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Faber Castell: fortalecendo sua cultura de inovação e buscando soluções tecnológicas integradas ao futuro da companhia

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Artigo da FDC discorre sobre como a Faber Castell fortalece a sua cultura de inovação e busca soluções tecnológicas integradas ao futuro da companhia.

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Faber Castell: fortalecendo sua cultura de inovação e buscando soluções tecnológicas integradas ao futuro da companhia

  1. 1. Gestão Estratégica do Suprimento e o Impacto noDesempenho das Empresas BrasileirasFaber-Castell: fortalecendo sua cultura de Inovaçãoe buscando soluçõestecnológicas integradas ao futuro da companhiaAnderson Rossi, Carlos Arruda, Carlos Freitas, Fábio CarvalhoCF1302E mpresa que está no imaginário da maioria dascrianças brasileiras, a Faber trabalha com um universode clientes que transita entre o mundo escolar, osambientes de escritório e os artigos para desenho epintura. Tem no slogan: Sua companhia para toda avida um bom retrato da relação com público, sociedadee parceiros.Donadeumavastagamadeitensedeumposicionamentomarcante no setor, a empresa reverte suas inovaçõesem produtos de grande sucesso. Exemplo disto foi olançamento da linha GRIP com esferas antideslizantes,que ganhou diversos prêmios no Brasil e no mundo.Ciente das transformações tecnológicas que vêmocorrendo nos últimos anos e que têm na sua marcaum grande diferencial, a Faber realiza estudos e açõespara entender os futuros desafios, buscando antecipartendências e convertê-las em novos artigos.O trabalho vem sendo estimulado dentro da empresaatravés da participação de seus integrantes em gruposde discussão de inovação, como o CRI Nacional,promoção de workshops para disseminação dosconceitos adquiridos, e também na implementação deferramentas de gestão. Essas ferramentas servem desuporte para a área de P&D e fazem a interlocução comoutros setores, como o de Marketing e Manufatura.Neste case serão apresentadas iniciativas quecontribuíram para a institucionalização da cultura deinovação dentro da empresa, através da formulaçãodo programa TOP TEN da Inovação, a importância donetworking e benchmarking para troca de boas práticascom empresas reconhecidamente inovadoras e que játrilharam o caminho de modelagem de um processosistêmico para gestão. Virão ainda as reflexões sobrea execução de dois projetos-pilotos que aplicarama técnica de gerenciamento ágil de projetos comouma abordagem adicional para conferir agilidade -velocidade, flexibilidade e retroalimentação do cliente nodesenvolvimento de novos produtos inovadores.FABER-CASTELLReconhecida mundialmente pela qualidade, a Faber-Castell conta com 14 fábricas, 20 escritórios comerciais ecerca de 7.000 colaboradores em todo o Planeta. Tem nasua linha de produção nove segmentos distintos, mais de1 mil itens diferentes em sua carteira e considera a filialbrasileira um vetor de suma importância na estratégiado segmento lápis, um caso mundial de sucesso elongevidade.
  2. 2. 2Casos FDC - Nova Lima - 2013- CF1302
  3. 3. 3Casos FDC - Nova Lima - 2013- CF1302A unidade de São Carlos é considerada a maior dosetor e fabrica 1,8 bilhão de lápis ao ano, distância quedaria para percorrer o trecho entre a Terra e a Lua. Acompanhia tem 250 anos; nasceu e se desenvolveu nocontexto de uma visão inovadora, global e de excelênciana produção, sendo a primeira a comercializar lápis dealta qualidade e a registrar sua marca no ano de 1870.Controlada pela mesma família desde 1761, está naoitava geração de liderança e tem nos seus valores(1- Competência e Tradição; 2- Qualidade Excepcional;3- Inovação e Criatividade e 4 - ResponsabilidadeSocioambiental) um ponto de grande conexão entrediretoria, público e empregados.Viveu diversas mudanças ao longo de sua história e hojebusca aprimorar o seu processo de desenvolvimento deprodutos(PDP)comaagregaçãodeelementosessenciaispara a construção de um processo sistêmico de gestãoda inovação, atendendo as novas regulamentaçõesambientais e focando em Inovação para trazer valoragregado e diferenciais para seus clientes.INOVAÇÃO FABER-CASTELLPara dar suporte ao fluxo de ideias, a Faber realiza,desde 2003, o programa Imaginação. O projeto é umincentivo à participação por meio do envio de ideias esoluções práticas para a melhoria contínua de processos,produtos e serviços da empresa.Outra ação de destaque são os concursos internos,que ampliam a competitividade entre departamentos eestimulam a criatividade dentro da companhia.Além dasiniciativas de apoio à geração de inputs, a Faber realizaestudos para a integração entre os projetos de inovaçãoe o processo produtivo.Dentro dessas análises, a companhia verifica aimportância de conjugar o verbo inovar de formaimperativa, buscando identificar oportunidades e novasmetodologias/ferramentas de gestão da inovaçãopara aprimorar o modelo e processos atuais com oobjetivo de encontrar soluções que ampliem suas açõesinovadoras.Essa situação está sendo vivida por diversascompanhias nos mais variados setores e parte dereflexões internas e externas. No caso da Faber,a pergunta motivadora foi: como contribuir coma institucionalização da cultura de inovação naempresa?Para encontrar essa resposta e também analisaro seu Processo de Desenvolvimento de Produtos(PDP), a empresa realizou um diagnóstico utilizandoa metodologia da Árvore da Realidade Atual (ARA),baseada na teoria das restrições (GOLDRATT, 1994),desenvolvida pela equipe de pesquisadores do grupode Engenharia Integrada e Integração do Núcleo deManufatura Avançada (NUMA) da USP São Carlos(EESC/USP).A metodologia identifica os efeitos indesejáveis e asrelações de causa e efeito entre eles com o objetivode determinar as causas-raízes para as disfunçõesverificadas.O estudo aponta oportunidades para redução do time-to-market para projetos de inovação e necessidadesde disseminação dos conceitos do PDP e tecnologiaspara toda a organização. A Faber verificou que melhoraro PDP seria apenas o início das ações no contextode iniciativas para aprimorar o modelo de gestão dainovação, em que a promoção da cultura de inovação éum elemento-chave para o sucesso.INNOVATION WORKSHOPCom base nos resultados obtidos no diagnóstico, foiorganizado um grande evento com a presença do CEO,da Diretoria e da alta Gerência para apresentaçãoe discussão dos resultados. Intitulado InnovationWorkshop, o evento foi dividido em duas partes: a manhãiniciou com apresentação do case de gestão da inovaçãoda Johnson&Johnson, situação corrente do PDP eapresentação das árvores resultantes do diagnósticorealizado pela equipe do NUMA/USP. A tarde foireservada para apresentações de referenciais teóricos,cases de sucesso de empresas como Natura, Fiat,Rhodia, discutidos nas reuniões do Centro de Referênciaem Inovação (CRI) da Fundação Dom Cabral, e finalizoucom discussões internas das oportunidades.Uma importante conclusão obtida no Workshop foi anecessidade de estimular a cultura de inovação em todasas áreas, tirando o foco somente dos produtos. Dessamaneira, amplia o escopo de seu funil e a participaçãode setores estratégicos na busca por resultados dentrode um ambiente em expansão e mutação.Para tangibilizar essa oportunidade, a empresa realizouum diagnóstico através de uma ferramenta conhecidanas reuniões do CRI-FDC: o CVF (Competing ValuesFramework). O CVF é extremamente útil para uma
  4. 4. 4Casos FDC - Nova Lima - 2013- CF1302organização entender uma série de fenômenosorganizacionais e individuais.O diagnóstico busca compreender o ciclo da vida,os papéis de liderança, a estratégia financeira e oprocessamento da informação, identificando atravésdo confronto entre seus quadrantes a melhor forma deintegrar estabilidade e flexibilidade na confecção deestratégias.Figura 1 – Diagnóstico CVFFonte: Faber-Castell, 2012.A leitura do CVF da Faber mostra a similaridade como padrão de empresas multinacionais líderes em seusegmento que possuem excelência em execução nomercado e controle dos processos. Tais empresasapresentam oportunidades de reforçar o quadranteverde através da disseminação da cultura de inovaçãoem todos os níveis, não somente no desenvolvimentode novos produtos e tecnologias.PROGRAMA TOP TENCom o objetivo de contribuir com a disseminação de umacultura de inovação e processo de institucionalização emtodos os níveis, a Divisão de Pesquisa e Desenvolvimentodesenvolveu o programa TOP TEN da Inovação. Oprograma empregou as capacidades da empresa derealizar networking e benchmarking para estruturarum conjunto de ações com o objetivo de borbulhara inovação e contagiar os diversos níveis. Entre asiniciativas utilizadas na primeira edição do Programaem 2010, a empresa passa a ser uma das empresasparticipantes do Centro de Referência em Inovação (CRI)da Fundação Dom Cabral.AÇÕES TOP TEN EDIÇÃO DE 2010Série de Palestras com Empresas Inovadoras para1. os gestores da Faber-Castell. Um destaque foi aapresentação do case da alemã Evonik através doseu CEO, Sr. Weber Porto.Participação dos encontros do CRI-FDC –2. networking e discussão de melhores práticas comas empresas participantes.Tech Day3. - visita de um dia para a formulaçãode parcerias com universidades e institutos depesquisa identificando novas oportunidades dedesenvolvimento de tecnologias.Innovation Day – Desenvolvimento de tecnologias4. inovadoras aplicáveis aos produtos da Faber-Castell em conjunto com fornecedores parceiros.Laboratório de Criatividade – Técnica de5. Treinamento oferecida pela ANPEI em São Paulocom a participação de colaboradores.Inovatec 2010 – Participação em evento para6. conhecer novas técnicas e realizar networkingcom universidades, institutos de pesquisas eempresas.
  5. 5. 5Casos FDC - Nova Lima - 2013- CF1302Concurso de7. Design Faber-Castell parauniversidades – contribuir para ampliar oconhecimento dos estudantes sobre as demandasatuais e a capacidade de desenvolver projetosinovadores de embalagens. As três melhoresideias foram premiadas e um produto já foi lançadono mercado.Gestão do Conhecimento – Prospecção de8. ferramenta de TI para gestão do conhecimento edesenvolvimento de produtos.Incentivos Fiscais à Inovação – Lei do Bem –9. Capacitação das áreas para utilizar os incentivosda Lei do Bem.Seminário: “Cooperar para Inovar” - Seminário10. aberto a empresas, universidades, institutos depesquisas e agências governamentais, com oobjetivo de estimular a formação de uma rede deinovação na região de São Carlos. Essa iniciativafoi o embrião para a criação do CRI Tecnologia,em São Carlos.Na edição do Programa TOP TEN de 2011, uma dasações de destaque foi o Innovation Pack Fair. Osprincipais fornecedores da cadeia de fornecimento deembalagens discutiram com a Faber oportunidades deinovação nesse importante segmento para a empresa,que é uma das principais formas de comunicação comseus consumidores.Outraaçãodedestaquedessaediçãofoiaaplicação-pilotodo Gerenciamento Ágil de Projetos em duas iniciativas-piloto de desenvolvimento de novos produtos inovadores.As aplicações contribuíram para desenvolvimento dosaspectos teóricos e práticos dessa nova abordagemNa edição de 2012 do Programa, uma das ações foi acapacitação de colaboradores de Engenharia de Produtoe Pesquisa e Desenvolvimento em Gerenciamento Ágilde Projetos, com o objetivo de disseminar os conceitose apoiar novas aplicações dessa nova abordagemadaptada ao ambiente dinâmico característico deprojetos de novos produtos inovadores.Como resultado da aplicação dessas técnicas edo trabalho de Inovação, a Faber melhora os seusindicadores internos de desempenho, recebe da Anpeio selo de empresa inovadora e hoje figura entre as 13companhias no país a utilizar nanotecnologia na sualinha de produção.IMPLEMENTAÇÃO E GESTÃO DEPROJETOSA Visão de Inovação na Faber está muito ligada aoprocesso de implementação. Conforme a definiçãode Graham (2008): “Inovação é a implementação deideias de forma lucrativa”. Nessa definição, podem serencontrados os três pilares fundamentais de um processode inovação bem-sucedido: ideias, implementação ecaptura de valor adicional para a empresa.Com o foco na geração de valor, uma das estratégiasé apoiar o uso de técnicas que consigam converterhipóteses em projetos factíveis, agregando diferencialpara a organização, parceiros e clientes. Entre asações que estão sendo realizadas está a concretizaçãode trabalhos utilizando a gestão de projetos de umamaneira não tradicional, unindo os benefícios do PMOe as técnicas para construção de processos ágeis.Analisando o contexto de mercado em que a Faber-Castell está inserida, percebe-se que o cenário passa pormudanças contínuas.As novas tecnologias vêm trazendoum contexto novo e desafiador para toda a populaçãoem casa, no trabalho e no ambiente escolar.Com a necessidade de apresentar cada vez maiseficiência e assertividade em suas decisões, o PMO(do inglês Project Management Office, ou escritóriode gerenciamento de projetos) aparece como umaimportante ferramenta.Acomplexidade e diversidade para execução de projetosno mundo atual faz com que a estrutura tradicional degerenciamento não acompanhe as necessidades eque a aplicação dos PMOs ganhe força por permitir oplanejamento e a execução de projetos de forma maisprofissional e assertiva.Sendo assim, a implantação do escritório nasorganizações desempenha o papel de abrigar equipesque vão desenvolver de forma integrada novos produtosou processos.Além do gerenciamento, o escritório auxiliao controle de recursos, armazenamento e distribuição deinformações e conhecimentos adquiridos na execuçãodos projetos.Nos últimos anos as organizações têm percebido quenão se deve usar a mesma abordagem de gestão paradiferentes ambientes de negócio e tipos de projeto.Diversos autores afirmam que os modelos tradicionaistêm se mostrado inadequados para a confecção deprodutos com elevada complexidade e alto nível deincertezas.
  6. 6. 6Casos FDC - Nova Lima - 2013- CF1302Na execução de iniciativas ligadas à inovação, um dosprincipais objetivos é alcançar espaços inexplorados,categorizando o novo de forma tangível para gerarvalor de mercado. Para obter sucesso com esse tipode ação, a análise de tendências e a observação doambiente externo são de suma importância. Nessesentido, a cocriação com os stakeholders e a realizaçãode pré-concepções se apresentam como vertentes deexecução.Conforto (2012) assim define agilidade em gerenciamentode projetos:É a habilidade da organização ou equipe deprojeto em identificar demandas emergentes,novas oportunidades, coletar dados, analisar,tomar decisão e rapidamente mudar o projeto,comunicando todos os envolvidos, para entregarmelhores resultados em inovação e desempenhopara o cliente.GERENCIAMENTO ÁGIL DE PROJETOSPARA INOVAÇÃODesta forma, verifica-se um grande potencial na aplicaçãodogerenciamentoágilparaprojetosinovadores.Ométodoconsiste em ciclos sucessivos (iteração) de aprendizadorápido (velocidade) e adaptação (flexibilidade).Aprendizado: a essência da agilidade vem da certezade que sabe-se muito pouco ou quase nada no iníciode um projeto de novo produto inovador. E mesmoaquilo é conhecido está sujeito a revisões à medidaque o projeto caminha e o mundo muda em torno denós. Assim, cada projeto deve ser tratado como umaexperiência de aprendizado única, em que o time deprojetistas aprende a melhorar o produto a cada iteraçãoatravés da aplicação do aprendizado obtido, gerandonovos atributos e realizando mudanças táticas atravésde refinamentos sucessivos.OGerenciamentoágildeprojetoséumaabordagemfundamentada em um conjunto de princípios, cujoobjetivo é tornar o processo de gerenciamento deprojetos mais simples, flexível e iterativo, de formaa obter melhores resultados em desempenho(tempo, custo e qualidade), menor esforço emgestão e maiores níveis de inovação e agregaçãode valor ao cliente. (AMARAL et al., 2011)Com o tempo de entrega reduzido busca-se a inovaçãocontínua do produto final e dos processos para suarealização. Dentro de um projeto desse perfil, a entregade valor ao cliente é prioridade, mas, para chegaraté as respostas finais e à concepção de protótipos,a flexibilidade para mudar o projeto de acordo com oaprendizado obtido é um elemento essencial.O Gerenciamento Ágil de Projetos é suportado pelosmétodos, técnicas e ferramentas tradicionais somadosa quatro fatores distintivos que, tomados em conjunto,aceleram a taxa de aprendizado/adaptação:Visão: substituição da declaração de escopo1. tradicional (declarações textuais) por uma fasede Visão (métodos visuais, simplicidade).Feedback do cliente: capacidade de capturar2. rapidamente o feedback do cliente e incorporá-locomo experiência de aprendizado para a equipede projeto.Autogestão: equipe de projetistas com elevado3. grau de autogestão, auto-organização edisciplina, ou seja, equipe com repertório edecisões participativas para que se tenha ummenor esforço em gerenciamento.Iteração: diluição do planejamento total em4. pacotes de trabalho com entregas parciais.VISÃO e PVMMComo citado, um dos fatores da abordagem Ágil emrelação aos métodos ditos tradicionais é a substituiçãoda etapa de iniciação do modelo clássico por umafase denominada Visão. Basicamente, a visão é umadescrição dos limites e das condições nas quais o projetodeve ocorrer. Traz dados como escopo, prazos e custos,estabelecendo o que será feito, qual equipe realizaráo trabalho e de que maneira. Descreve o resultadofinal do projeto de maneira concisa e gráfica. Deve serinspiradora, motivadora, construída de forma coletiva ecapaz de desafiar a equipe e promover a transferênciade conhecimento tácito para explícito.Oestabelecimentoecompartilhamentodavisãodoprodutoestimula a criação de soluções de engenharia integradasque emergem através das iterações e colaboração. Ouseja, trabalhando de maneira colaborativa a visão doproduto, elencando suas possibilidades e direcionandoprazos para a realização de propostas, é possível imprimirvelocidade e qualidade na execução dos projetos.Vários métodos para construção da Visão do produto têmsido propostos na literatura. No entanto, muitos delesnão consideram as várias dimensões de representação
  7. 7. 7Casos FDC - Nova Lima - 2013- CF1302de um produto e seus autores não descrevem detalhesde como podem ser aplicados (metodologia), como osformulários devem ser preenchidos e qual a dinâmicadas iterações. Além disso, nenhum caso prático éapresentado com aplicação de tais modelos em projetosde produtos físicos.Por esse motivo, foi escolhido o PVMM (Product VisionManagement Method) para aplicação na Faber-Castellpor suprir essas lacunas. O PVMM utiliza formulários-padrão contendo descrições textuais, figuras e imagensque devem ser preenchidas de maneira sequencial,conforme descrito por Benassi (2009).Termo de Abertura (gerente doprojeto e cliente) - Pesquisa e reflexãosobre necessidadesDentro dessa etapa de transição são utilizadas algumastécnicas de cenas, slogans, metáforas e analogias paraconverter o conhecimento que não está acabado em algomais concreto. Assim são geradas as ideias iniciais, queservem de inspiração para os outros participantes.Necessidades captadas (análise técnica) -Pré-requisitos para geração daspré-concepçõesEste trabalho dá base para serem construídas as pré-concepções, que são alinhadas com o cliente e passampara a matriz item-entrega, fechando um primeiro ciclo deiteração. A matriz item-entrega é um dos diferenciais doPVMN. Ela ajuda a antecipar as soluções, apresenta ostatus dos projetos, as responsabilidades e a correlaçãoentre os pré-requisitos. Dessa forma promove oentendimento mútuo das soluções propostas por todosos envolvidos e mantém o registro das informações.Para a execução das tarefas é sugerida a montagemde um espaço de compartilhamento de informaçõescom ferramentas visuais e que promovam a interaçãodos membros da equipe de projetos, em que possamser trocadas avaliações e apresentados os resultadosdos projetos.MATRIZ DE SNOWDEN E SISTEMASCOMPLEXOSUm grande debate dentro das empresas está na formade atuar e interligar projetos com escopo inovador e ostradicionais. Para facilitar a observação de cenários,algumasorganizaçõesvêmutilizandoamatrizdeSnowden.Amatrizanalisaasrelaçõesdoserhumanocomoambienteem determinados contextos e a divide em quatro padrões:simples, complicados, complexos e caóticos.No sistema simples, as relações de causa e efeito sãovisíveis, previsíveis e repetitivas, pois o contexto éconhecido, enquanto no complicado elas são repetitivas,mas não tão previsíveis, pois o contexto é conhecível. Nocomplexo, não são nem percebidas e nem previsíveis,pois há o domínio de muitas possibilidades. E no sistemacaótico os padrões existem, mas não são percebidos.Dentro da Faber a pergunta foi: qual o contexto de umprojeto de novo produto com inovação disruptiva?Verificou-se que para esse perfil de projeto, que buscaalcançar espaços inexplorados, categorizando o novo deforma tangível, o padrão complexo é o mais adequado.Dentro desse cenário deve ser estimulada a criaçãode ambientes que favoreçam a utilização de práticasemergentes e adaptativas.Estando em um sistema complexo, a Faber-Castelltem feito alguns pilotos em desenvolvimento de novosprodutos inovadores, lançando mão também deinovações gerenciais (Gerenciamento Ágil de Projetos,PVMM), conforme descrito pelo modelo conceitual deBirkinshaw, Hamel e Mol (2008), para buscar espaçosinexplorados e aplicar táticas de atuação para esse tipode ambiente. O sistema complexo a ser considerado:como ser competitivo em um ambiente cada vez maistecnológico.
  8. 8. 8Casos FDC - Nova Lima - 2013- CF1302Figura2–MatrizdeSnowdenFonte:Faber-Castell,2012.
  9. 9. 9Casos FDC - Nova Lima - 2013- CF1302APLICAÇÃO PRÁTICA FABERUma das ações realizadas pela empresa para ampliarsua capacidade de inovação foi buscar novas formaspara realizar o gerenciamento e desenvolvimento denovos produtos inovadores. A empresa queria utilizarmodelos que se mostrassem mais adequados a essetipo de projeto. Nesse sentido, entrou em contato comtécnicas para lidar com projetos de inovação de rupturae conheceu a abordagem GAP – Gerenciamento Ágil deProjetos (APM – Agile Project Management).Para realizar a aplicação na empresa, foram definidosdois projetos. O primeiro foi definido com nível decomplexidade de desenvolvimento médio e com foconuma inovação incremental e de processos internos. Já osegundo tinha nível de complexidade de desenvolvimentoalto e direcionado para o desenvolvimento de umaplataforma de produtos com modularidade de função,tendo foco em inovação disruptiva.Para realizar o processo de construção dos projetose os ciclos de interação, a Faber montou uma salade colaboração e criatividade. Nesse espaço existiaum grande painel para acomodar os formulários deação, um quadro branco para anotações e desenho desoluções, flipchart, uma mesa de reuniões e artigos paraconstrução de protótipos.Figura 3 – Sala de Colaboração e CriatividadeFonte: Faber-Castell, 2012.
  10. 10. 10Casos FDC - Nova Lima - 2013- CF1302Com a estrutura física preparada seguiu-se a formaçãoda equipe e o planejamento das ações. A partir daífoi feita a aplicação de um questionário e iniciada aconstrução dos requisitos da Visão do produto. Nessemomento, os participantes completaram os ciclos doPVMM com registros e avaliações contínuas.PROJETO 01A abundância de informações fez com que os requisitosde visão fossem preenchidos com facilidade, com umaavaliação positiva e próxima das necessidades. Depoisdessa fase inicial verificou-se um processo de pré-concepção rico, com a equipe animada em desenvolversoluções de engenharia para o produto. Com o apoiodo quadro branco para expressar suas ideias, osenvolvidos realizaram os ciclos iterativos e iniciaram aconversão do conhecimento tácito colhido para explícitocom a utilização de técnicas de metáforas, analogias ecenas. Esse conhecimento gerado era materializadoem pré-concepções geradas ao longo das iterações doprojeto.Concluída essa etapa, ficou definido que a equipe iria“passar a limpo” cada pré-concepção definida em umafolha de flipchart, documentando aquela ideia. Destaforma foram sendo feitos os ciclos de repetição, que,depois de finalizados, passavam pela avaliação eseguiam para a Matriz Item-Entrega.PROJETO 02A equipe foi redefinida e inserido um profissional comlarga experiência na execução de projetos. Como ograu de tecnologia aplicada e inovação eram maioresdo que na primeira ação não foi possível trabalhar cominformações prévias ou planos de negócios.Com a falta de referências o maior desafio da equipefoi captar as necessidades do produto, sendo difíciltangibilizar as cenas. Para apoiar a formulação deconhecimento o grupo analisou patentes e definiuum slogan para o desafio do projeto. Também foramestipuladas faixas etárias para avaliação e desenho desoluções.Aequipe solicitou tempo para encontrar outros caminhose buscou diversas referências, como filmes e modelosgráficos. Desta forma conseguiu chegar a dois padrõespara iniciar o trabalho de avaliação.Outra adaptação aconteceu na forma de se apresentaras pré-concepções. Para facilitar a compreensão docliente, ficou definido que seria feita uma modelagem3D antes de se finalizar o projeto.RESULTADOSFicou nítido durante o processo de construção deVisão que produzir pré-concepções ainda na fase deplanejamento estimula a inovação. A proximidade entreos integrantes e a discussão frente a frente em quadrosestimula a inovação e facilita o debate. Certamentea matriz item-entrega é um dos principais benefíciosdo método por orientar e desafiar a equipe em prol doresultado, sendo um item gerencial importante para aconcretude das ações.Opreenchimentodosformuláriosfacilitaaexperimentaçãoedirecionaostrabalhos.Emconsonânciacomosciclosdeiteração e repetição em busca de especificidades técnicaspara entregas sucessivas, a curva de aprendizado podeser acelerada.Como resultado, a Faber destaca o envolvimentodos colaboradores na dinâmica, caracterizando-a dealtamente motivacional. Outro destaque levantadopela empresa é a conversão de conhecimento tácitopara explícito e os ciclos contínuos de aprendizado eadaptação.Depois da utilização do PVMM, a empresa avaliou aestratégia com auxílio do Diagrama de Kano, analisandoos processos e o novo método de trabalho. O sistema deanálise baseia-se na caracterização das necessidadese na satisfação do cliente, sejam elas verbalizadas ounão, e veio para suprir uma dificuldade em captar essefeedback.Adinâmica foi classificada como motivante e desafiadora,e as análises quantitativas dos resultados reforçam que oPVMM é orientado para inovação, estimula a colaboraçãoe criatividade, favorece a elaboração progressiva derequisitos e promove a iteração e agregação de valorpara o cliente.
  11. 11. 11Casos FDC - Nova Lima - 2013- CF1302Figura 4 – Avaliação PVMNFonte: Faber-Castell, 2012.FERRAMENTA “PROSPECTANDO INOVAÇÃO”Como pontos a melhorar, observou-se em diversas etapas uma baixa capacidade em captar a opinião do cliente.Para suprir essa dificuldade, foi desenvolvida uma ferramenta chamada “Prospectando Inovação”. Como um dospúblicos-alvo da Faber são as crianças, há necessidade de aplicação de técnicas específicas de pesquisa com essesusuários, pois apresentam necessidades bastante distintas ao longo das faixas etárias.Figura 5 – Faixas Etárias Público InfantilFonte: Faber-Castell, 2012.Como piloto, foi lançado o seguinte objetivo: como conhecer a necessidade de professores e crianças comrelação ao uso de material escolar?Para o desenvolvimento desta nova ferramenta, a Faber-Castell lançou mão de técnicas de pesquisa com criançase modelou um tratamento estatístico dos resultados através do método de Kano.
  12. 12. 12Casos FDC - Nova Lima - 2013- CF1302Para o projeto, foram desenvolvidos dois grupos qualitativos iniciais (um com crianças e outro com professores),seguindo o cronograma abaixo.Figura 6 – Grupos da Ferramenta Prospectando InovaçãoFonte: Faber-Castell, 2012.Neste sentido, a empresa estrutura seu laboratório deIdeação e, durante as visitas que alunos e professoresda rede escolar fazem à empresa ou no contato comescolas da cidade, realizam o contato com seus clientese promovem pesquisas com usuários. A partir dasrespostas, os profissionais captam uma seleção deideias. Nessa fase, um designer dá concretude àquiloque as crianças falaram, transformando a criatividadeem modelos gráficos 3D. Depois essas ideias sãoapresentadas para outro grupo de crianças para seremvalidadas, agora já com tratamento estático. Ao voltarnovamente para a Faber, essas informações foramcategorizadas.REFLEXÕES E INDAGAÇÕES SOBRE OMODELOA execução de projetos de gerenciamento ágil começaa ser testada na Faber depois de a empresa apoiar odesenvolvimento de métodos com a USP São Carlose diversos profissionais. Ainda em fase de estudos, ametodologia se mostra uma boa prática para demandasemergentes e novas oportunidades com um bom nívelde entendimento.O PVMM apoia de forma categórica a identificação ea coleta de dados por equipes destinadas a resolverproblemas pontuais e com prazos curtos. Mostra-seclaramente que o preenchimento dos formulários, aliberdade de criação e o apoio de uma equipe técnicagabaritada ajudam a transformar conhecimento tácitoem explícito.Para os envolvidos, a ferramenta ajuda a analisar,compreender e tomar decisões rapidamente, realizandomudanças de rumos em projetos e comunicandoessas transformações a todos os envolvidos de formaveloz e clara. Entre os diferencias encontrados naaplicação da Faber, a metáfora aparece como umaboa forma de verbalização de propostas. Para algunstécnicos, o processo não foi tão simples, com ainserção da modelagem 3D ajudando na apresentaçãoe compreensão do cliente. Entre as recomendaçõespara futuros projetos, podemos citar o aprimoramentode modelos teóricos sobre o conceito de Visão e aformação de equipes com a participação de 05 a 07profissionais.Percebe-se que a estratégia cativa os colaboradorese abre uma central de conhecimento aplicado dentroda organização. Para receber mais inputs e alinhar asinformações dentro da companhia, deve ser valorizadaa confecção de uma estratégia de compartilhamentode informações e o incentivo para a participação nasequipes táticas.Fica como indagação o poder de escala e a aplicaçãoem projetos de alta complexidade. Observou-se que,em ações conhecidas por boa parte da equipe e quetenham um referencial de informações elevado, o nívelde produção e de respostas apresenta bons resultados.Porém, quando o nível tecnológico é elevado, o tempode execução e de captação de requisitos deve serobservado.CONCLUSÃOA Faber é um bom exemplo de uma empresa que tema Inovação no seu DNA, que verifica e está dispostaa buscar inovações não somente em seu portfólio deprodutos mas também em seus métodos e práticasde gestão. Essa vocação tem sido apoiada através demedidas bottom-up e capacitação, com a participaçãode diversas áreas, eventos diferenciados dentro dacompanhia e a aproximação com outras empresas eentidades.
  13. 13. 13Casos FDC - Nova Lima - 2013- CF1302Depois de diagnosticar novas oportunidades decrescimento em seu nível de maturidade, está a cada diaampliando seu contato com os stakeholders, identificandonovas tecnologias com a comunidade acadêmica ecientifica, interagindo com seus fornecedores paramelhorar a produtividade e discutir problemas similares,além de promover laboratórios de criatividade e iniciar aconstrução de um espaço permanente de inovação.Deve trabalhar forte na execução de novas aplicaçõesque tenham o cliente especificamente contemplado,tendo sua voz captada de forma coerente e chegandode maneira fluida para a equipe de projetos. Também éimportante intensificar o relacionamento com a cadeiaprodutiva, buscando responder a questões internas eexternas. Nessa linha estão construção de eventos,workshop e ações conjuntas, possibilitando a construçãode um modelo híbrido entre um campo de aplicaçõesrápidas e inciativas com o uso de ferramentas decompartilhamento.Em todo esse processo vale destacar a influência positivada participação da Faber em Fóruns de Networking, emespecial no Centro de Referência em Inovação. O contatocom gestores qualificados, palestras e conferênciaspossibilitou para a empresa a visualização de diversasestratégias, ampliando a capacidade de discernimento ea segurança para promover mudanças significativas.Por fim, a empresa mostra com os primeiros resultadosque a instalação de equipes de gerenciamento ágilde projetos pode contribuir para incentivar a InovaçãoCorporativa, ampliar a integração e gerar valor demercado contínuo. Neste momento, a Faber deve buscara união entre inovação incremental e disruptiva e levar oexemplo da filial brasileira para todo o grupo, buscandoformas de adaptar seus produtos e manter a liderança.PERGUNTAS AO GRUPOA companhia tem na relação entre o lúdico e moderno(tecnológico) um grande trunfo para o futuro. Sabercomo estimular a integração de ferramentas de produçãolivre com as novas tecnologias é imperativo para suaestratégia. Para identificar ações futuras e buscarrespostas para essa integração, a empresa deve investirna construção de cenários?A outra pergunta é: como integrar ações de OpenInnovation à estratégia da empresa? A Faber tem opotencial de criar uma grande campanha com açõesmidiáticas e o apoio de pessoas criativas para chamaratenção para as iniciativas realizadas e encontrarrespostas aos próximos desafios. Como estruturar essesprocessos e categorizar seus resultados é a indagaçãoque completa este material.Para apoiar a confecção deste trabalho, visando captarmais informações e recomendações dos integrantesdo CRI Nacional, uma versão prévia foi encaminhadaa todos os participantes, para leitura e comentários.Durante o encontro realizado no dia 12 de março, naunidade da FDC, em São Paulo, vários feedbacks ecomentários dos integrantes foram inseridos ao longodo texto em atendimento às questões formuladas.Agradecemos a participação de todos os envolvidos ereiteramos a nossa posição em apoiar o espaço abertoao debate e à construção de conhecimento conjunto quevem nos guiando ao longo dos anos.ReferênciasGOLDRATT, E. – Teoria das Restrições - disponívelem: http://www.goldratt-toc.com.br/s/. Acesso em 27Mar. 2013GRAHAM, G. – A implementação lucrativa de ideias –2008Conforto e Autores, Gerenciamento ágil de Projetos,Editora Saraiva São Paulo, 2012Benassi, J.L.G.: Amaral, D.C.; Método para descriçãoda visão do produto no contexto do gerenciamento ágilde projetos, Artigo, 2011.Benassi, J.L.G: Avaliação de modelo e propostas demétodo para representação do Visão do produto nagestão ágil de projetos. Dissertação (Mestrado emEngenharia de Produção) Universidade de São Paulo,São Carlos, 2009Birkinshaw J, L Hamel, Mol. MJ: Gestão da Inovação.Academy of Management Review, (2008)

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