2. APRESENTAÇÃO A FINERTEC é um Grupo económico que tem como principal actividade a produção de energia. Portugal, Angola, Cabo Verde, Guiné Equatorial, São Tomé e Príncipe, República do Congo (Brazzaville) e Moçambique
4. DEPARTAMENTALIZAÇÃO DO GRUPO Departamento Administrativo: 9 elementos Departamento Jurídico: 4 elementos Departamento Recursos Humanos: 2 elementos Departamento Financeiro: 11 elementos Departamento Comercial: 5 elementos Departamento Produção: 37 elementos
5. COMUNICAÇÃO 1. Programas informáticos de comunicação: WEB EX; SKYPE; OUTLOOK; 2. Quanto à forma: Formal : via e-mail Afixação de avisos em placar Informal: Interpessoal;
6. MOTIVAÇÃO Estratégia de remuneração: 3 em 3 meses 1 salário duplicado Aplicação: _ Todos os funcionários são candidatos; _ A atribuição não tem parâmetros e é aleatória
7. OBJECTIVOS DOS RECURSOS HUMANOS Terem capacidade para manterem e atraírem as pessoas mais competentes do ponto de vista técnico e social, e que estejam sintonizadas com a missão e objectivos da organização. Possuírem capacidade para estimular os comportamentos alinhados com os objectivos estratégicos da organização a longo prazo.
8. OBJECTIVOS DOS RECURSOS HUMANOS _A competição global e a internacionalização dos negócios _A estratégia de Negocio _CulturaOrganizacional _A Estratégia de negócio
9. Competição Global Cultura Organizacional Internacionalização Práticas de GRH Estratégia de Negócio OBJECTIVOS DOS RECURSOS HUMANOS
10. A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS COMO ACTIVIDADE ESTRATÉGICADO MARKETING INTERNO
11. Estratégia Económica Global e a Gestão de Recursos Humanos evoluem em: _Interacção entre os colaboradores das ramificações Finertec; _Em horizontes temporais largos – longevidade e segurança.
13. AVALIAÇÃO 1. Gestão da cultura organizacional: A cultura de uma organização é um conjunto de características que a individualiza Os valores, a qualidade de vida no local de trabalho, a identidade. 2. Desenho da estrutura organizacional A estrutura organizacional é dinâmica: são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte da política interna – nível operacional
14. AVALIAÇÃO 3. Condicionantes da estrutura organizacional _ Evolução tecnológica e tecnologia aplicada na empresa; recursos humanos . _ A estrutura organizacional não é delineada considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objectivos estabelecidos através da aproximação dos altos cargos com o nível operacional. _ Fracos factores de motivação.
15. AVALIAÇÃO 4. Gestão de competências As competências não se manifestam apenas no exercício da actividade de trabalho. As práticas cognitivas dos trabalhadores são básicas, não tendo em comum as representações formais instituídas pelas classificações profissionais ou com as certificações escolares - que são baixas no grupo operário.
16. AVALIAÇÃO 5. Contribuição para a vantagem competitiva da organização Não existe competitividade interna nas empresas do grupo. Está relacionada com a excessiva oferta de trabalho inerente aos países onde estão sediadas estas as empresas.
17. PROPOSTA Estratégia de diferenciação: Baseada na inovação. Cabe à função RH conceber testes de selecção que permitem identificar competências e capacidades interessantes, conceber formação para as desenvolver e sistemas de recompensa adequados
18. FORMAÇÃO A coutinho, neto & orey É uma empresa acreditada pela DGERT (direcção-geral do emprego e das relações de trabalho) Concebe acções de formação direccionadas às necessidades específicas de cada empresa. Desenvolve e acompanha todo o ciclo de formação, respeitando as seguintes etapas:
19. DIAGNOSTICO DAS NECESSIDADES DE FORMAÇÃO PLANEAMENTO DA FORMAÇÃO AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO – RELATÓRIO FINAL CONCEPÇÃO DE PROGRAMAS DE FORMAÇÃO ORGANIZAÇÃO E MONOTORIZAÇÃO DE CURSOS
20. SISTEMATIZAÇÃO DAS ABORDAGENS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 1. Unitária/Inovadora Assente no pressuposto da existência de uma comunidade de interesses entre a gestão e os trabalhadores, servidos por um conjunto de técnicas de gestão inovadoras.
21. SISTEMATIZAÇÃO DAS ABORDAGENS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 2. A abordagem “soft” enfatiza a palavra humana, que considera um investimento A justificação radica em considerar os recursos humanos como um recurso raro e diferente dos outros recursos, cuja criatividade, qualidade, competência e envolvimento constituem a essência da vantagem competitiva
22. DIRECTRIZES DO PLANO DE MARKETING INTERNO A IMPLEMENTAR NO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
23. A sua posição hierárquica e a componente em que se insere – na medida em que pode condicionar à partida a sua participação e peso formal e informal nas decisões estratégicas da organização Algumas funções mais tradicionais dos RH como o processamento de salários encontram-se nos serviços de apoio Funções de formação, análise de funções, competências e qualificações, métodos de trabalho e planeamento estratégico são da tecnoestrutura e podem pertencem à GRH (com excepção da última, mas a GRH pode ter peso na mesma), e assim, participa activamente na formulação da estratégia da organização.
24. ACÇÕES DO PLANO DE MARKETING INTERNO Ajudar a organização a alcançar os seus objectivos e a realizar a sua missão, fazendo a aproximação a nível comunicativo entre departamentos para que a politica da empresa seja compreendida pelos trabalhadores a fim de se concretizar uma cultura organizacional sólida – como é dos princípios finertec; _Proporcionar à organização colaboradores competentes e motivados, propondo incentivos a nível de eventos internos de promoção institucional da imagem do Grupo. Isto através de fins-de-semana desportivos, encontros e convívios de Empresa.
25. ACÇÕES DO PLANO DE MARKETING INTERNO 3.Desenvolver e manter a satisfação e a qualidade de vida no trabalho, propondo festas de Natal e fecho de ano de Contas com balanço anual para os clientes internos; abrindo um gabinete de apoio ao trabalhador para fazer o acompanhamento pessoal e profissional de cada elemento ao nível operário – objectivo de perceber as necessidades dos clientes internos e obter dados mensuráveis para análise de satisfação e qualidade de vida no trabalho 4.Recrutamento e selecção de profissionais cujo interesse se conjugue com o da Empresa: Longevidade e Segurança; selecção de profissionais através do relatório individual de avaliação psicológica
26. ACÇÕES DO PLANO DE MARKETING INTERNO 5. Proporcionar competitividade à organização através de incentivos: possibilidade de progressão de carreira; aumentos salariais por anos de casa; destaque por mérito dentro da empresa através de um quadro de produtividade mensal; prémios de produção em géneros por nível adquirido em formação profissional 6. Formação especializada e desenvolvimento de competências perante as áreas que estão inseridos no Grupo Finertec
27. ACÇÕES DO PLANO DE MARKETING INTERNO 7. Integração dos indivíduos através de cursos semestrais de formação especializada do grupo Finertecnas áreas onde as empresas actuam, isto é, integrar através de formação e informação das empresas do Grupo Finertec 8. Sistema de Recompensas: - Dias de férias por horas extraordinárias - Viagens para conhecer as cidades e países onde o Grupo está Sediado através das várias empresas - Fins-de-semana em estalagem - hotel - Remunerações por produção
32. A INFLUÊNCIA DA INTERNACIONALIZAÇÃO NAS PRÁTICAS DE GRH 1. A cultura configura a GRH A ideia é que as práticas da GRH devem ser desenvolvidas de acordo com a cultura, sob pena de não terem qualquer impacto ou esbarrarem contra fortes barreiras (culturais), Nesta perspectiva as práticas de GRH devem ser encaradas como uma manifestação da essência da cultura organizacional
33. 2. A GRH configura a cultura Na medida em que os esquemas mentais que constituem a cultura são criados pelos comportamentos e experiências e pela informação obtida (perspectiva cognitivista de cultura) As praticas de GRH podem mudar, criar ou manter a cultura, já que proporcionam informação e direccionam comportamentos. A INFLUÊNCIA DA INTERNACIONALIZAÇÃO NAS PRÁTICAS DE GRH
34. A INFLUÊNCIA DA INTERNACIONALIZAÇÃO NAS PRÁTICAS DE GRH 3. Cultura e GRH influenciam-se mutuamente Nesta perspectiva a cultura organizacional constrange as práticas de GRH. Por seu lado as práticas de RH podem ser utilizadas para criar, moldar ou reforçar a cultura, dado que induzem comportamentos e transportam informação, parâmetros que se reflectirão na cognição e cultura organizacional.
35. PLANO DE MARKETING INTERNO EQUIPA DE COMUNICAÇÃO: CLÁUDIA AMARAL FILIPE LOURENÇO NUNO GRANADA NUNO MONTEIRO
