Gestao da producao

Gestão da Produção
através dos Conceitos do
Método Enxuto.
Ferramentas do Lean
Manufacturing e TOC – Teoria das
Restrições

Gestão da Produção através dos
Conceitos do Método Enxuto.
“Nos tempos de nossos avós, ter o
maquinário já era suficiente para alcançar o
sucesso”

Oportunidade - Melhorar o Sistema “Produtividade”;
Meio - Através das Ferramentas Lean e TOC;
Ganho - Reduzir a Despesa Operacional e o Inventário.

Tipos de Restrições:
• As Restrições podem ser Físicas, como por exemplo, um
equipamento ou a falta de material, mas elas podem ser também
de ordem Gerencial, como procedimentos, políticas e normas.

Definição de Restrição:
• A Restrição é qualquer elemento ou fator que impede que um
sistema conquiste um nível melhor de desempenho no que diz
respeito a sua meta.

Produção Enxuta:
• Segundo Taiichi Ohno, engenheiro chefe da Toyota, criador do
Sistema Toyota de Produção, que baseia-se em uma filosofia de
trabalho enxuta, sem desperdícios, afirma que toda empresa tem
7 desperdícios que eliminados ou reduzidos á um mínimo
aceitável, elevam a eficiência do ganho como um todo.

Os 7 Desperdícios
• Produção em Excesso: Produzir mais, mais cedo ou mais depressa
do que o exigido pelo próximo processo ou cliente.
• Espera: Operadores ociosos durante o ciclo da máquina, nas panes
de equipamentos, nos atrasos de peças, etc.

Os 7 Desperdícios
• Transporte: O transporte em sí é um desperdício porque não cria
valor. Obviamente peças e produtos precisam ser transportados,
mas qualquer movimento além do mínimo absoluto é desperdício.
• Super-processamento: Processamento desnecessário ou incorreto.

Os 7 Desperdícios
• Estoque: Armazenamento de materiais brutos, peças, estoque em
processo e produtos acabados desnecessários. Mais precisamente é
armazenar mais do que o necessário.
• Movimentação: Operadores fazendo movimentos que não agregam
valor.
• Correção: Inspeções, Retrabalhos e Refugos.

Definição da Meta de
uma Empresa:
• Goldratt diz que a meta de qualquer empresa que visa lucro é
ganhar dinheiro, portanto, todas as ações devem ser direcionadas
para este fim!
• Porém muitas empresas acreditam que aumento da eficiência em
qualquer ponto, leva a atingir o lucro. Na verdade o aumento tem
que ser no ponto da restrição.

Indicadores Financeiros:
• Nós sabemos se estamos ganhando dinheiro através de medições
financeiras como o Lucro Líquido (LL) e o Retorno sobre o
Investimento (RSI). Existe, ainda, uma terceira medida, o Fluxo
de Caixa (FC) relacionado à sobrevivência da empresa. Assim, as
principais ações estratégicas e táticas são analisadas em função de
seu impacto nas medidas acima.

Indicadores Confusos:
• Muitas vezes torna-se difícil associar ou relacionar o impacto de
uma determinada ação sobre medidas financeiras como, por
exemplo, o quanto irá melhorar o LL e o RSI se cortarmos pela
metade os lotes de fabricação? Para solucionar esta dificuldade, a
TOC define 3 medidas operacionais que, em conjunto, são
absolutamente suficientes para avaliar ações. São elas:

A Nova Estrutura – DO,
I, G
• No novo sistema de referência, somente três parâmetros são necessários
para medir o impacto de qualquer decisão gerencial sobre os diversos
níveis da empresa.
I
DO G
Despesa Operacional Investimento Ganho

Indicadores Claros:
• Despesa Operacional é todo o dinheiro que a empresa gasta a fim
de transformar o inventário em ganho;
• Investimento ou Inventário é todo o dinheiro que o sistema
investiu na compra de coisas que ele pretende vender;
• Ganho é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das
vendas;

Indicadores Claros:
• Ganho é o dinheiro que entra;
• Inventário ou Investimento é o dinheiro atualmente dentro do
sistema;
• Despesa Operacional é o dinheiro que temos que desembolsar a
fim de que o ganho aconteça.

Indicadores Claros:
• Analisando estas definições, poderemos concluir com certa
facilidade que a ação ideal é aquela que consegue, de forma
simultânea, aumentar o Ganho, reduzir o Investimento
(inventário) e reduzir a Despesa Operacional. Dessa forma teremos
o melhor impacto possível nas medições financeiras.

Redução de Lotes
• Se conseguirmos cortar uma boa fatia dos lotes de produção,
então teremos uma redução no tempo de produção, reduzindo os
prazos de entrega e nos tornando mais competitivos e, portanto,
incrementando o Ganho.
Paralelamente, a redução dos lotes significa, menor tempo gasto
com paradas de máquinas, mais disponibilidade de mão de obra,
menos material em processo e, por consequência, menor
Investimento em materiais e menor Despesa Operacional para
manter este estoque.

Estoque em excesso
Estoque em excesso Excesso de Capacidade
Aumento da despesa Operacional
=
Diminuição do Lucro

Como Aumentar o
Ganho?
• Os kaizens efetuados, trouxeram aumento do ganho?
• Todas as máquinas fazendo peças, mesmo que sejam para
estoque, geram um ganho de eficiência?
R. O ganho foi somente naquele ponto isolado, não chegou até o fim
da cadeia produtiva. Não trabalhamos na restrição.

Conceitos:
• Produtividade é o ato de uma empresa ficar mais próxima à sua
Meta;
• A Meta é reduzir a despesa operacional e o inventário;
• Gargalo é aquele recurso cuja a capacidade é igual ou menor a
demanda colocada nele;
• Não Gargalo é qualquer outro recurso cuja a capacidade é maior
que a demanda colocada nele.

Os 5 passos da TOC
1. Identificar a Restrição do Sistema;
2. Decidir como Explorar a Restrição;
3. Subordinar o Resto a Decisão Anterior;
4. Elevar a Restrição do Sistema;
5. Se num passo anterior a restrição for eliminada, Retornar ao primeiro
passo.
AVISO: Não deixe que a Inércia cause uma “Restrição ao Sistema”

O que determina a força de
uma corrente?
• É o ELO mais FRACO!

1º Passo – Identificar a
Restrição
• O que determina a força de uma corrente?
R. é o ELO mais FRACO
• Então se você quiser aumentar a força de uma corrente qual deve ser o
1º passo?
R. Descobrir o ELO mais FRACO / Identificar o Gargalo.

2º Passo – Explorar a
Restrição
• Teremos que ajustar a capacidade para que o gargalo fique na
frente da produção, ou seja, torne-se um não gargalo!

Como Explorar um
Gargalo
• DIMINUIR a carga do Gargalo:
O Gargalo só deveria receber as peças que realmente teriam que
ser entregues para o cliente, ou seja, só a demanda do mercado;
Fazer o gargalo trabalhar para estoque não diminui a carga, ao
contrário, aumenta a carga do gargalo.

A importância de um
Gargalo
• Todas as vezes que um gargalo termina uma peça, nós estamos
tornando possível a expedição do produto. E quanto que isto
significa para nós em vendas / Ganho?

Custo de um Gargalo
• Quanto é o custo da 2ª operação, digamos por uma hora?
• Furadeira $20,00; Torno Revolver $25,00; Retifica $45,00;
Laminadora $40,00 e Fresa $21,00.
Custo Médio/Hora: R$30,00

Custo de um Gargalo
• Nós sabemos que a capacidade da fábrica é igual a capacidade de
seus gargalos, certo? Então....
• O que os gargalos produzem em uma hora é o equivalente ao que
a fábrica inteira produz em uma hora;
• Por isso....uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no
sistema inteiro!

Custo de um Gargalo
• Então, quanto custaria para a fábrica se ela ficasse parada uma hora?
R. Se o gargalo não esta trabalhando, o custo não é apenas uma
hora/máquina do gargalo!
O custo real de um gargalo é a despesa total do sistema dividida pelo
número de horas que o gargalo produz!

Tirar Alguma Carga do
Gargalo
• Existem dois temas principais nos quais nós precisaremos nos
concentrar...
• Primeiro, certifiquemo-nos de que o tempo do gargalo não esta sendo
desperdiçado. E como será que o tempo do gargalo é desperdiçado?
R. Uma maneira é o gargalo ficar parado durante o intervalo de almoço.
Outra é o processamento de peças que já têm defeitos, ou que terão por
causa de um empregado descuidado ou de mal controle de processo.
Uma terceira maneira de desperdiçar o tempo de um gargalo é fazê-lo
trabalhar em peças que você não precisa naquele momento

Tirar Alguma Carga do
Gargalo
• Controle de Qualidade : O CQ é feito no final da cadeia de
operações, as peças já foram processadas pelo gargalo. Não seria
melhor fazer o controle de qualidade antes do gargalo?
• Por que perdemos tempo no gargalo processando defeitos?
Coloque o CQ na frente do Gargalo!

3º Passo – Subordinar o Resto à
Decisão Anterior
• Faça a produção puxada, certifique que a fábrica trabalhe pela
demanda do mercado, não para estoques!
• Faça com que a Fábrica trabalhe pela puxada do Gargalo!

Subordinar a Fábrica ao Gargalo
• Produção empurrada gera desperdícios!
Quando se trabalha com alto inventário, você coloca os recursos
disponíveis para trabalhar para o ganho futuro e consequentemente gera
gargalos por todo o sistema. Horas Extras, Compras de material,
ferramentas, Energia elétrica, Refugos, etc...
Compromete seu fluxo de caixa...Taiichi Ohno diz que a produção em
excesso é o pior desperdício, pois aumenta em muito os demais
desperdícios.

Excesso de Produção – Quanto
Desperdício:

Subordinar a Fábrica ao Gargalo
• Por isso, façamos os gargalos trabalharem apenas no que
contribuirá para o ganho hoje... e não daqui a alguns meses. Esta
é uma maneira de aumentar a capacidade dos gargalos. A outra é
tirar alguma carga dos gargalos e passá-la para onde não é
gargalo.

O Inventário Corrói o ganho
• Porque estamos fazendo os gargalos trabalharem em inventário
que não aumentará o ganho?
R. Formamos inventário para manter a eficiência, ou seja, manter
as máquinas trabalhando!
• Mas nosso problema não é eficiência. Nosso problema são os Leads
Time longos demais!

O Inventário Corrói o ganho
• Como sabemos, toda e qualquer fábrica tem restrição, ou seja,
gargalos. Se todos os recursos de uma fábrica estiverem sendo
utilizados, não estaremos sendo eficientes, como muitos pensam,
estaremos nos afastando do ganho!
• O “Não Gargalo” não determina o ganho, mesmo trabalhando
24 horas por dia!

Como Atingir o Ganho
• Supomos que as peças da 1ª operação sejam chamadas de “X” e da
2ª operação “Y”.
• Sempre que for possível ativar X acima do nível de Y, resultará
apenas em excesso de inventário, nunca em ganho maior.

• Quando fazemos com que “X” a 1ª Operação “não gargalo”
trabalhe mais do que “Y” a 2ª Operação “gargalo”, não estamos
aumentando a produtividade, pelo contrário, estamos fazendo
exatamente o oposto, estamos criando excesso de inventário, que
vai contra a meta!

• Mas o que deveríamos fazer? Se não mantivermos o pessoal
trabalhando, teremos tempo ocioso que diminuirá a nossa
eficiência?
• E dai?

• Podemos desligar algumas máquinas da 1ª Operação e enviarmos o
pessoal para a 2ª Operação!
• Por que não? Desta forma não estaríamos aumentando os custos,
empurrando produção, aumentando inventário, fazendo horas
extras!

• Poderemos formular uma regra simples que valerá para todos os
casos:
O nível de utilização de um não gargalo não é determinado por
seu próprio potencial, mas sim por alguma outra restrição do
sistema, como por exemplo: Excesso de Produção ou Falta de
Vendas.

Como Atingir o Ganho, Eficiência de
100% é Lucro?
• Os números não têm sentido a menos que se baseiem nas
restrições do sistema. Com matéria-prima suficiente, poderemos
manter um empregado ocupado desde agora até a aposentadoria.
• Mas será que deveríamos fazer isso?
• Não, se quisermos ganhar dinheiro!

Conceitos:
• Lead Time é: O tempo decorrido entre o momento em que a
matéria prima entra na fábrica até o minuto em ela sai como
produto acabado.

Exemplo de Lead
Time

Conceitos: Tempo de Processamento
x Tempo Parado
• Lead Time da Produção: 24 dias (2.073.600 segundos),
• Tempo de Processamento: 180s
• Tempo que agrega valor = TP / LT
180s / 2.073.600s = 0,01%
Ou seja: 1:11.520 !?
• Para cada 1 segundo de processamento se perde 11.520 segundos.

Lead Time dividido em 4
elementos;
1. Preparação, é o tempo que a peça gasta esperando por um recurso,
enquanto ele está sendo preparado para trabalhar a peça.
2. Tempo do processo, que é o tempo que a peça gasta esperando para ser
transformada em uma forma nova e mais valiosa.
3. Tempo na fila, é o tempo que a peça gasta na fila de um recurso
enquanto ele está trabalhando outra peça.
4. Tempo de espera, é o tempo que a peça espera,não por um recurso,
mas por outra peça, para que elas possam ser montadas ou entregues
juntas.

Lead Time dividido em 4
elementos:
• A preparação e o processo, são uma parte pequena do tempo total
decorrido para qualquer peça.
• Mas a fila e a espera muitas vezes consomem tempo demais - na
verdade, a maioria do tempo decorrido que a peça gasta dentro da
fábrica.

Efeito do Gargalo no Lead Time
• Para as peças que passam por gargalos, a fila é a parte dominante.
A peça fica parada na frente do gargalo durante longo tempo.
• Para as peças que passam apenas por não gargalos, a espera é
dominante, porque elas esperam na frente da montagem por
peças que virão dos gargalos.

Efeito do Gargalo no Ganho:
• O que significa que, em cada caso, são os gargalos que
determinam o tempo decorrido.
• O que, por sua vez, significa que os gargalos determinam o
inventário, bem como o ganho.

4º Passo – Elevar a Restrição
(Gargalo) do Sistema
• Manter as máquinas, dispositivos e ferramentas sempre em
perfeitas condições, afim de não se perder tempo com reparos
durante o turno de trabalho;
• Fazer estudos na engenharia para eliminação de processos da 2ª
operação, ou seja, tentar produzir as peças com o menor número
de operações possíveis, para que a mesma não passe pelo gargalo.

5º Passo – Gargalo Eliminado
• Se num passo anterior, um gargalo for eliminado, volte ao primeiro
passo, mas não deixe que a inércia gere uma restrição no sistema!
• Melhoria contínua...nunca existirá uma fábrica sem gargalos!
“ O gargalo passa a ser em outro lugar, podendo ser vendas,
compras, outros grupos de máquinas, etc..”

Como colocar em prática:

• Cadeia de ajuda: É uma
rotina de interação e
envolvimento entre as
pessoas para se resolver
um problema quando ele
surge, iniciando-se pelo
operador da produção e
que envolve as lideranças
imediatas e os
responsáveis de todas as
áreas de apoio,
eliminando as

• Cadeia de ajuda:
• Pessoal de Apoio a
Produção:
Gerência, PCP, Supervisão,
Engenharia, Qualidade,
Almoxarifado,
Ferramentaria,
Manutenção;
• Treinamento de Pessoal
com matriz de habilidades;
• E tudo isto interligado a um
Sistema de TI.

Como colocar em
prática:
Funcionários Treinados
Conforme o Padrão.
Apoio imediato do Líder
Ensinar, formar os funcionários e fazer kaizens,
a função principal do Supervisor

• Kaizen e o Círculo de
Controle da
Qualidade
“Método
Enxuto”

• Acompanhamento da
Produção
“Método
Enxuto”

• Treinamento para
multiplicar a filosofia.
“Método
Enxuto”

• Matriz de Versatilidade
“Método
Enxuto”
Nós podemos
lhe ajudar!

• Matriz de Versatilidade
“Método
Enxuto”
Nós podemos
lhe ajudar! Apoio à produção perante as instabilidades,
a função principal do Grupo

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João Bosco de OLiveira

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