Este documento descreve a aplicação da metodologia POOGI (Process Of Ongoing Improvement) para melhorar as operações de um departamento de compras. O POOGI foi aplicado da seguinte forma: 1) a restrição foi identificada como a carga de trabalho do departamento, 2) processos foram adaptados para explorar melhor a restrição, 3) outros processos foram subordinados à restrição, e 4) métricas foram ajustadas para elevar a restrição resultando em maior nível de follow-up de pedidos de compra.

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POOGI ao serviço de um Dep. Compras
Process Of Ongoing Improvement

2. Índice
• Metodologias de melhoria
• Lógica ToC
• FOCO
• POOGI - Process Of Ongoing improvement
• Caso: POOGI ao serviço de um Dep. Compras

3. Metodologias de
melhoria

4. Metodologias de melhoria
PDCA Plan
Do
Check
Act
DMAIC DEFINE
MEASURE
ANALYZE
IMPROVE
CONTROL
POOGI Identify the system constraint
Decide how to exploit the constraint
Subordinate all other processes to above decision
Elevate the constraint
Go to step 1
ToC

5. Lógica ToC

6. Lógica ToC
• A ToC parte do princípio que os Sistemas estão Restringidos por algo que os
impede de terem uma performance muito maior (no limite “até ao infinito”);
• Este algo é denominado Restrição que funciona como um ponto alavancagem do
Sistema;
• Daí que o conceito de Restrição resultante seja o corolário duma Simplicidade
Inerente dum Sistema;
• Se sincronizarmos as diferentes parte do Sistema com a Restrição podemos
conseguir um processo de melhoria do Sistema como um todo;
• Este processo de melhoria ou POOGI (Process Of Ongoing Improvement) foi
definido por Goldratt com 5 passos, os chamados 5 Passos de Focalização (5
Focusing Steps – 5FS);
• O objetivo dos 5FS é melhorarmos o Sistema em análise de forma a extrairmos o
máximo de performance no mais curto espaço de tempo;
• Portanto a palavra chave na ToC é FOCO (focus no anglo-saxónico).

7. Foco

8. Foco
• Ter FOCO significa fazer aquilo que deve ser feito
• Mas significa também não fazer aquilo que não deve
ser feito!
• Nas empresas é vulgar termos afirmações que a nossa
Meta é o Lucro (o que está correto do ponto de vista
da ToC, mas não paramos por aqui… pois devemos
focalizar-nos também na redução de custos, e também
na tecnologia e sobretudo na inovação como motor do
nosso crescimento…
• Estamos a ter várias Metas a focalizarmos em
múltiplos objetivos e isto não é focalização !

9. Foco
• Se a nossa Organização é uma empresa com fins lucrativos
então a sua Meta deverá ser o Lucro
• A forma mais eficaz e mais focalizada de obtermos a Meta
(lucro) será portanto o Foco na Restrição!
• As Restrições são em número muito pequeno na
organização, e logo somos confrontados sobretudo com Não
Restrições
• Mas então as Não Restrições não participam no POOGI ? Ou
para sermos mais genéricos só as Restrições devem ser
melhoradas ?
• As Não Restrições também são muito importantes pois se
as descuramos elas podem tornar-se nas próximas
Restrições. É necessário garantirmos que as Não Restrições
têm uma capacidade protetora suficiente

10. Foco
• Não Restrições devem e podem reduzir o seu
desperdício e a sua variabilidade, para que o seu
desempenho afete o mínimo possível a Restrição do
Sistema. Isto significa que podemos aplicar nas Não
Restrições metodologias específicas que reduzem o
desperdício (Lean) ou que reduzam a variação dos
processos (6 Sigma).
• No entanto a partir de determinado nível de segurança
o output das Não Restrições deve ser limitado com o
risco de se criar mais desperdício.
• O sincronismo entre Não Restrições e Restrições é
importante e sobretudo as primeiras devem estar
subordinadas à última.

11. Foco
“I’m actually proud of the things we haven’t
done as the things I have done. Innovation
is saying “no” to 1,000 things”
Steve Jobs – Apple
“Focus is not just what to do, but mainly
what not to do”
Yishal Ashlag – Goldratt Consulting

12. POOGI - Process Of
Ongoing improvement

13. POOGI - Process Of Ongoing improvement
1. Identificar a Restrição do Sistema
Pontos que impedem a empresa de alcançar a sua Meta.
2. Explorar a Restrição
Retirar o máximo de potencial da Restrição , em termos
de capacidade , com um mínimo de alterações e sem
aumentar os custos.
3. Subordinar todos os outros pontos do Sistema à Restrição
Ajustar o resto do sistema de forma a que a Restrição possa operar da melhor forma, mais eficaz e
eficientemente (A Restrição é crítica e deve ser tratada como um Rei).
4. Elevar a Restrição
Esta fase significa que com os passos 2 e 3 ainda se mantém a Restrição então é necessário
alterações a nível de recursos (reorganização, investimentos) para eliminar a Restrição.
5. Voltar a 1. Não deixar que a inércia seja a próxima Restrição
Verificar se a Restrição efetivamente se moveu ou não.

14. Caso: POOGI ao serviço
de um Dep. Compras

15. Caso: POOGI ao serviço de um Dep. Compras
Âmbito: Industrial Equipments
Processo produtivo: ETO (Engineer to order)
Fluxo de processo:
Factores de riscos deste processo produtivo:
• Lead Time
• Alto envolvimento de vários tipos de engenharia
• Manufactura e subcontratações
Concept Design Procurement Assemby FAT

16. Caso: POOGI ao serviço de um Dep. Compras
Contexto:
META: Aumentar o nível de follow-up sem investimentos

17. Caso: POOGI ao serviço de um Dep. Compras
1. Identificar a Restrição do Sistema
Carga de tarefas afectas ao departamento

18. Caso: POOGI ao serviço de um Dep. Compras
2. Explorar a Restrição
Retirar o máximo de potencial da Restrição, em termos de capacidade ,
com um mínimo de alterações e sem aumentar os custos.
Acções:
1. Desenvolvimento de dashboard que evidenciasse as necessidades
(POs) por ETA (prazo de abastecimento) VS Pretendida (MRP)
ETA > Pretendido – On-time
ETA < Pretendido – delayed
2. Dedicar 2ªfeiras e 5ªfeiras de manhã ao envio das POs em atraso
3. Nos restantes dias enviar, à 1ª hora, enviar apenas as POs de
componentes críticos (pedido dos gestores de projecto) e Service

19. Caso: POOGI ao serviço de um Dep. Compras
3. Subordinar todos os outros pontos à Restrição
Ajustar o resto do sistema de forma a que a Restrição possa operar da
melhor forma, mais eficaz e eficientemente (A Restrição é crítica e deve
ser tratada como um Rei).
Acções:
• As acções definidas anteriormente são mandatórias (FOCO);
• Se o tempo afecto a elas não for suficiente, terá prioridade sobre o
resto do trabalho;
• Só enviar POs delayed (FOCO)

20. Caso: POOGI ao serviço de um Dep. Compras
4. Elevar a Restrição
Esta fase significa que com os passos 2 e 3 ainda se mantém a Restrição
então é necessário alterações a nível de recursos (reorganização,
investimentos) para eliminar a Restrição.
Acções:
• Corrigir o indicador de nível de serviço
• Deixamos de querer saber em quanto
tempo são libertadas as POs
• Passamos a monitorizar o rácio de
POs Delayed enviadas (objectivo 100%)

21. Caso: POOGI ao serviço de um Dep. Compras
5. Voltar ao passo 1.
Verificar se a Restrição efetivamente se moveu ou não
Acções:
• Assumindo que a restrição é nas POs - Delayed e não em todas as
POs, estas passaram a ser executadas dentro dos objectivos
deixando de ser restrição;

22. Caso: POOGI ao serviço de um Dep. Compras
1. Identificar a Restrição do Sistema
Carga de tarefas afectas ao departamento
Restrição

23. Caso: POOGI ao serviço de um Dep. Compras
2. Explorar a Restrição
Retirar o máximo de potencial da Restrição, em termos de capacidade ,
com um mínimo de alterações e sem aumentar os custos.
Acções:
• Desenvolvimento de 2º Dashboard de suporte ao Follow-Up
• Orientação às POs sem confirmação em detrimento das confirmadas;
• Orientação às POs “fora de prazo”.
• Orientação ao prazo mais cedo;
• Dedicar 3ªfeiras, 4ªfeiras e 6ªfeiras para seguimento e confirmação das Pos enviadas

24. Caso: POOGI ao serviço de um Dep. Compras
3. Subordinar todos os outros pontos à Restrição
Ajustar o resto do sistema de forma a que a Restrição possa operar da
melhor forma, mais eficaz e eficientemente (A Restrição é crítica e deve
ser tratada como um Rei).
Acções:
• Desenvolvido calendário de tarefas para o departamento
• Afectação das tarefas que oferecem restrição em dias distintos (FOCO)

25. Caso: POOGI ao serviço de um Dep. Compras
4. Elevar a Restrição
Esta fase significa que com os passos 2 e 3 ainda se mantém a Restrição
então é necessário alterações a nível de recursos (reorganização,
investimentos) para eliminar a Restrição.

26. Caso: POOGI ao serviço de um Dep. Compras
Conclusões
• A identificação da restrição permitiu subordinar tudo a esta, garantindo
que nada a afectava;
• Mantendo a restrição controlado e com a mesma equipa (sem
investimentos) foi possível:
• Aumentar o nível de follow-up de 20% -> 80%
• Objectivo desde indicador passou a ser de 98%
• As POs Delayed passaram a ser libertadas em 1 dia
• As tarefas estratégicas passaram a ser executadas como previstas, o que
anteriormente não era possível
• Fizemos um programa semelhante no abastecimento do armazém ao
chão-de fábrica reduzindo de 5 dias para 2 dias o prazo de
abastecimento.

27. Obrigado
Pedro Teixeira
pmrteixeira@gmail.com