilli
Estratégias de Marketing para Negócios - Professor Arthur CiurilliArthur Ciurilli
 
O maravilhoso mundo da criatividade - Revista Negócio&Fitness
O maravilhoso mundo da criatividade - Revista Negócio&FitnessO maravilhoso mundo da criatividade - Revista Negócio&Fitness
O maravilhoso mundo da criatividade - Revista Negócio&FitnessGisela Kassoy
 
Mini curso - intercom sul
Mini curso - intercom sulMini curso - intercom sul
Mini curso - intercom sulRafael Gomes
 
Aula 1 a nova realidade econômica
Aula 1 a nova realidade econômicaAula 1 a nova realidade econômica
Aula 1 a nova realidade econômicaPetrus Prado
 
EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO COMO INDUTORES DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL
EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO COMO INDUTORES DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIALEMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO COMO INDUTORES DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL
EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO COMO INDUTORES DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIALInspirience
 
Texto de apoio fundamentos de marketing e comunicação com o mercado
Texto de apoio fundamentos de marketing e comunicação com o mercadoTexto de apoio fundamentos de marketing e comunicação com o mercado
Texto de apoio fundamentos de marketing e comunicação com o mercadoCárbio Almeida Waqued
 
Empresa dos Sonhos dos Executivos 2014
Empresa dos Sonhos dos Executivos 2014Empresa dos Sonhos dos Executivos 2014
Empresa dos Sonhos dos Executivos 2014dmrh
 
Web e Marketing: A comunicação no ambiente digital
Web e Marketing: A comunicação no ambiente digitalWeb e Marketing: A comunicação no ambiente digital
Web e Marketing: A comunicação no ambiente digitalLuciana Maryllac
 
Aula Pesquisa Euler Parte II
Aula Pesquisa Euler Parte IIAula Pesquisa Euler Parte II
Aula Pesquisa Euler Parte IIEuler Nogueira
 
Aula Pesquisa Euler Parte I
Aula Pesquisa Euler Parte IAula Pesquisa Euler Parte I
Aula Pesquisa Euler Parte IEuler Nogueira
 

Semelhante a Estratégia: conceitos e escolas de pensamento (20)

DNA Junior - criação e estruturação de empresas juniores - Brasil Jr
DNA Junior - criação e estruturação de empresas juniores - Brasil JrDNA Junior - criação e estruturação de empresas juniores - Brasil Jr
DNA Junior - criação e estruturação de empresas juniores - Brasil Jr
 
YOU Educação: Apresentação - Felipe Morais
YOU Educação: Apresentação - Felipe MoraisYOU Educação: Apresentação - Felipe Morais
YOU Educação: Apresentação - Felipe Morais
 
2.apostila base pg 43 a 58
2.apostila base pg 43 a 582.apostila base pg 43 a 58
2.apostila base pg 43 a 58
 
Os desafios estratégicos dos executivos no século XXI
Os desafios estratégicos dos executivos no século XXI Os desafios estratégicos dos executivos no século XXI
Os desafios estratégicos dos executivos no século XXI
 
Processo de Formação da Estratégia de uma Empresa de Prestação de Serviços de...
Processo de Formação da Estratégia de uma Empresa de Prestação de Serviços de...Processo de Formação da Estratégia de uma Empresa de Prestação de Serviços de...
Processo de Formação da Estratégia de uma Empresa de Prestação de Serviços de...
 
Gestão da Carreira Personal Training
Gestão da Carreira Personal TrainingGestão da Carreira Personal Training
Gestão da Carreira Personal Training
 
Financas_Empresariais_FAE (1).pdf
Financas_Empresariais_FAE (1).pdfFinancas_Empresariais_FAE (1).pdf
Financas_Empresariais_FAE (1).pdf
 
Como mudar a cara da sua academia - Manual de Marketing para Academias MMA
Como mudar a cara da sua academia - Manual de Marketing para Academias MMAComo mudar a cara da sua academia - Manual de Marketing para Academias MMA
Como mudar a cara da sua academia - Manual de Marketing para Academias MMA
 
Estratégias de Marketing para Negócios - Professor Arthur Ciurilli
Estratégias de Marketing para Negócios - Professor Arthur CiurilliEstratégias de Marketing para Negócios - Professor Arthur Ciurilli
Estratégias de Marketing para Negócios - Professor Arthur Ciurilli
 
Gestão de Pessoas
Gestão de PessoasGestão de Pessoas
Gestão de Pessoas
 
O maravilhoso mundo da criatividade - Revista Negócio&Fitness
O maravilhoso mundo da criatividade - Revista Negócio&FitnessO maravilhoso mundo da criatividade - Revista Negócio&Fitness
O maravilhoso mundo da criatividade - Revista Negócio&Fitness
 
Mini curso - intercom sul
Mini curso - intercom sulMini curso - intercom sul
Mini curso - intercom sul
 
Aula 1 a nova realidade econômica
Aula 1 a nova realidade econômicaAula 1 a nova realidade econômica
Aula 1 a nova realidade econômica
 
EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO COMO INDUTORES DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL
EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO COMO INDUTORES DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIALEMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO COMO INDUTORES DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL
EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO COMO INDUTORES DO DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL
 
Texto de apoio fundamentos de marketing e comunicação com o mercado
Texto de apoio fundamentos de marketing e comunicação com o mercadoTexto de apoio fundamentos de marketing e comunicação com o mercado
Texto de apoio fundamentos de marketing e comunicação com o mercado
 
Empresa dos Sonhos dos Executivos 2014
Empresa dos Sonhos dos Executivos 2014Empresa dos Sonhos dos Executivos 2014
Empresa dos Sonhos dos Executivos 2014
 
R ps corporativas nic 108
R ps corporativas nic 108R ps corporativas nic 108
R ps corporativas nic 108
 
Web e Marketing: A comunicação no ambiente digital
Web e Marketing: A comunicação no ambiente digitalWeb e Marketing: A comunicação no ambiente digital
Web e Marketing: A comunicação no ambiente digital
 
Aula Pesquisa Euler Parte II
Aula Pesquisa Euler Parte IIAula Pesquisa Euler Parte II
Aula Pesquisa Euler Parte II
 
Aula Pesquisa Euler Parte I
Aula Pesquisa Euler Parte IAula Pesquisa Euler Parte I
Aula Pesquisa Euler Parte I
 

Estratégia: conceitos e escolas de pensamento

  • 1.
  • 2.
  • 3. Universidade Federal Fluminense REITOR Sidney Luiz de Matos Mello VICE-REITOR Antonio Claudio Lucas da Nóbrega Eduff - Editora da Universidade Federal Fluminense CONSELHO EDITORIAL Aníbal Francisco Alves Bragança (presidente) Antônio Amaral Serra Carlos Walter Porto-Gonçalves Charles Freitas Pessanha Guilherme Pereira das Neves João Luiz Vieira Marlice Nazareth Soares de Azevedo Nanci Gonçalves da Nóbrega Roberto Kant de Lima Túlio Batista Franco DIRETOR Aníbal Francisco Alves Bragança
  • 4.
  • 5. Copyright © 2017 Sandra Mariano Copyright © 2017 Eduff - Editora da Universidade Federal Fluminense Coleção Empreendedorismo e Gestão É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da editora Direitos desta edição cedidos à Eduff - Editora da Universidade Federal Fluminense Rua Miguel de Frias, 9, anexo/sobreloja - Icaraí - Niterói - RJ CEP 24220-008 - Brasil Tel.: +55 21 2629-5287 www.eduff.uff.br - faleconosco@eduff.uff.br
  • 6. Sumário Apresentação da Coleção Empreendedorismo e Gestão CAPÍTULO 1 - A Estratégia e suas Escolas de Pensamento OBJETIVOS O QUE VOCÊ, EMPREENDEDOR, PRECISA APRENDER COM O ESPORTE INTERATIVO? ESTRATÉGIA: CONCEITOS FUNDAMENTAIS ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO COMPONENTES DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL RESUMO COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES NOTAS LEITURAS SUGERIDAS CAPÍTULO 2 - Estratégia em Ação OBJETIVOS ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FERRAMENTAS DO DIAGNÓSTICO AMBIENTAL AS TRÊS PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE NEGÓCIOS SEGUNDO PORTER RESUMO COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES NOTAS LEITURAS SUGERIDAS CAPÍTULO 3 - Estratégia de Mrketing: Conceitos Fundamentais e o Processo de Construção de Valor OBJETIVOS INTRODUÇÃO CONSTRUINDO A BASE: ALGUNS CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE ESTRATÉGIA DE MARKETING NECESSIDADES, DESEJOS E DEMANDAS ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DO MARKETING VALOR E SATISFAÇÃO PARA O CLIENTE
  • 7. RESUMO COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES NOTAS CAPÍTULO 4 - Segmentação e Posicionamento OBJETIVOS INTRODUÇÃO SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ESCOLHA DO PÚBLICO-ALVO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO CICLO DE VIDA DE PRODUTO RESUMO COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES NOTAS CAPÍTULO 5 - Comportamento do Consumidor OBJETIVOS INTRODUÇÃO FATORES DE INFLUÊNCIA PROCESSO DE DECISÃO DE COMPRA TIPOS DE COMPORTAMENTO DE COMPRA RESUMO COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES NOTAS CAPÍTULO 6 - Decisões Estratégicas do Composto de Marketing OBJETIVOS INTRODUÇÃO DECISÕES DE PRODUTOS E MARCAS DECISÕES DE DISTRIBUIÇÃO DECISÕES DE PREÇO DECISÕES DE COMUNICAÇÃO RESUMO COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES NOTAS CAPÍTULO 7 - Sistema de Informação de Marketing OBJETIVOS
  • 8. INTRODUÇÃO OS COMPONENTES DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING O PROCESSO DE PESQUISA DE MARKETING CONSIDERAÇÕES SOBRE ÉTICA EM PESQUISA DE MARKETING NOVAS TÉCNICAS DE PESQUISA DE MARKETING: A PESQUISA ON-LINE RESUMO COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES NOTAS CAPÍTULO 8 - Marketing Digital e Mídias Sociais OBJETIVOS INTRODUÇÃO MARKETING DIGITAL: IMPORTÂNCIA E CONCEITOS FUNDAMENTAIS ESTRATÉGIAS DE MARKETING DIGITAL MARKETING DIGITAL VERSUS MARKETING TRADICIONAL RESUMO COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES NOTAS Créditos
  • 9. Apresentação da Coleção Empreendedorismo e Gestão Desde 2008, professores do Departamento de Empreendedorismo e Gestão da Universidade Federal Fluminense (UFF) produzem conteúdo, na forma de material didático impresso, para os estudantes do curso Sequencial de Complementação de Estudos em Empreendedorismo e Inovação, com o apoio da Universidade Aberta do Brasil (UAB) e da Coordenação de Educação a Distância (CEAD) da UFF. Esta experiência os capacitou a escrever livros como quem dialoga com seus estudantes por meio de uma abordagem significativa. A Coleção Empreendedorismo e Gestão, editada pela Editora da UFF (EdUFF), resultado da competência acumulada na elaboração de material instrucional e que vem sendo aperfeiçoada. Os docentes da UFF se uniram a docentes de outras universidades, como a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), para levar sua experiência teórica, fruto de intensa pesquisa acadêmica, e prática, fruto da vivência no mercado corporativo, a estudantes de toda comunidade de língua portuguesa. Ao aceitar o desafio de editar esta Coleção de e-books, a EdUFF também inova em suas práticas editoriais. Em cada capítulo, os autores buscam conversar com os estudantes sobre o tema abordado. Esse diálogo, escrito de forma coloquial, aproxima a teoria da prática e contempla exemplos empresariais brasileiros e internacionais para que os leitores percebam as questões tratadas de forma próxima à sua realidade. Os primeiros quatro volumes que ora apresentamos tratam de temas relevantes para as organizações e são disciplinas obrigatórias nos cursos de Bacharelado em Administração e nas Graduações Tecnológicas em Processos Gerenciais, Gestão Pública, Gestão de Logística, entre outras. O primeiro volume traz o tema Ética e Responsabilidade Social, discutindo questões e desafios contemporâneos vivenciados, - cotidianamente, - pelos tomadores de decisão. A professora Esther Hermes Lück, da UFF, doutora em Políticas Públicas e Formação Humana, lidera a equipe de autores deste livro. O volume que trata de Estratégia e Marketing contempla os
  • 10. conteúdos clássicos da área, abordando o marketing digital e suas estratégias, tendo como autora Daniela Abrantes Ferreira, - Doutora em Administração pela UFRJ, onde é professora associada. Da mesma forma, o livro de Gestão de Pessoas, coordenado pelo professor Sidinei Rocha de Oliveira, professor da UFRGS, um dos mais conceituados pesquisadores na área de recursos humanos e, - também, - coach empresarial. O livro foi construído a partir de situações reais e perpassa os processos clássicos de captar, manter e desenvolver talentos, além de tratar de aspectos relacionados à liderança e ao coaching. No livro Introdução à Finanças para Empreendedores, a equipe do professor Robson Moreira Cunha buscou traduzir um conteúdo, normalmente, considerado mais árido, - de forma simples e útil para o estudante que sonha em empreender. Sandra Regina Holanda Mariano Organizadora da Coleção Empreendedorismo e Gestão Chefe do Departamento de Empreendedorismo e Gestão da Universidade Federal Fluminense (UFF)
  • 11.
  • 12. OBJETIVOS Ao final deste capítulo, você deverá ser capaz de: 1. Definir estratégia empresarial. 2. Identificar as escolas do pensamento estratégico. 3. Descrever os principais componentes da estratégia empresarial.
  • 13. O QUE VOCÊ, EMPREENDEDOR, PRECISA APRENDER COM O ESPORTE INTERATIVO? Se você acessar a aba institucional do site Esporte Interativo (http://esporteinterativo.com.br), vai descobrir o que a empresa fala sobre si mesma: Fundamos o Esporte Interativo em 2007 para ser uma empresa dedicada a produzir e distribuir conteúdo esportivo em múltiplas plataformas e para estar perto do apaixonado por esportes, onde ele estiver. Por isso, falamos com a linguagem do torcedor, com paixão e emoção. Foi assim que escolhemos e nos orgulhamos dessa decisão, em todas as mídias em que estamos presentes. Se pesquisar a aba “Conteúdos”, vai encontrar links para as páginas de esportes olímpicos, futebol brasileiro, futebol americano, lutas, games esportivos, dentre outros assuntos relacionados ao interesse pelo esporte.
  • 14. Figura 1.1 O site Esporte Interativo é bastante diverso nos conteúdos que traz ao visitante. A seção de games, por exemplo, publica resenhas sobre lançamentos recentes e vídeos mostrando bons lances feitos pelos jogadores. A missão do Esporte Interativo é “conectar, entreter e transformar as pessoas através da emoção do esporte”. E o que você, empreendedor, precisa aprender com o Esporte Interativo? Se você pensasse em criar um negócio na área de mídia voltado para esportes no Brasil, provavelmente a primeira coisa que diriam seria: “Esse é um mercado muito competitivo. Não vai dar certo!”. Talvez você desistisse. Provavelmente, a turma do Esporte Interativo ouviu isso em 2007, quando a empresa foi criada por três jovens empreendedores com o objetivo de produzir e distribuir conteúdo esportivo em múltiplas plataformas. Provavelmente, ouviram ainda mais: “Que ideia mais estapafúrdia! Já existem aí todas as agências, ligadas a grandes veículos de comunicação, com grandes aparatos e contratos milionários com as federações e patrocinadores. O que vocês acham que vão conseguir?”
  • 15. Quem falou mordeu a língua. Competindo com gigantes do setor, como Globosat e ESPN, o Esporte Interativo antecipou tendências, pôs em prática uma estratégia certeira focada no digital e se tornou um fenômeno nas redes sociais. É líder de audiência entre os canais de esportes no Brasil, com audiência mensal de 33 milhões de telespectadores.1 Por que algumas empresas, mesmo em setores altamente competitivos, conseguem alcançar o sucesso? Não existe uma receita única. Porém, estabelecer objetivos e determinar a melhor forma de se chegar a eles – com base no conhecimento das forças e fraquezas do negócio e na análise criteriosa do ambiente – são medidas que podem ajudar bastante. Em resumo, é preciso pensar estrategicamente. Foi assim que o pessoal do Esporte Interativo pensou. É sobre isso que vamos refletir ao longo deste nosso primeiro capítulo. ESTRATÉGIA: CONCEITOS FUNDAMENTAIS Todos os anos, milhares de novas empresas são criadas no Brasil. O desafio de empreender, em geral, é motivado pela busca de autorrealização e pelo desejo de assumir responsabilidades e ser independente. Aliam-se ao desafio inovação, determinação e espírito prático. Para muitos, é a concretização de um sonho. Mas, segundo dados do Sebrae, quase 25% das pequenas e novas empresas não sobrevivem aos seus dois primeiros anos de existência. Embora esse número tenha melhorado bastante na última década, o índice de mortalidade de novas empresas ainda é crítico.2
  • 16. Figura 1.2 O relatório Sobrevivência das Empresas no Brasil, publicado pelo Sebrae em 2015, tem como objetivo apresentar os resultados do último estudo sobre a taxa de sobrevivência das empresas com até dois anos de atividade no Brasil. É a segunda vez que o Sebrae realiza esse trabalho, a partir do processamento e da análise das bases de dados mais recentes disponibilizadas pela Secretaria da Receita Federal (SRF). Embora o percentual tenha estado em ascensão entre 2005 e 2007, 75,6% ainda configuram uma taxa de sobrevivência baixa. Para sobreviver e ter sucesso no mercado, as organizações precisam ser capazes de se diferenciar e superar seus concorrentes, dentro de um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico. Nesse sentido, não basta olhar para dentro do negócio e conhecer suas competências e fraquezas. É fundamental olhar também para fora, avaliar constantemente as mudanças e tendências do ambiente, os possíveis movimentos dos concorrentes e refletir sobre os impactos disso tudo para o seu negócio. Dessa forma, as empresas buscam embasamento para orientar suas ações, protegendo sua posição no mercado e fazendo seu negócio crescer. Esse é o sentido de pensar estrategicamente. O termo “estratégia” tem origem militar, sendo uma derivação do termo grego strategos, que une stratos (exército) com ag (liderar). Muito embora negócios e guerras sejam dimensões bem diferentes, há muitas lições a aprender. Em geral, o objetivo de uma estratégia militar é a conquista e o controle de territórios. Para atingir esse objetivo, é preciso analisar cuidadosamente a distribuição das forças inimigas, as condições do terreno, o clima etc. A partir daí pode-se elaborar um plano de campanha. Já para as empresas, o objetivo principal é conquistar mercados, e a estratégia
  • 17. empresarial pode ser entendida como o conjunto de objetivos e políticas que guiam e orientam o comportamento da empresa no longo prazo, levando em conta os ambientes externo e interno. Figura 1.3 O termo “estratégia”, originalmente associado a um contexto de guerra, tem componentes e ações comuns à estratégia empresarial. O livro Estratégia corporativa, de Igor Ansoff, publicado em 1965, é considerado um marco do início do conhecimento acadêmico sobre estratégia, mas os estudos sobre o tema se intensificaram a partir dos anos 1970. Ao longo das décadas, publicações sobre estratégia foram se
  • 18. multiplicando, impulsionadas pela demanda das empresas, que precisavam de alguma forma embasar suas ações para proteger suas posições em mercados cada vez mais complexos e dinâmicos. Diversos autores definiram estratégia, como mostra a Figura 1.4. Figura 1.4 Definições de estratégia: conceito amplo, mas aplicável a todas as organizações.3 Como visto, o conceito de estratégia é amplo, pois se trata de um processo organizacional e, como tal, inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da empresa. Contudo, pode ser aplicado a todas as organizações, pois elas precisam definir de que forma vão lidar com os desafios e as oportunidades do ambiente externo e qual a melhor forma de vencer suas fraquezas e reforçar suas potencialidades.
  • 19. Teste seus conhecimentos Atividade 1 O chinês Sun Tzu escreveu, há 2.500 anos, o clássico A arte da guerra. Leia um pequeno trecho do livro: Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas; se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota; se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas. Identifique no texto um trecho que relacione as palavras de Sun Tzu com a ideia de estratégia no ambiente de negócios. Você encontrará comentários sobre esta atividade no final do capítulo. ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO A diversidade de pensamentos e estudos sobre estratégia fez com que esse campo do conhecimento evoluísse cientificamente. Como forma de organizar as sobreposições e as diferenças de pensamento, os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel4 buscaram categorizá-los em escolas. Cada escola de pensamento estratégico tem uma perspectiva única, destacando um aspecto do processo de formulação estratégica. Basicamente, as escolas estão divididas em três grupos: prescritivo, descritivo e integrativo.
  • 20. O primeiro grupo é o das escolas de natureza prescritiva, cujo foco é em como deve ser a formulação das estratégias, e não em como estas são efetivamente formuladas na prática. Essas escolas estão mais preocupadas com a descrição do processo de formulação das estratégias, considerando os aspectos específicos desse processo. Pertencem a esse grupo as escolas de design, planejamento e posicionamento. As escolas prescritivas representam a visã o mais clássica do processo de formação da estratégia, porém têm sido muito criticadas, principalmente por separarem a formulação da implementação da estratégia, pressupondo um controle sobre o ambiente externo que, na verdade, não é possível. O segundo grupo é o das escolas de natureza descritiva. Diferentemente do grupo anterior, o foco das escolas descritivas é em descrever como as estratégias são formuladas na realidade, e não em como deveriam ser. Pertencem a esse grupo as escolas empreendedora, cognitiva, de aprendizado, de poder, cultural e ambiental. As escolas descritivas consideram a natureza complexa e imprevisível do ambiente organizacional e valorizam a subjetividade humana para compreensão e análise dos ambientes – interno e externo – na formulação das estratégias.
  • 21. O terceiro grupo, chamado configuracional, é uma combinação das escolas descritas anteriormente, buscando a integração entre elas. É composto por uma única escola, a de configuração. A visão dessa escola é de que a estratégia é um processo contínuo, com certa estabilidade, mas que envolve também alguns saltos ocasionais que levam a organização para novos estados de equilíbrio. O foco é nas tendências centrais das escolas de pensamento estratégico do primeiro e segundo grupos, e levam-se em conta forças ambientais externas e internas às empresas. A Figura 1.5 resume a classificação de escolas de pensamento estratégico.
  • 22. Figura 1.5 As escolas de pensamento estratégico estão divididas em três grupos: prescritivo (cujo foco é em como deve ser a formulação das estratégias), descritivo (cujo foco é descrever como as estratégias são formuladas na realidade) e integrativo (que é uma combinação das escolas pertencentes aos grupos anteriores, buscando a integração entre elas). Vejamos a seguir, com mais detalhes, as características de cada escola de pensamento estratégico. Escola do design Essa escola vê a formulação da estratégia como um processo mais informal e conceitual, avaliando forças e fraquezas, oportunidades e ameaças. Considera que o executivo principal da organização é o responsável pela concepção da estratégia, o que é bastante criticado, pois ignora que a participação de diversos membros da organização enriquece e fortalece a escolha das melhores estratégias. Escola do planejamento Essa escola vê a estratégia como um processo formalizado, estruturado e documentado, sustentado por técnicas, programas, planos. Nesse sentido, devem ser utilizados instrumentos formais e numéricos, seguindo um
  • 23. modelo de plane-jamento. O planejamento estratégico deve ser desdobrado em planos táticos, e estes em planos operacionais. Escola do posicionamento Essa escola considera a estratégia como um processo mais analítico, em que o responsável analisa a situação do ambiente externo para tomar duas decisões estratégicas: decisão de portfólio de produtos/serviços e decisão de posicionamento. Nesse sentido, o processo de formação de estratégia privilegia a análise da estrutura do setor em que a empresa está . Para essa escola, que foi fortemente impulsionada por Michael Porter, estratégias são posições genéricas e facilmente identificadas no mercado. As principais contribuições de Porter para essa escola foram o modelo das cinco forças e as estratégias genéricas, que buscam alcançar desempenho acima da média em uma indústria. As duas contribuições serão vistas no Capítulo 2. Escola empreendedora Para essa escola, a formulação da estratégia é um processo visionário, informal, centralizado no líder e em sua visão. Seu foco é no papel dos líderes carismáticos e empreendedores – a estratégia depende da visão deles. O processo de elaboração da estratégia está, portanto, na mente do líder, aquele que tem uma visão de futuro da organização e uma perspectiva de direção a longo prazo. Escola cognitiva Essa escola considera que a elaboração estratégica depende de um processo mental envolvido em sua elaboração e implementação. São os executivos da organização os processadores de informações para que novas estratégias e novos modelos de decisão sejam adotados. Sendo a elaboração da estratégia dependente dos processos mentais dos executivos, ela envolve, portanto, uma interpretação subjetiva da realidade ambiental.
  • 24. Escola de aprendizado Nessa escola, a formulação da estratégia é vista como um processo de tentativa e erro, que vai ocorrendo ao longo do tempo, individual ou coletivamente. De forma diferente de outras escolas, o líder não tem o papel de preconceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado pelo qual novas estratégias podem ser elaboradas. As empresas precisam construir estratégias com base nas contribuições de seus diversos membros, considerando conhecimentos individuais e coletivos. Escola de poder Essa escola considera a estratégia como um processo de negociação política, que envolve persuasão, barganha e busca de um equilíbrio interno de poder. Nesse sentido, as estratégias das empresas são fortemente influenciadas por relações de poder e assumem mais a forma de posições do que de perspectivas. Escola cultural Para essa escola, a cultura da empresa influencia fortemente a sua forma de ver o mundo e definir suas estratégias. Sendo assim, a escola considera a formulação de estratégias como um processo coletivo, de interação social, baseado no conjunto de valores, crenças, rituais e normas adotadas por determinada organização. Segundo essa visão, a criação de novas estratégias depende da aceitação cultural e do consenso de expectativas dos envolvidos. Escola ambiental Essa escola vê a formulação da estratégia como um processo reativo e contingente em função do contexto ambiental. Nesse sentido, o ambiente é considerado como determinante para a elaboração das estratégias empresariais. O processo é reativo, pois a organização é passiva e apenas
  • 25. reage à percepção que se tem do ambiente para elaborar suas estratégias. Para essa escola, ambiente é tudo aquilo que não é a organização. Escola configuracional Para essa escola, a formulação das estratégias é vista como um processo de transformação a partir da síntese das escolas anteriores, enfatizando que as estratégias têm caráter transitório e contextual. A estratégia é vista como um processo de transformação que passa por mudanças estruturais e inovações. Essa escola percebe as empresas como configurações, isto é, considera que elas são conjuntos de características e comportamentos coerentes. Somente quando a empresa muda algo em sua configuração há uma transformação dela, resultando em mudança estratégica. Cabe ressaltar que qualquer processo de formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais escolas de pensamento estratégico, dependendo da atual conjuntura em que vive a empresa. Assim, as dez escolas de estratégia contribuem para a formação da estratégia de uma empresa, pois elas se misturam e se complementam, sendo que a estratégia adotada em determinado momento ou situação deverá ser a que melhor atende à realidade da empresa. Teste seus conhecimentos Atividade 2 Considere a seguinte situação. A empresa X, fabricante de embalagens para sucos, estava com um grande problema. Seus
  • 26. clientes, os fabricantes de sucos, vinham reclamando que a empresa não atendia à preocupação de seus consumidores com a sustentabilidade, pois as embalagens que produziam eram nocivas ao meio ambiente. Os operários que trabalhavam na linha de produção das embalagens sugeriram então à direção da empresa X que ela poderia começar a fabricar embalagens biodegradáveis, após algumas mudanças no processo de fabricação e escolha de matérias-primas. A solução proposta pelos operários foi bem recebida pela direção e mudou o rumo da empresa X, fazendo com que ela se tornasse líder de mercado em embalagens para sucos. Com base no que aprendemos, identifique pelo menos duas escolas de pensamento estratégico que se relacionam a essa situação. Justifique sua resposta identificando características atribuídas a cada uma, conforme vimos nesta seção. Você encontrará comentários sobre esta atividade no final do capítulo. O caso narrado não se alinha com as escolas de design, empreendedora, cognitiva ou de poder, pois em todas a elaboração da estratégia está sob responsabilidade de líderes visionários ou executivos. As escolas mostradas na Tabela 1.1 têm elementos que se alinham com o pensamento estratégico adotado a partir da insatisfação dos clientes com as embalagens não recicláveis e com a sugestão dos operários da linha de produção. Tabela 1.1 Escolas da estratégia alinhadas com a opinião dos clientes ESCOLA CARACTERÍSTICA Posicionamento Analisa a situação do ambiente externo
  • 27. Aprendizado Colaboração de diversos membros. O líder não tem papel de preconceber estratégias Cultural Formulação de estratégia como processo coletivo Ambiental O ambiente é determinante para a elaboração das estratégias empresariais Configuracional A estratégia é um processo de transformação que passa por mudanças estruturais e inovações. As empresas são conjuntos de características e comportamentos coerentes COMPONENTES DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Como observado, não há definição única para estratégia empresarial. Mas pode-se observar, a partir das várias definições e perspectivas apresentadas neste capítulo, que há um consenso acerca da importância da estratégia para a definição do futuro da empresa. Para que a estratégia possa desempenhar seu papel, ela precisa ter três componentes básicos: ambiente, empresa e adequação entre ambos (Figura 1.6). Veremos com detalhes cada um deles. O primeiro componente é o ambiente, que compreende as variáveis que afetam diretamente a organização em seu planejamento. No ambiente podem ser identificadas oportunidades, restrições, limitações, contingências, coações e ameaças que podem interferir no sucesso ou no fracasso da organização. Como exemplos de fatores do ambiente, temos ações da concorrência, nova legislação, crise econômica.
  • 28. Figura 1.6 Componentes da estratégia empresarial. O segundo componente é a empresa em si. Uma empresa é uma unidade econômica-social, formada por pessoas, elementos materiais e técnicos, que tem o objetivo de fornecer bens e/ou serviços ao mercado. É preciso que os gestores conheçam as competências e as habilidades de suas empresas, seus pontos fortes e fracos, seus objetivos e seus compromissos. Toda empresa deve ter sua missão, visão de futuro e valores, que fazem parte de seu planejamento estratégico. Missão é a razão de ser da empresa, ou seja, o seu propósito, o porquê de ela existir. Em geral, na missão da empresa está o que esta oferece ao mercado e como espera ser reconhecida pelos clientes e demais stakeholders – isto é, qualquer público que afeta e é afetado pela organização. Toda missão deve orientar os objetivos financeiros, humanos e sociais da empresa. Visão é algo que norteia a empresa, uma proposta do que esta deseja ser a longo prazo e de como espera ser vista por todos. Em suma, é a imagem da empresa projetada no futuro. A Figura 1.7 traz alguns exemplos de missões e visões de empresas.
  • 29. Figura 1.7 Missões e visões empresariais: Natura, Banco do Brasil, Gol Linhas Aéreas e Chocolates Cacau Brasil. Fontes: www.natura.com.br, www.bb.com.br, voegol.com.br, www.chocolatesbrasil-cacau.com.br. Os valores representam os princípios, as convicções que guiam as ações da empresa e visam a atender os objetivos desta e também as necessidades de seus stakeholders. A Figura 1.8 traz exemplos de valores de algumas empresas.
  • 30. Figura 1.8 Valores empresariais: Natura, Banco do Brasil, Gol Linhas Aéreas e Chocolates Cacau Brasil. Fontes: www.natura.com.br, www.bb.com.br, voegol.com.br, www.chocolatesbrasilcacau.com.br. O terceiro componente é a adequação entre ambos: ambiente e empresa. Aqui, deve-se observar de que forma a empresa consegue compatibilizar seus objetivos, suas competências e suas limitações com os aspectos do ambiente. Em outras palavras, como a empresa pode aproveitar
  • 31. ao máximo seus recursos internos para desfrutar das oportunidades existentes no contexto ambiental e proteger-se das ameaças. Teste seus conhecimentos Atividade 3 É possível uma empresa menor competir com uma gigante no mercado? Enquanto as empresas líderes, em geral, têm mais dificuldade de se reestruturar e mudar, as desafiantes, menos estabelecidas, podem ser mais ágeis para tomar decisões. Quando lançou seu programa Money, a Microsoft imaginava arrebatar o mercado de software doméstico de controle financeiro, mas foi ultrapassada pela Intuit, com o Quicken, que se tornou referência na categoria. A Intuit, uma pequena empresa americana, conseguiu a proeza reduzindo o tempo entre o desenvolvimento interno das ideias e o teste dos produtos com consumidores. A Intuit lançava versões beta de seu programa e, interagindo com as comunidades de usuários nas redes sociais, pôde aperfeiçoar o produto rapidamente. Não houve tempo para o concorrente reagir, e a Microsoft acabou por retirar o Money do mercado.5 Analisando a situação apresentada na reportagem, discuta os três componentes da estratégia empresarial da Intuit. Tente identificar elementos dos três componentes da estratégia empresarial da Intuit: ambiente, empresa e adequação. Antes de
  • 32. responder, reflita: Ambiente » Quais oportunidades e ameaças poderiam interferir no sucesso ou fracasso da Intuit? Empresa » Quais eram seus pontos fortes e fracos? Adequação » Como a Intuit se aproveitou de seus recursos internos para desfrutar da oportunidade vislumbrada? Agora crie uma tabela com as ideias que lhe ocorreram a partir de sua reflexão. Você encontrará comentários sobre esta atividade no final do capítulo. RESUMO Estratégia é um termo amplo, definido por diversos autores. Trata-se de definição de um caminho para o futuro, levando-se em conta as competências e fraquezas da organização e o ambiente externo. Como forma de organizar as sobreposições e diferenças de pensamento, eles foram categorizados em escolas, as quais foram divididas em três grupos: escolas de natureza prescritiva (de design, planejamento e posicionamento), escolas de natureza descritiva (empreendedora, cognitiva, de aprendizado, de poder, cultural e ambiental), escola configuracional (de configuração). Para que a estratégia possa desempenhar seu papel, ela precisa ter três componentes básicos: ambiente, empresa e adequação entre ambos. Certifique-se de que você é capaz de:
  • 33. Compreender o conceito e a importância da estratégia empresarial. Identificar os principais aspectos das escolas do pensamento estratégico. Compreender os principais componentes da estratégia empresarial: ambiente, empresa e adequação entre ambos. COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES Atividade 1 Você provavelmente relacionou as ideias de Sun Tzu a um dos seguintes trechos (ou a ambos): Neste sentido, não basta olhar para dentro do negócio e conhecer suas competências e fraquezas. É fundamental olhar também para fora, avaliar constantemente as mudanças e tendências do ambiente, os possíveis movimentos dos concorrentes, e refletir sobre os impactos disso tudo para o seu negócio. Desta forma, as empresas buscam embasamento para orientar suas ações, protegendo sua posição no mercado e fazendo seu negócio crescer. Este é o sentido de se pensar estrategicamente. OU Já para as empresas, o objetivo principal é conquistar mercados, e a estratégia empresarial pode ser entendida como o conjunto de objetivos e políticas que guiam e orientam o comportamento da empresa no longo prazo, levando em conta o seu ambiente externo e interno. Aplicando as palavras de Sun Tzu ao ambiente empresarial, pode-se observar que os trechos destacam a importância de se ter conhecimento profundo do próprio negócio e dos concorrentes. Conforme vimos, a formulação de estratégia depende fundamentalmente de olhar para dentro da empresa e compreender profundamente suas competências e fraquezas, mas isso não é suficiente. É preciso também olhar para o ambiente externo,
  • 34. cada vez mais dinâmico, e avaliar seus desafios e ameaças. Só assim se pode elaborar estratégias vencedoras. Atividade 2 Conforme aprendemos, qualquer processo de formulação estratégica pode incluir uma ou mais escolas de pensamento estratégico, uma vez que elas se misturam e se complementam. A estratégia adotada depende do momento ou situação que a empresa vive. O texto traz uma situação em que a participação de funcionários da linha de produção foi fundamental para a resolução de um problema crítico e a formulação de uma nova estratégia para a empresa. Nem sempre a organização tem um líder visionário que possa solucionar todos os problemas e formular as estratégias. Muitas vezes, a contribuição dos funcionários, que têm o conhecimento mais prático sobre o dia a dia da empresa, é fundamental nesse processo. Atividade 3 A Intuit é uma empresa bem menor que a concorrente Microsoft, uma gigante no mercado de tecnologia. Portanto, pode-se supor que os recursos da Intuit sejam também mais limitados que os das empresas maiores e mais estabelecidas do setor. Entretanto, pelo que mostra a reportagem, a Intuit soube aproveitar sua característica de agilidade no desenvolvimento e lançamento de produtos. Uniu essa sua característica com uma oportunidade do ambiente atual, que é a utilização das redes sociais para maior interação com os clientes. Transformou esses clientes em cocriadores do seu produto Quicken e, com isso, conseguiu antecipar-se à Microsoft e derrotá-la nesse segmento. AMBIENTE EMPRESA ADEQUAÇÃO Concorrente com mais lentidão para realizar mudanças Empresa pequena Recursos limitados Associação entre agilidade de desenvolvimento e teste dos produtos com consumidores, por meio das redes sociais
  • 35. Possibilidade de utilização de redes sociais para interação com clientes Os clientes poderiam rejeitar o produto de uma empresa pouco conhecida Agilidade para desenvolvimento de novos produtos NOTAS 1. Disponível em http://migre.me/rHhe0. Acesso em 02 out. 2015. 2. SEBRAE. Sobrevivência das empresas no Brasil. Coleção Estudos e Pesquisas. Brasília, Distrito Federal, 2013. Disponível em http://migre.me/rHhwY. Acesso em 02 out. 2015. 3. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012. 4. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 5. NOGUEIRA, C. Vai encarar o líder do mercado? Portal Exame.com. 01 de set. 2011. Disponível em http://migre.me/rHiAb. Acesso em 03 out. 2015. LEITURAS SUGERIDAS ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. Sã o Paulo: Atlas, 1990. BATEMAN, T. S., SNELL, S. A. Management: building competitive advantage. Chicago: Irwin, 1996. DRUCKER, P. F. Inovaç ã o e espírito empreendedor (entrepreneurship): práticas e princípios. Sã o Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. HAMEL, G.; PRAHALAD, C. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
  • 36.
  • 37.
  • 38. OBJETIVOS Ao final deste capítulo, você deverá ser capaz de: 1. Identificar as etapas de um planejamento estratégico. 2. Descrever e identificar situações de aplicação as ferramentas do diagnóstico ambiental: Modelo das Cinco Forças de Porter, Análise SWOT e Matriz de Crescimento de Ansoff. 3. Distinguir as três principais estratégias competitivas de negócios segundo Porter.
  • 39. Para saber como ir, é preciso saber aonde se quer chegar
  • 40. “Gatinho de Cheshire”, começou, bem timidamente, pois não tinha certeza se ele gostaria de ser chamado assim – entretanto, ele
  • 41. apenas sorriu um pouco mais –, “Acho que ele gostou”, pensou Alice, e continuou. “O senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo tomar para sair daqui?” “Isso depende muito de para onde você quer ir”, respondeu o Gato. “Não me importo muito para onde…”, retrucou Alice. “Então não importa o caminho que você escolha”, disse o Gato. Alice no País das Maravilhas (Lewis Carroll) O livro As Aventuras de Alice no País das Maravilhas1 é uma obra clássica da literatura inglesa. Escrito por Lewis Carroll (1832-1898), o livro conta a história de uma menina chamada Alice, que cai em uma toca de coelho e vai parar em um lugar fantástico, povoado por criaturas peculiares. A história faz enorme sucesso há mais de um século, o que é atribuído à criatividade de seu autor e à sua capacidade de inserir metáforas em diversas cenas. Em uma delas, há um interessante diálogo entre Alice e o Gato Risonho. O Gato Risonho é dos poucos personagens da história que dialogam com a menina, orientando-a em seu caminho – mesmo que de forma confusa e perturbadora. Não se lembra do trecho do filme Alice no País das Maravilhas a que nos referimos? Já assistiu e gostaria de rever a cena? Então, acesse o endereço a seguir e se encante com a conversa entre Alice e o Gato, que faz a menina se deparar com o óbvio da lógica de maneira desconcertante.2
  • 42. https://youtu.be/cEAysdnvW-0 A mensagem do diálogo é clara e tem tudo a ver com o que vamos discutir neste capítulo: objetivo e estratégia estão intrinsecamente relacionados. Para traçarmos um caminho estratégico, é preciso antes saber aonde se quer chegar. A seguir, vamos ver como o processo de planejamento estratégico aborda objetivos e definição de estratégias e planos de ação. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Planejamento é um processo gerencial, ou seja, envolve o gerenciamento de processos e recursos para se chegar a uma situação desejada. Planejamento estratégico é o processo de se organizar as ideias a respeito dos caminhos futuros de uma organização. Trata-se, portanto, de elaborar a estratégia, incluindo decisões sobre produtos e serviços que a empresa deve oferecer, e sobre o mercado que se quer atingir. A Figura 2.1 ilustra as etapas do planejamento estratégico, que serão detalhadas a seguir.
  • 43. Figura 2.1 Processo de planejamento estratégico. (Adaptada de Maximiano, 2012).3 Análise da situação estratégica O planejamento estratégico deve começar com uma avaliação acerca do momento atual do negócio, o que chamamos de situação estratégica. A situação estratégica de uma empresa pode ser analisada sob duas perspectivas: as decisões tomadas no passado que afetam de alguma forma a situação presente, e as decisões que estão sendo tomadas no presente e que podem afetar o futuro da organização. Os componentes da análise da situação estratégica são: Escopo do negócio: refere-se às linhas de produtos e serviços que a empresa fornece ao mercado, o qual é formado pelo conjunto de clientes com os quais a empresa faz ou deseja fazer negócios. É preciso definir a importância de cada cliente ou grupo de clientes, identificando sua participação no faturamento total da empresa. Também deve-se identificar a importância de cada produto ou serviço para a organização. De posse
  • 44. dessas informações, pode-se definir qual a participação desejada de cada cliente ou grupo de clientes; e também qual a participação desejada de cada produto no faturamento total da empresa. Vantagens competitivas: compreendem o outro componente da análise da situação estratégica. Trata-se de identificar e compreender quais as bases de diferenciação da empresa em relação à concorrência, na visão dos clientes. Pode-se definir aqui que vantagens competitivas a empresa deseja reforçar ou desenvolver. Desempenho e uso de recursos da organização: momento de se verificar como a empresa tem alocado seus recursos (financeiros, humanos etc.) ao longo do tempo, e como isso tem afetado o seu desempenho. Essa informação é importante para que, posteriormente, no plano estratégico, se possa definir uma alocação de recursos alinhada com os objetivos da organização. A análise da situação estratégica é o primeiro passo do processo de planejamento, e funciona como um diagnóstico que definirá de que ponto se está partindo. Esse diagnóstico deve ser capaz de captar e manter
  • 45. atualizado o conhecimento da empresa em relação ao ambiente e a si própria, visando identificar e monitorar as variáveis competitivas que lhes afetam. A partir da análise da situação estratégica pode-se antecipar as mudanças e preparar a empresa para atuar em seus ambientes externo e interno. Análise do ambiente externo Na análise do ambiente externo, deve-se identificar as oportunidades e ameaças para organização e refletir sobre as formas de se aproveitar e evitar essas situações. As oportunidades são forças ambientais que não estão sob o controle da empresa, mas que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que sejam conhecidas e possam ser aproveitadas. Por exemplo, um novo segmento de clientes, um concorrente que está abandonando o mercado etc. As ameaças são também forças ambientais que estão fora do controle da empresa, e que podem atuar como obstáculos para que esta atinja seus objetivos. Quando são identificadas, as ameaças podem ser evitadas ou combatidas pela empresa. Exemplos de ameaças são: possibilidade de recessão, um novo concorrente entrando no mercado etc. Para se identificar as ameaças e oportunidades é preciso considerar os diversos ambientes externos à empresa (ver Figura 2.2) os quais incluem: Ambiente econômico: inclui aspectos da economia que podem impactar o negócio, tais como como evolução do PIB, taxa de juros, níveis de emprego, índices de preços etc. Ambiente político e legal: compreende as leis que podem ter um impacto no negócio e o relacionamento com o governo. Ambiente social: engloba as características da sociedade na qual a organização existe. Exemplos de fatores desse ambiente são aspectos culturais, mudanças na pirâmide etária da população, mobilidade social etc.
  • 46. Ambiente natural: diz respeito aos recursos naturais relevantes para a organização. Ambiente tecnológico: inclui o desenvolvimento de novas tecnologias, procedimentos e equipamentos para produção de mercadorias e prestação de serviços. Ambiente competitivo: se refere aos movimentos dos concorrentes diretos e indiretos na indústria. Figura 2.2 Ambientes externos a uma organização.
  • 47. Análise do ambiente interno A análise do ambiente interno busca evidenciar os pontos fortes e fracos da organização, isto é, suas maiores qualidades e deficiências que têm ou podem vir a ter implicação no seu desempenho. Para fazer essa análise, é interessante avaliar as áreas funcionais da empresa – como marketing, operações, finanças, recursos humanos. Além de se analisar as áreas funcionais, devemos usar o benchmarking cuja ideia central é identificar as melhores práticas e implementá-las em sua organização. Benchmarking: é o processo de comparação entre o negócio de uma empresa com as melhores práticas exercidas por outras empresas do mercado. A comparação pode envolver medidas de qualidade, tempo e custo. Assim, é possível aprender sobre as empresas concorrentes e, especialmente, sobre os processos que fazem com que estejam à frente, no mercado. Definição de objetivos e estratégias Os objetivos são os resultados que a organização pretende atingir. É recomendável que sejam definidos de forma concreta e tenham as características descritas a seguir. Não devem ser generalistas, mas sim específicos, concisos e fáceis de entender. Devem ser mensuráveis, isto é, criados a partir de critérios quantificáveis, para que os resultados alcançados na implementação do planejamento possam ser avaliados.
  • 48. Devem ser realistas e alcançáveis, coerentes com o contexto e com os recursos da empresa. Devem ser consensuais, definidos com a participação de agentes de diversas áreas da empresa, para que todos se sintam comprometidos e motivados em atingi-los. Devem ser relevantes para o cumprimento da missão, visão e valores da empresa. Devem ter um limite de tempo bem definido para serem atingidos. Conforme ilustra a Figura 2.3, os objetivos podem ser: Estratégicos: são aqueles que têm a ver com a organização como um todo. Táticos: referem-se a cada divisão funcional da organização. Operacionais: relacionados às tarefas a serem executadas. Acima desses três objetivos, está a missão da organização. Missão da organização: o propósito da existência de uma organização.
  • 49. Figura 2.3 Objetivos organizacionais. A definição das estratégias deve ser uma espécie de resposta à análise que foi feita dos ambientes interno e externo, ou seja, aos desafios, às ameaças, às forças e às fraquezas com os quais uma empresa tem que lidar. As empresas podem escolher várias estratégias e utilizá-las simultaneamente. Não há escolhas certas ou erradas, pois o caminho que a organização deve seguir depende das circunstâncias. Há empresas que buscam o caminho da diferenciação, do pioneirismo, outras são seguidoras. Há empresas que buscam ampliar seus mercados, outras optam por se concentrar em determinado nicho. Há ainda possibilidades de parcerias estratégicas. Parcerias estratégicas: Cooperação entre as empresas.
  • 50. Cabe ressaltar que a formulação de estratégias não deve ser uma atribuição apenas da alta administração da empresa. É recomendável que envolva todos os níveis da pirâmide organizacional, para ampliar a riqueza de informações e criatividade advindas dos colaboradores. Planos: Guias que integram e coordenam as atividades da organização para que os objetivos sejam alcançados através dos caminhos estratégicos que foram traçados. Planos funcionais e operacionais A partir dos objetivos e estratégias definidos, pode-se elaborar os planos de ação, os quais podem ser funcionais e operacionais conforme descrito a seguir. Planos funcionais: têm o foco nas atividades dos departamentos da empresa, isto é, definem as ações que serão empreendidas por cada um deles. Normalmente, os planos funcionais são de responsabilidade dos gerentes dos departamentos, e têm uma orientação de médio prazo. Exemplos de planos funcionais são: plano de marketing, plano financeiro, plano de recursos humanos.
  • 51. Planos operacionais: definem procedimentos e processos específicos, com foco em tarefas mais rotineiras. São planos micro-orientados, que detalham etapas, processos, recursos necessários, responsabilidades e funções dos envolvidos, prazos e cronograma. Normalmente, os responsáveis por esses planos são os supervisores de primeira linha e a orientação é de curto prazo. Exemplos de planos operacionais são: plano de comunicação (dentro do plano de marketing) e plano de investimentos (dentro do plano financeiro), programa de treinamento (dentro do plano de recursos humanos). Execução e avaliação Uma vez feita a análise estratégica, análise dos ambientes externo e interno, definidos os objetivos e as estratégias e, a partir daí, definidos
  • 52. também os planos funcionais e operacionais, pode-se executar o que foi planejado. É importante que essa execução seja acompanhada por um processo permanente de avaliação, no qual se deve comparar os parâmetros desejados com os realizados, para que sejam tomadas medidas corretivas para ajustar ou corrigir desvios significativos. Teste seus conhecimentos Atividade 1 Leia a reportagem a seguir: Lojas Marisa recompensam clientes com dinheiro em SP4 A Marisa pretende implantar em trinta lojas na cidade de São Paulo um projeto pelo qual os clientes são recompensados em dinheiro ao visitar a loja e usar um aplicativo, com leitura de código QR Code. O projeto prevê que, ao se dirigir a uma loja indicada no aplicativo, o visitante utiliza o celular para fazer a leitura do QR Code e cada leitura equivale a R$ 1,50, podendo aumentar esse valor em R$ 0,50 se a visita for compartilhada no Facebook do cliente. A cada R$ 20,00 acumulados, o projeto permite resgatar o saldo, que será depositado na conta corrente indicada pelo usuário. Como explica a empresa, o usuário poderá capturar apenas um prêmio por dia em cada loja e a “captura” não é atrelada à compra. Ao realizar a leitura do QR Code, o
  • 53. cliente recebe uma mensagem com ofertas - estimulando a visita e a compra no local. QR Code: Abreviatura de Quick Response Code – código de resposta rápida, é uma matriz bidimensional escaneável por dispositivos variados (como celulares e tablets) e que contém informações sobre o objeto ao qual está associada. Basta apontar a câmera para o QR Code e extrair todas as informações ali contidas! Atualmente o QR Code também é utilizado para criar cartões de visita em aparelhos celulares. Existem diversos programas gratuitos que você pode utilizar para criar seu próprio QR Code, no computador ou celular.
  • 54. Dos ambientes estudados nas etapas de planejamento estratégico, destaque pelo menos dois que estão relacionados com essa situação, justificando sua escolha. Você encontrará comentários sobre esta atividade no final do capítulo. FERRAMENTAS DO DIAGNÓSTICO AMBIENTAL Como vimos, o planejamento estratégico deve ser estruturado a partir de uma análise completa dos ambientes interno e externo da organização resultando em um diagnóstico ambiental. A seguir, vamos detalhar três ferramentas que auxiliam a realização desse diagnóstico. Modelo das Cinco Forças de Porter O Modelo das Cinco Forças de Porter (Figura 2.4) é uma ferramenta de análise que abrange cinco forças competitivas de uma indústria, permitindo que se analise a posição competitiva de uma empresa no setor em que atua e que se identifiquem estratégias e ações futuras para se obter vantagem no mercado. A Figura 2.4 mostra as cinco forças, as quais são definidas a seguir.
  • 55. Figura 2.4 Modelo das Cinco Forças de Porter. (Adaptada de Porter, 1989).5 Rivalidade entre os concorrentes da indústria: refere aos movimentos competitivos das empresas dentro de um mesmo setor. Quando este é dominado por um número pequeno de empresas, estas acabam coordenando a atuação no setor. Quanto maior for a rivalidade entre as empresas, maior será a probabilidade de ocorrer disputas de preço, investimentos em qualidade, em marketing etc. Ameaça de novos entrantes: deve-se considerar se há empresas dispostas a entrar no mercado e concorrer pelos clientes. Quanto maior for a probabilidade de entrada de novas empresas em um determinado setor, menor é a sua atratividade. Por outro lado, a ameaça de novos entrantes será
  • 56. tanto menor quanto maiores forem as barreiras de entrada no setor e a capacidade de retaliação das empresas que nele já atuam Ameaça de substitutos: refere-se à possibilidade de entrada no mercado de empresas rivais que têm ofertas diferentes das já existentes, mas que suprem as mesmas necessidades dos clientes. Quanto maior for essa possibilidade de entrada de substitutos, menor será a atratividade do setor. Os substitutos geralmente reduzem os retornos potenciais, limitando a rentabilidade das empresas. Poder de negociação dos fornecedores: essa força é maior quando o mercado é atendido por poucas empresas fornecedoras e quando estas têm um produto diferenciado. Ou seja, a intensidade dessa força está diretamente relacionada à concentração das empresas do setor fornecedor. Poder de negociação dos consumidores: essa força é grande principalmente se os compradores forem mais concentrados ou comprarem em grandes volumes. Quanto maior essa força, mais os consumidores podem forçar a baixa dos preços e exigir melhor qualidade dos produtos, muitas vezes fazendo com que os concorrentes fiquem uns contra os outros, em detrimento dos lucros do setor. Análise SWOT A sigla SWOT vem do inglês, reunindo as palavras: Streghts: significa forças ou pontos fortes. Weaknesses: significa fraquezas ou pontos fracos. Opportunities: significa oportunidades. Threats: significa ameaças.
  • 57. A análise SWOT é uma ferramenta gerencial que serve para facilitar o processo de análise estratégica, organizando e relacionando as informações sobre as oportunidades e as ameaças ambientais e os pontos fortes e fracos da organização. A Figura 2.5 ilustra a matriz SWOT. Figura 2.5 Matriz SWOT (Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT). Para fazer a análise SWOT deve-se avaliar o ambiente externo, conforme visto na seção “Análise do ambiente externo”, anteriormente neste capítulo, com o objetivo de detectar as principais oportunidades e ameaças. Oportunidades: situações que estão fora do controle da empresa e que favorecem seus objetivos e, portanto, devem ser aproveitadas. Ameaças: situações incontroláveis que podem prejudicar os objetivos da empresa e, portanto, precisam ser evitadas, minimizadas e/ou eliminadas.
  • 58. Depois é preciso analisar o ambiente interno, identificando as principais forças e fraquezas do negócio. Forças: são os pontos fortes da empresa, seus atributos mais positivos. Fraquezas: são os pontos fracos da empresa, atributos negativos, nos quais a empresa deve melhorar. É recomendado que, depois de se distribuir as informações nos quadrantes da matriz SWOT, se faça a matriz SWOT cruzada, cruzando as informações de cada quadrante para gerar insights de ações estratégicas para a empresa. A Figura 2.6 apresenta a matriz SWOT cruzada. Figura 2.6 Matriz SWOT cruzada.6
  • 59. Matriz de crescimento de Ansoff A matriz de crescimento de Ansoff foi criada para ajudar na definição de estratégias de crescimento para empresa. A sua premissa é a de que, além de definir a alocação de recursos no seu portfólio, as empresas precisam tomar decisões a respeito do desenvolvimento de novos negócios, isto é, novos produtos ou serviços que possam significar um crescimento consistente. A busca por tal crescimento permitirá às empresas competir de forma mais eficiente no mercado e satisfazer seus acionistas com os resultados gerados. A Figura 2.7 ilustra a matriz de Ansoff. Figura 2.7 Matriz de Ansoff.7 Penetração de mercado: refere-se à estratégia na qual a empresa decide expandir o uso dos seus produtos em um mercado em que já atua. Isso pode ser feito via divulgação de novos usos para o produto. Por exemplo, recentemente uma marca de suco concentrado fez uma promoção na qual o consumidor, ao comprar o produto, recebia um livro de receitas usando o suco concentrado na preparação de molhos para peixes e carnes. A
  • 60. empresa buscava fazer com que consumidores, que compravam o suco apenas para misturá-lo com água e servi-lo como bebida, passassem a utilizá- lo também na preparação de pratos. Desenvolvimento de produtos: aqui a empresa decide oferecer produtos modificados ou novos, para atender a um mercado já existente. Trata-se de uma estratégia que deve levar em conta quais produtos poderiam agradar os clientes atuais, tornando-os mais fiéis e mais assíduos. Por exemplo, uma livraria pode decidir oferecer a seus clientes um serviço de cafeteria a fim de fazê-los frequentar mais a loja e, assim, comprarem mais seus produtos. Desenvolvimento de mercado: significa identificar e desenvolver novos mercados para produtos que já fazem parte do portfólio de negócios da empresa. É preciso identificar novos segmentos de clientes como, por exemplo, novas faixas etárias, grupos é tnicos ainda nã o atendidos, novos mercados geográficos etc. Essa estratégia foi a seguida por uma marca de xampu infantil que, através de uma pesquisa de mercado, descobriu que as mães compravam os xampus para as crianças, mas, à s vezes, elas mesmas os utilizavam, por gostar do “cheirinho de bebê”. A partir dessa informação, a empresa fez uma campanha de marketing direcionando os xampus infantis também para uso do público adulto (mães), ampliando o seu consumo através da conquista desse novo mercado. Diversificação: refere-se à estratégia na qual a empresa desenvolve novos produtos para novos clientes. Em geral, isso acontece em empresas maiores, que têm portfólio de negócios variados. Há empresas, por exemplo, que vendem de fraldas descartáveis a lâminas de barbear. Se, por um lado,
  • 61. a diversificação amplia as chances de crescimento das empresas, por outro é preciso atentar para perda do foco em seu negócio principal, o que pode enfraquecer a sua atuação em alguns mercados. Teste seus conhecimentos Atividade 2 Suponha que uma pequena empresa de programação de sites esteja pensando em entrar no setor de desenvolvimento de aplicativos móveis. Qual a ferramenta mais adequada de diagnóstico ambiental para ajudar essa empresa a tomar sua decisão? Dê pelo menos uma justificativa para sua resposta. Você encontrará comentários sobre esta atividade no final do capítulo. AS TRÊS PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE NEGÓCIOS SEGUNDO PORTER Uma das fases cruciais do planejamento estratégico é a escolha de que estratégia a empresa deve seguir. Para Porter, existem basicamente três
  • 62. estratégias principais que as empresas podem adotar de acordo com o seu momento no mercado. Vamos vê-las detalhadamente a seguir. Liderança em custo: essa estratégia se baseia em oferecer produtos com preços menores que a concorrência. O ponto central é conseguir um custo baixo em relação às empresas concorrentes, seja por meio do controle dos fatores de custo, da economia de escala, do aumento da eficiência por meio de aprendizagem etc. É uma estratégia adequada para quando uma empresa vai lançar um novo produto ou planeja competir em um novo mercado. Diferenciação: visa tornar a oferta da empresa nitidamente distinta das ofertas concorrentes, criando uma identificação própria do seu produto ou serviço. É uma estratégia adequada para a empresa que atua em um mercado que atribui valor à exclusividade, à alta qualidade ou a qualquer característica que torne a oferta da empresa diferenciada, e que justifique a cobrança de um prêmio de preço. Se bem-sucedida, essa estratégia tende a proporcionar maiores margens de lucro para empresa que a adota. Foco: define-se um segmento de mercado com hábitos de consumo, comportamentos e preferências semelhantes, para que se possa focar os investimentos em marketing nesse público. Assim, há um menor desperdício de recursos, pois os esforços da empresa estão concentrados no grupo que tem ou pode vir a ter interesse no seu produto. É uma estratégia usada por organizações que querem atender demandas específicas de nichos de mercados desprezados por grandes empresas do setor.
  • 63. Para escolher uma das estratégias competitivas, a empresa precisa ter um profundo conhecimento de si mesma, do setor em que está atuando, do ambiente geral e da dinâmica entre todos esses elementos. Para Porter, a escolha de uma estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em um setor, visando firmar uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência desse setor. Teste seus conhecimentos Atividade 3 Como se viu, a escolha de uma estratégia requer um amplo conhecimento da empresa e do setor em que esta atua. No entanto, é preciso também considerar que cada escolha traz consigo alguns riscos, que devem ser analisados. Refletindo sobre as três estratégias competitivas de Porter – liderança em custo, diferenciação e foco –, indique quais os possíveis riscos de cada uma. Tente identificar pelo menos um risco associado a cada uma. Você encontrará comentários sobre esta atividade no final do capítulo. RESUMO Neste capítulo, vimos que o planejamento estratégico deve passar pelas seguintes etapas: análise da situação estratégica, análise dos ambientes
  • 64. externo e interno, definição de objetivos e estratégias, planos funcionais e operacionais, execução e avaliação. Para auxiliar na realização do diagnóstico ambiental detalhamos três ferramentas: Modelo das Cinco Forças de Porter. Análise SWOT. Matriz de Crescimento de Ansoff. Por fim, vimos as três principais estratégias competitivas de negócios segundo Porter: Liderança em custos. Diferenciação. Foco. COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES Atividade 1 A reportagem mostra a empresa varejista Marisa utilizando novas tecnologias para oferecer uma promoção aos clientes (ambiente tecnológico). Para elaborar uma promoção como essa, a empresa provavelmente considerou que, cada vez mais, as pessoas possuem telefone celular e utilizam mídias sociais, como a rede social Facebook. Pode-se também salientar aqui que o incentivo para o cliente é dado em dinheiro, o que tende a funcionar bem em momentos de retração da economia (ambiente econômico). O importante nessa questão é estar atento para o fato de que vários ambientes podem influenciar, ao mesmo tempo e de forma integrada, as decisões empresariais. Atividade 2 Revisando as três ferramentas de diagnóstico ambiental aprendidas, vemos que a mais adequada na situação da empresa é o Modelo das Cinco Forças de Porter, pois este dará uma visão de como é a concorrência dentro
  • 65. do setor de aplicativos móveis, qual o poder de negociação de fornecedores e clientes, e qual a possibilidade de novos entrantes e/ou produtos substitutos. O Modelo das Cinco Forças, em resumo, oferece informações bastante úteis sobre a atratividade de um setor, e por isso é fundamental para se tomar uma decisão de investir ou não em um novo negócio. Atividade 3 Uma empresa escolhe seguir uma estratégia competitiva para estabelecer uma posição lucrativa na indústria e combater a concorrência. No entanto, cada estratégia traz riscos, que precisam ser avaliados, conforme resumido a seguir. ESTRATÉGIA RISCO Liderança em custo Os concorrentes podem imitar, tecnologia pode mudar, outras bases para liderança em custos podem se desgastar. Diferenciação Os concorrentes podem imitar, gosto do mercado pode muda e bases para diferenciação podem passar a ser menos importantes para os clientes. Foco Os segmento pode se tornar atraente e atrair concorrentes, demanda pode desaparecer, outras empresas podem subsegmentar o segmento e oferecer produtos mais especializados. NOTAS 1. CARROL, Lewis. As aventuras de Alice no País das Maravilhas. Tradução de Maria Luiza X. de Borges. Rio de Janeiro: Zahar, 2009. 2. BARRETO, C. Ambientação em novas tecnologias. Rio de Janeiro: Sesi/UFF, 2012.
  • 66. 3. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012. 4. OLIVEIRA, Patrícia. Lojas Marisa recompensam clientes com dinheiro em SP. Revista Exame. São Paulo, 18 mai. 2015. Disponível em http://migre.me/sCJEv, acesso em 06 jan. 2015. 5. PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 12a ed, 1989. 6. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administração de marketing. 14ª Edição. São Paulo: Prentice Hall, 2012. 7. ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. Sã o Paulo: Atlas, 1990. LEITURAS SUGERIDAS DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): práticas e princípios. Sã o Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. MINTZBERG, Henry; QUINN, James B. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 3a ed, 2001. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro, Campus, 12a ed, 1989.
  • 67.
  • 68.
  • 69.
  • 70. OBJETIVOS Ao final deste capítulo, você deverá ser capaz de: 1. Discutir os conceitos fundamentais de estratégia de marketing e os principais aspectos relacionados ao processo de construção de valor para o cliente. 2. Identificar o conceito de estratégia de marketing e suas aplicações. 3. Identificar os conceitos fundamentais de marketing — necessidade, desejo, demanda —, bem como as diferentes orientações empresariais. 4. Reconhecer o conceito de valor percebido, seus componentes e sua importância para o marketing.
  • 71. INTRODUÇÃO As histórias populares, aquelas passadas de pais para filhos, contam muito de nossa vida cotidiana. Você conhece a história do macaco e da viola? Há muitos e muitos anos, havia um mestre barbeiro que atendia seus clientes sempre feliz. Um dia, um macaco chegou à barbearia e disse que precisava de uma navalha bem afiada para cortar o pelo da macacada. O barbeiro negou, não podia ficar sem o seu instrumento de trabalho: “Saia daqui, macaco, ou corto seu rabo!” Mas o macaco era rápido, fugiu levando a navalha, pulando pela janela. E avisou: “Não se aflija, seu barbeiro, a minha sorte não falha. Eu voltarei, meu amigo, para pagar-lhe a navalha.” Pouco tempo depois, o macaco encontrou um vendedor de peixe, que lhe disse: “Veja só que lindos peixes eu consegui pescar. No entanto, não tenho uma faca para poder escamá-los… Ei, macaco, quer trocar a sua navalha por um peixe bem fresquinho?” O macaco então fez a troca e continuou o seu caminho levando o peixe. Mais adiante encontrou um padeiro, que lhe disse: “Trabalhei o dia inteiro e nada pude comprar, quem me dera ter um bom peixe para o jantar… Ei, macaco, quer trocar o seu peixe por um pão?” O macaco trocou e saiu satisfeito. Pouco depois, encontrou um rapaz carregando um monte de bananas maduras, que lamentava: “Só tenho bananas para comer hoje… Ei, macaco, quer trocar dez bananas por um pão?” O macaco fez a troca, e, mais adiante, encontrou um violeiro: “Cantei o dia inteirinho e agora estou morto de cansaço e com a barriga vazia… Ei, macaco, quer trocar suas dez bananas pela minha viola?” Outra vez o macaco fez a troca e saiu contente da vida, tocando a viola e cantando: Quase perdi o meu rabo por causa de uma navalha, da navalha fiz um peixe e do peixe fiz um pão, do pão fiz dez bananas e depois — que sorte a minha! —
  • 72. troquei todas as bananas por esta violinha. E com esta violinha vou ganhar muito dinheiro e comprar outra navalha novinha para o barbeiro! Essa é uma história popular de ficção, mas ilustra algo que podemos perceber em nossa própria realidade: a importância que as trocas têm em nosso cotidiano e como, através delas, buscamos satisfazer nossas necessidades e desejos. Vivemos em um mundo de trocas constantes entre pessoas e organizações, onde cada um busca, em geral, o melhor para si. As empresas nos fornecem produtos, serviços, experiências, e nós, os consumidores, lhes oferecemos, além do dinheiro, nossa lealdade, nossa fidelidade e até uma possível influência junto a outros consumidores. Mas será que as organizações interferem de alguma forma em nossas escolhas? O que valorizamos mais na hora de tomar nossas decisões de compra? Neste capítulo, vamos conhecer alguns conceitos importantes, como necessidade,
  • 73. desejo, demanda e valor, que vão nos ajudar a entender qual o papel da estratégia de marketing em tudo isso. Teste seus conhecimentos Atividade 1 Quando você lê a palavra “marketing”, o que vem à sua cabeça? Você encontrará comentários sobre esta atividade no final do capítulo. CONSTRUINDO A BASE: ALGUNS CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE ESTRATÉGIA DE MARKETING Podemos encontrar diversas definições para o termo marketing. Peter Druker, por exemplo, define marketing como “o processo através do qual a economia é integrada à sociedade para servir às necessidades humanas”. Outros autores chamam a atenção para o fato de que esse processo precisa atrair e manter clientes satisfeitos, e também trazer um retorno para a organização. A definição oficial da American Marketing Association, atualizada em 2004, considera o marketing como uma função organizacional e uma série de processos para criação, comunicação e entrega de valor para os clientes e para a gerência de relacionamentos com eles, de forma que beneficie a organização e seus stakeholders. Essa
  • 74. definição foi atualizada depois de vinte anos para colocar mais ênfase nos relacionamentos duradouros com os clientes. A essência do marketing está na realização de trocas de valor entre empresa e cliente, pela qual ambos obtenham os benefícios desejados. Para gestão dos relacionamentos da empresa com os clientes, é necessário pensar em como fazê-lo, que caminhos tomar. A definição desses caminhos chamamos de estratégia. Unindo, então, os conceitos de marketing e de estratégia, podemos dizer que a estratégia de marketing define como a empresa irá satisfazer as necessidades e os desejos de seus clientes, como irá gerir seu relacionamento com eles e como irá se diferenciar da concorrência. Para melhor compreensão de como fazer isso, trataremos neste capítulo de alguns conceitos fundamentais, como necessidades, desejos, demandas e valor. Vale ressaltar que os conceitos e as ferramentas do marketing podem ser aplicados a diversos contextos, e não apenas a produtos e serviços. É possível fazer marketing de lugares, como, por exemplo, um programa para fomentar o turismo em determinada região; de eventos, como o festival de música Rock in Rio; de pessoas, usando o marketing político; e até de ideias benéficas para a sociedade, como doar sangue, utilizar preservativos etc. NECESSIDADES, DESEJOS E DEMANDAS Você já desejou ter algo de que não precisava realmente? É comum o questionamento sobre se o marketing é capaz de criar necessidades nas pessoas, levando-as a comprar produtos de que não necessitam. Entretanto,
  • 75. o papel do marketing está em identificar essas necessidades e desejos, e traduzi-los em produtos — combinando bens, serviços, experiências etc. — acessíveis aos clientes. Muitas vezes, isso significa descobrir desejos que estão latentes, ou seja, aqueles que o próprio consumidor não é capaz de identificar e verbalizar. Mas o que significa necessitar de algo? O conceito de necessidade está relacionado às coisas essenciais para a nossa sobrevivência, isto é, às exigências humanas básicas, como comida, água, abrigo. Dessa forma, podemos dizer que uma pessoa está com fome quando tem necessidade de comida. Mas será que essa pessoa deseja comer qualquer coisa? Os desejos acontecem quando as necessidades são dirigidas a objetos específicos capazes de satisfazê-las. Por exemplo, uma pessoa que sente fome e deseja comer um prato de um restaurante específico é capaz de ficar com fome por mais tempo apenas para chegar a esse restaurante e poder comer a comida que deseja. Nossos desejos são influenciados pela sociedade em que vivemos, pela nossa cultura. Mas será que tudo o que desejamos podemos adquirir?
  • 76. O conceito de demanda busca diferenciar as pessoas que podem adquirir o que desejam daquelas que não podem. Demandas são desejos por produtos específicos apoiados por uma possibilidade de pagar por eles. As empresas devem medir não apenas quem deseja seus produtos, mas sobretudo quem está apto a adquiri-lo. A demanda pode ser classificada em oito formas, expostas a seguir. Demanda negativa Ocorre quando uma parcela significativa do mercado não gosta do produto ou serviço e até o evita. Vacinas e serviços odontológicos enquadram-se nesse tipo de demanda, na medida em que, em geral, são serviços desagradáveis para a maioria das pessoas, embora necessários.
  • 77. Demanda inexistente Ocorre quando os consumidores desconhecem ou simplesmente não estão interessados em determinado produto. Por exemplo, poucos são os jovens que buscam fazer um seguro de vida porque são pessoas que estão em um momento de vida em que a morte parece muito distante e, em geral, não há dependentes a serem considerados. Demanda latente Em algumas situações, um grupo de consumidores pode compartilhar um desejo específico que nenhum produto disponível no mercado é capaz de atender. Por exemplo, é possível que haja um segmento de consumidores interessados em um chocolate que não engorde, mas que mantenha o sabor idêntico ao original. Demanda em declínio Considera-se que a demanda de um produto está em declínio quando os consumidores, por qualquer motivo, vêm deixando de consumi-lo. Por exemplo, uma das tendências da vida moderna é a busca pela praticidade, pela conveniência, o que faz com que as mulheres jovens não desenvolvam mais o hábito, bastante difundido na geração de suas mães e avós, de fazer bolos para a família. Por causa disso, a demanda por fermentos para bolo vem decrescendo consideravelmente ao longo da última década. Novos produtos, mais práticos, vêm sendo demandados no lugar do fermento, como misturas semiprontas para bolos. Demanda irregular Ocorre quando há variações sazonais, ou de dia e horários, na demanda por um produto. Um exemplo é a demanda por sorvete no Brasil, muito maior em períodos de temperatura quente do que no inverno. Em países europeus, não se nota sazonalidade tão intensa em relação à demanda por sorvete, que é inclusive considerado importante fonte calórica no frio.
  • 78. Demanda plena Trata-se da situação mais confortável para as empresas. Ocorre quando estão satisfeitas com o seu volume de negócios. Há um dimensionamento claro da demanda por seus produtos e esta é totalmente atendida. Demanda excessiva Em algumas situações há um nível maior de demanda do que a empresa pode atender. Isso pode acontecer, por exemplo, quando o lançamento de um novo produto acaba fazendo um sucesso inesperado pela empresa. Demanda indesejada Ocorre quando a organização não deseja que determinada demanda exista. Por exemplo, o poder público deseja combater o uso de drogas, empresas de telefonia desejam reduzir a depredação de orelhões, organizações antitabagistas desejam reduzir o consumo de cigarros.
  • 79. Teste seus conhecimentos Atividade 2 Pense em um exemplo de produto para cada tipo de demanda que estudamos. Na sua visão, qual seria o papel do marketing em cada um dessas situações? Você encontrará comentários sobre esta atividade no final do capítulo. ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DO MARKETING As empresas podem conduzir seus esforços de marketing de diferentes maneiras. Na busca pela realização de trocas de valor com o mercado, terá de decidir que pesos devem ser dados aos diferentes interesses envolvidos — da empresa, dos clientes, da sociedade em geral. Em muitas situações, pode haver incompatibilidade entre esses interesses. Por exemplo, se os vendedores de uma loja de material de construção observam que um cliente está comprando diversos produtos que eles sabem que não serão úteis para o projeto de reforma da casa desse cliente, devem alertá-lo? Ou, se uma montadora de automóveis descobre que há uma demanda significativa no mercado para um tipo de carro altamente poluente ao meio ambiente, deve fabricá-lo? Basicamente, há cinco diferentes orientações empresariais que vão influenciar a gestão de marketing, explicadas a seguir. Orientação para produção A empresa orientada para produção está focada em fabricar seus produtos de forma eficiente, pressupondo que os clientes preferem produtos fáceis de encontrar e de baixo custo. Há, portanto, uma ênfase na melhoria dos processos de produção, em controles de custos e em distribuição em
  • 80. massa. O papel do marketing nesse tipo de orientação é conseguir entregar os produtos em locais onde possam ser comprados pelos clientes. Alguns autores consideram que a orientação para produção pode ser adequada em mercados de alta tecnologia, onde não é possível conseguir dos clientes informações sobre o que desejam, pois eles não têm conhecimento suficiente sobre a tecnologia que pode ser desenvolvida. Também em mercados onde há uma situação de demanda bem maior do que a oferta, a orientação para produção pode ser apropriada. Henry Ford, com sua frase clássica “Os americanos podem escolher automóveis de qualquer cor, desde que sejam pretos”, mostrou que o foco na produção pode resultar em produtos com preço acessível, permitindo que pessoas que antes não podiam comprá-los tenham acesso a eles. Orientação para produto As empresas que seguem essa orientação partem do princípio de que os clientes preferem produtos de qualidade e desempenho superiores ou que tenham características inovadoras. O foco dessas empresas é nos aspectos técnicos do produto. Mas, embora os clientes de maneira geral busquem qualidade, o fato de a empresa focar o produto em detrimento do mercado pode gerar consequências negativas para ela. Levitt foi o autor precursor da
  • 81. expressão “miopia em marketing”, afirmando que muitas empresas desapareceram por não terem sido capazes de orientar suas atividades para as necessidades e os desejos dos clientes. Nesse sentido, as empresas devem tentar enxergar longe, isto é, enxergar para onde o mercado está indo, em vez de olhar apenas para seus produtos. Por exemplo, de que valeria hoje em dia uma empresa que fabricasse o melhor disco de vinil do mercado? Orientação para vendas A orientação para vendas parte do princípio de que é preciso desenvolver técnicas persuasivas para escoar os produtos. As empresas orientadas para vendas pressupõem que os clientes têm certa inércia no consumo e devem ser convencidos a comprar. Aqui o foco é na transação, e não no relacionamento de longo prazo com os clientes. Essa orientação pode fazer sentido quando, por exemplo, uma empresa está com excesso de determinada mercadoria e precisa escoá-la para o mercado no curto prazo. Mas essa situação traz riscos que precisam ser considerados. Um cliente que, persuadido por técnicas eficazes de venda, adquire aquilo que na verdade não quer ou não precisa pode ficar insatisfeito e apresentar atitudes e comportamentos desfavoráveis em relação à empresa.
  • 82. Orientação para marketing A orientação para marketing expressa essencialmente uma visão do negócio voltada para o cliente, no longo prazo. Difere da orientação para vendas em diversos aspectos, conforme ilustrado na Figura 3.1. As empresas que seguem a orientação para marketing buscam compreender as necessidades e os desejos dos seus clientes para desenvolver produtos e serviços que os satisfaçam. Baseiam-se na definição de um mercado-alvo em direção ao qual os esforços de marketing estarão concentrados. Aplicam o conceito de marketing integrado, segundo o qual a filosofia de marketing permeia todas as áreas da empresa, em um esforço conjunto e coerente de satisfazer o mercado-alvo. A crítica que se faz a essa orientação empresarial é que, ao se concentrar essencialmente nos clientes, a empresa pode se esquecer de considerar grupos importantes, como empregados e fornecedores.
  • 83. Figura 3.1 Orientação para vendas e orientação para marketing. (Adaptada de Churchil e Peter, 2005).1
  • 84. Orientação para marketing societal A orientação para marketing societal exige que as empresas incluam considerações sociais e éticas em suas práticas de marketing, buscando um equilíbrio entre lucratividade, interesse do consumidor e interesse da sociedade como um todo. Baseia-se no princípio de que muitas decisões de marketing geram efeitos em uma esfera mais ampla do que o âmbito de clientes e acionistas. Segundo essa visão, o marketing deve concentrar esforços para estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatórios com seus públicos (clientes, acionistas, fornecedores, distribuidores, sociedade em geral) no longo prazo. Embora alguns livros de marketing mostrem as diferentes orientações que guiam os esforços de marketing das empresas sob uma perspectiva histórica, dos tempos pós-Revolução Industrial até os dias de hoje, vale ressaltar que atualmente podemos encontrar exemplos de empresas que atuam sob cada uma dessas orientações. Há consenso, entretanto, de que as empresas que pretendem ser vencedoras em mercados competitivos precisam adotar uma orientação de marketing voltado para gerar um valor superior para os clientes sem deixar de levar em conta os interesses da sociedade como um todo. Atualmente, observamos uma tendência de convergência entre a orientação para marketing e a orientação para marketing societal, na medida em que a primeira enfatiza a geração de valor para os clientes, e estes estão cada vez mais valorizando a responsabilidade social das empresas.
  • 85. Teste seus conhecimentos Atividade 3 Um dos produtos mais importantes até hoje para a empresa 3M é o Post it, um tipo de papel para recados que podemos colar e descolar em outros papéis sem danificá-los. A descoberta e o desenvolvimento do Post it partiu de um erro da empresa, que desejava desenvolver uma nova fita adesiva, mas a cola desta não estava funcionando como previsto. A equipe de desenvolvimento de produto, então, começou a achar que aquela cola que descolava com facilidade poderia ser colocada em um papel para ser usado como marcador de livros, podendo ser colado e retirado das folhas dos livros sem danificá-las. O produto é até hoje um grande sucesso. O caso do Post it retrata uma experiência em que predomina qual orientação empresarial? Você encontrará comentários sobre esta atividade no final do capítulo. VALOR E SATISFAÇÃO PARA O CLIENTE Como se viu, o conceito de troca é central no marketing. A essência do marketing é a realização de trocas em que a empresa e os clientes participam voluntariamente de transações que possam trazer benefícios para ambas as partes. A troca, portanto, envolve a obtenção de um produto desejado de uma outra parte, oferecendo-se algo para esta última. Para que a troca possa existir é preciso que algumas condições sejam atendidas, conforme enumerado a seguir.
  • 86. 1. Que existam pelo menos duas partes envolvidas. 2. Que todas as partes possuam algo de valor para as demais 3. Que haja capacidade de comunicação e entrega entre as partes. 4. Que todas sejam livres para aceitar ou recusar ofertas. 5. Que todas queiram participar da negociação. A troca é mais um processo do que um acontecimento. Quando se chega a um acordo na negociação ocorre uma transação, que é diferente de transferência, na qual A dá algo a B, mas não recebe nada em retorno. Conforme já visto, a orientação para vendas está focada na transação, mas a orientação para marketing está focada no relacionamento, isto é, envolve uma perspectiva de longo prazo na relação com o cliente. Transação: comercialização de valores entre duas ou mais partes.
  • 87. É papel do marketing procurar obter o melhor ajuste entre oferta e demanda, partindo do princípio de que há uma diversidade de ofertas de empresas e também uma diversidade de consumidores no mercado. O caminho para conseguir esse ajuste é oferecer um valor superior aos clientes. Sendo a troca de valor entre organizações e clientes central para as atividades de marketing, a seguir definiremos valor, satisfação e qualidade. O valor percebido de uma oferta resulta da comparação entre os benefícios que o consumidor percebe que está ganhando na troca com a empresa e os sacrifícios, monetários e não monetários, que percebe como necessários para a realização dessa troca. A Figura 3.2 ilustra o modelo do valor percebido.
  • 88. Figura 3.2 Valor percebido. (Adaptada de Kotler e Keller, 2006).2 Nas situações do dia a dia, os consumidores não calculam precisamente todos os benefícios e os sacrifícios envolvidos na compra, mas sabe-se que essa equação é de alguma forma considerada em suas decisões. Nas compras em que há alto envolvimento, por exemplo, de produtos de alto preço ou nas compras de consumidores organizacionais, o cálculo de benefícios versus custos em geral é mais elaborado e mais objetivo. Os benefícios representam os ganhos obtidos na troca com a empresa. A qualidade é vista como um benefício importante nessa troca e pode ser definida como a totalidade dos atributos e características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer as necessidades declaradas ou não dos clientes. Muitas empresas definem a qualidade de seus produtos do ponto de vista técnico, mas é preciso defini-la a partir da percepção dos consumidores. Embora a qualidade seja um componente essencial do benefício percebido, o consumidor considera também outros fatores relevantes, que podem ser mais subjetivos e abstratos, como os benefícios emocionais que a compra pode trazer. Os sacrifícios percebidos representam aquilo de que o consumidor tem de abrir mão para obter o que deseja da empresa. Nesse sentido, o preço a ser pago constitui um sacrifício monetário, um desembolso. Mas o papel do
  • 89. preço no valor percebido é duplo, ele pode ser visto também como um sinalizador da qualidade do produto, aumentando o benefício percebido em uma oferta. Por exemplo, uma bolsa cara, de grife, em geral é vista pelas pessoas como tendo qualidade superior. A seguir, apresentaremos a classificação dos benefícios e sacrifícios envolvidos na percepção de valor do consumidor. Tipos de benefícios Os benefícios podem ser de quatro tipos: Funcionais: são benefícios mais tangíveis, relacionados às características dos produtos e serviços. Por exemplo, o fato de um casaco ser impermeável, a função de um creme dental de branquear os dentes. Sociais: são benefícios relacionados às reações positivas que os clientes obtêm dos outros por terem comprado ou estarem usando determinados produtos. Por exemplo, a aprovação social conquistada por ter feito um curso de pós- graduação em uma instituição de ensino de renome. Pessoais: são benefícios relacionados a sentimentos agradáveis que as pessoas experimentam pela compra ou pelo uso de um produto. Por exemplo, os consumidores podem se sentir bem fazendo uma compra em que a empresa vendedora anuncia que parte da receita com aquela venda será doada a uma instituição de caridade. O estudo das emoções associadas à compra e suas influências na tomada de decisão do consumidor são temas que têm despertado grande interesse na área de marketing. Experimentais: dizem respeito ao prazer sensorial que os clientes podem obter dos
  • 90. produtos. Por exemplo, o sabor de uma comida gostosa, o cheiro agradável de um perfume, o conforto de um sapato. Tipos de sacrifícios Os sacrifícios, por sua vez, podem ser de dois tipos: Monetários: referem-se à quantidade de dinheiro que o cliente tem de desembolsar para realizar a transação com a empresa. Será considerado um sacrifício maior ou menor dependendo do poder de compra do consumidor. Recentes estudos na área de preço têm mostrado que mesmo o sacrifício monetário não é percebido de forma puramente objetiva. Por exemplo, a percepção de que um preço que está sendo cobrado é injusto tende a aumentar o sacrifício monetário percebido pelo consumidor. Não monetários: Temporais: referem-se ao tempo gasto para comprar o produto. Podem estar incluídos nessa percepção de sacrifício a espera para pagar em uma fila, o fato de o cliente ter de aguardar pela prestação de determinado serviço, a demora da empresa em dar um retorno sobre alguma informação pedida pelo cliente etc. Para o comprador organizacional, o sacrifício temporal pode significar prejuízos monetários para a empresa. Vale ressaltar, entretanto, que a espera nem sempre representa um sacrifício para o consumidor. Esta pode ser até agradável, dependendo do que a empresa proporcione para entreter o cliente. Por exemplo, alguns laboratórios de análises clínicas oferecem salas para
  • 91. entretenimento de crianças enquanto elas esperam para realizar seus exames. Psicológicos: são sacrifícios que se referem à energia mental e à tensão incorridas com a compra, potencializadas quando há percepção de risco envolvida. Por exemplo, a pessoa que escolhe fazer uma cirurgia plástica normalmente sente-se tensa e ansiosa com a perspectiva de realizá-la, e cabe ao médico tranquilizá-la para minimizar os custos psicológicos dessa escolha. Comportamentais: são sacrifícios que englobam alguma atividade física necessária à realização da compra. Por exemplo, há lojas em que o cliente tem de escolher os produtos, depois se deslocar para fazer o pagamento, e se deslocar novamente para pegar a mercadoria comprada em outro local. Para os profissionais de marketing, a compreensão do que é o valor percebido, de como ele é formado na mente do consumidor e de quais os fatores mais relevantes que contribuem para essa formação são temas de grande importância. Basicamente, há cinco caminhos para aumentar o valor percebido da oferta pelo cliente: Aumentar os benefícios percebidos. Reduzir os sacrifícios percebidos. Aumentar os benefícios e reduzir os sacrifícios percebidos. Aumentar os benefícios em proporção maior que o aumento dos sacrifícios percebidos. Reduzir os benefícios em proporção menor que a redução dos sacrifícios percebidos. Para o marketing, o desafio é fornecer um valor superior ao da concorrência para os seus clientes. Isso leva à satisfação desses clientes, o que pode resultar em maior fidelidade, traduzida em uma relação duradoura e lucrativa.
  • 92. O conceito de satisfação no marketing relaciona-se à sensação de prazer ou desapontamento que o consumidor experimenta quando compara o desempenho de um produto com as suas expectativas anteriores em relação a ele. Alto nível de satisfação do cliente cria um vínculo maior deste com a marca. Uma experiência bem-sucedida em gerar maior satisfação para os clientes pode ser, ao mesmo tempo, uma meta e uma ferramenta de marketing para a empresa. Esta pode, por exemplo, anunciar ao mercado o alto nível de satisfação de seus clientes como um diferencial importante em relação à concorrência. Gerenciar a satisfação dos clientes inclui diversas responsabilidades do marketing e da empresa como um todo. Dois aspectos aí são fundamentais. O primeiro é ter um olhar criterioso sobre as expectativas dos clientes, que podem ser formadas a partir de diversos fatores, como experiências passadas, comunicação boca a boca, ações de comunicação da empresa e ações de comunicação da concorrência. Sobre alguns desses fatores a empresa pode ter alguma influência; sobre outros, não. Mas é importante conhecer o nível de expectativa do seu público-alvo, na medida em que a satisfação deste dependerá em grande parte de suas expectativas em relação aos produtos da empresa. Uma pessoa que decide almoçar em um restaurante fast-food, por exemplo, provavelmente não ficará insatisfeita em comer um hambúrguer padronizado em um ambiente pouco acolhedor, pois suas expectativas em relação a restaurantes fast-food estão coerentes com essa experiência. Outro fator importante no gerenciamento da satisfação dos clientes é a sua medição. Não é possível gerenciar o que não se pode medir. Para medição da satisfação dos clientes há várias ferramentas possíveis, dentre elas um sistema eficiente de coleta de reclamações e sugestões, pesquisas periódicas e análise de clientes perdidos. O importante é que esse monitoramento seja feito de forma sistemática e constante, para que o nível de satisfação dos clientes permaneça dentro do desejado pela empresa e para que possíveis erros possam ser corrigidos, evitando maiores danos à sua imagem.
  • 93. Teste seus conhecimentos Atividade 4 Pense na experiência de consumo de um cliente que compra um perfume em uma grande loja de departamentos e de outro cliente que compra esse mesmo produto em um site na Internet. Com base no que aprendemos sobre a percepção de benefícios e sacrifícios, discuta algumas diferenças entre essas duas experiências de compra. Você encontrará comentários sobre esta atividade no final do capítulo. Os conceitos apresentados neste capítulo formam a base para a compreensão do papel da estratégia de marketing na relação entre as organizações e seus públicos. Um gestor que compreenda quais são as necessidades e desejos de seus clientes e, principalmente, que possa antecipar a percepção de valor desses clientes está mais bem preparado para traçar estratégias bem-sucedidas de marketing para a sua empresa. RESUMO Neste capítulo, tratamos dos seguintes tópicos:
  • 94. Estratégia de marketing, que define como a empresa vai satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes, como vai gerir seu relacionamento com eles e como vai se diferenciar da concorrência. Conceitos fundamentais do marketing, entendendo a necessidade como relacionada às coisas essenciais para sobrevivência, o desejo como algo dirigido a objetos específicos, e a demanda como o desejo apoiado por uma possibilidade de pagar pelos objetos desejados, ressaltando-se que há diversos tipos de demandas e, consequentemente, há diferentes caminhos para o marketing lidar com cada um desses tipos. Diferentes orientações empresariais, com destaque para a orientação de marketing — voltada para o cliente — e para a orientação de marketing societal — voltada não apenas para o cliente, mas também para outros públicos importantes, como acionistas, fornecedores, distribuidores, sociedade em geral. Valor percebido pelo consumidor como resultado da comparação que ele faz entre benefícios e sacrifícios — tangíveis e intangíveis — envolvidos em um processo de compra. COMENTÁRIOS DAS ATIVIDADES Atividade 1 Marketing é um termo muito usado em jornais, revistas, na Internet e na linguagem comum das pessoas. Se você colocar o termo no Google, surgirão imediatamente mais de um bilhão de referências a ele. Mas nem todos que usam a palavra marketing estão querendo dizer a mesma coisa. Muitos pensam em propaganda, em vendas, em clientes… Outros, de forma
  • 95. pejorativa, associam o marketing a maneiras de vender a qualquer custo, inclusive enganando o cliente, se preciso for. Mas o que é marketing, afinal? O marketing é a função da administração responsável por desenvolver e gerir o relacionamento da organização com o seu mercado, planejando e comercializando produtos e serviços com base nas necessidades e desejos dos clientes. Para que isso aconteça, é preciso desenvolver algumas habilidades importantes, como monitorar informações sobre clientes, fornecedores e competidores, e projetar as capacidades da empresa para servir aos clientes, obtendo determinado nível desejado de lucratividade. Atividade 2 O profissional de marketing precisa estar atento ao que acontece com a demanda de seu produto, para poder definir suas estratégias. O papel do marketing, ao se confrontar com a demanda negativa, é analisar por que o mercado rejeita o produto e avaliar se mudanças no programa de marketing poderiam reverter essa rejeição. As mudanças podem envolver, por exemplo, reformulações no desenho do produto ou serviço, estabelecimento de preço mais atraente, realização de uma campanha de comunicação enfatizando os aspectos positivos do produto. Se a empresa tiver o objetivo de reverter um quadro de demanda inexistente, o papel do marketing é o de encontrar meios de ligar de forma mais clara os benefícios do produto às necessidades e aos desejos do consumidor. Este precisa perceber que o produto existe e está relacionado a algo que lhe seja relevante. Quanto à demanda latente, cabe ao marketing identificar esse segmento de consumidores, mensurar o tamanho da demanda potencial e desenvolver o produto que os atendam. Entretanto, muitas vezes, a identificação de demandas latentes é uma tarefa complexa, pois os consumidores dificilmente conseguirão verbalizar exatamente o que desejam, principalmente no caso de produtos inovadores. Em situações em que seja detectada uma demanda em declínio, cabe ao marketing analisar as possíveis causas de declínio e determinar se a demanda pode ser estimulada com mudanças no programa de marketing. Entretanto, em geral, uma demanda entra em declínio por causa de mudanças nos hábitos dos consumidores. Buscar reverter isso é algo que, em geral, requer altos investimentos de marketing e com risco grande de insucesso. Deve-se
  • 96. considerar a possibilidade de descontinuar a venda do produto cuja demanda está em declínio e, paralelamente, desenvolver novos produtos que atendam aos novos hábitos dos consumidores. Para as empresas que vendem produtos com demanda sazonal, é preciso lidar com problemas de ócio e sobrecarga na produção. Para empresas de serviços, cujas ofertas são intangíveis e perecíveis – isto é, não podem ser estocadas –, essa é uma questão ainda mais delicada. Um hotel, por exemplo, tem toda uma infraestrutura fixa que funciona ao longo de todo o ano, mas há uma procura muito maior pelos seus serviços em períodos de férias. A área de marketing pode atuar modificando o padrão da demanda através de diferenciação de preços e realização de promoções que estimulem os clientes a consumir em períodos de baixa demanda. Quanto à demanda plena, a área de marketing precisa ficar atenta para manter o nível desejado da demanda, mantendo um olhar apurado sobre o ambiente, monitorando possíveis mudanças no mercado e observando os movimentos da concorrência. No que se refere à demanda excessiva, é preciso decidir se a empresa quer estruturar-se para atender a essa demanda, ou se deseja desestimulá-la. Para a imagem da empresa, deixar de atender a uma demanda por seus produtos pode ser prejudicial. Se a decisão for por diminuir a demanda, caberá à área de marketing empreender ações para desestimulá-la – usando uma estratégia chamada de marketing. Esse desestímulo à demanda pode ser geral ou seletivo, sendo este último focado em algum segmento específico de consumidores para os quais a empresa realmente não tem interesse em atender. No caso da demanda indesejada, o papel do marketing é fazer com que os consumidores deixem de apreciar determinado produto. Pode, para isso, usar programas de comunicação contendo mensagens persuasivas negativas em relação ao produto ou ao hábito que se quer extinguir, determinar preços elevados ou que haja uma disponibilidade limitada do produto. Atividade 3 Se analisarmos as definições de orientações empresariais, veremos que o Post it é um exemplo de produto que não foi criado, inicialmente, com o foco no cliente. Dessa forma, trata-se de um exemplo de orientação para
  • 97. produto, pois primeiro se desenvolveu a tecnologia do produto (que, na verdade, surgiu de um erro) para depois se pensar se haveria mercado para ele. Atividade 4 Ambas as situações estão relacionadas à compra de um mesmo produto (perfume), mas, ao mesmo tempo, envolvem experiências de consumo bem diferentes. Podemos destacar como principal diferença, no que diz respeito aos benefícios percebidos, a ausência da percepção de benefício experimental na compra via Internet, já que não é possível o cliente sentir o cheiro dos perfumes antes de escolher qual deseja comprar. Entretanto, quanto aos sacrifícios, temos que há uma redução na percepção dos sacrifícios comportamental e temporal na compra via internet, devido à comodidade inerente a esse tipo de processo. Mas, provavelmente, há nele uma percepção de maior sacrifício psicológico, já que várias pessoas sentem-se mais inseguras em comprar via internet, havendo um risco percebido maior nessa experiência de compra. NOTAS 1. CHURCHILL, J. R.; GILBERT, A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2010. 2. KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006