1. 1
Gestão de Projectos
Uma abordagem metodológica
Carlos Mata
DEM/STM
Instituto Superior Técnico, 2002

2. 2
O que é um projecto ?
• Um projecto pode-se definir como um conjunto de
actividades, implicando a utilização de recursos
diversos, executadas para levar a cabo um
determinado objectivo
• Um projecto está normalmente associado a uma
produção unitária, de elevado custo relativo e com
um desenvolvimento limitado no tempo
• São exemplos típicos de projectos:
– grandes obras pontuais: (pontes, barragens, edifícios,
fábricas, aeroportos, centrais térmicas, ETARs, etc.)
– grandes obras lineares (estradas, vias férreas, gasodutos,
linhas eléctricas MAT/AT, etc.)
– arranques de empresas ou novos negócios
– grandes reparações, manutenções ou “revampings”

3. 3
O objectivo de um projecto
• O objectivo associado a um projecto tem
tipicamente três vertentes:
– o respeito de um conjunto de especificações de
natureza técnica ou legal que o projecto tem que
cumprir na sua execução e no seu resultado final: a
“qualidade” do projecto
– o respeito de um conjunto de datas-chave em que parte
ou a totalidade das actividades devem estar
executadas: os “prazos” do projecto
– o cumprimento de critérios económicos quanto à
execução do projecto ou à operação do seu resultado
final: os “custos” do projecto
+ $Q +

4. 4
O que é a gestão de projecto ?
• É o conjunto de actividades de planeamento,
coordenação da execução e controlo que visa
garantir o bom desenvolvimento do projecto e o
cumprimento dos objectivos de projecto
(“qualidade”, “prazos”, “custos”)
• As actividades de gestão de projecto podem
ainda implicar, em qualquer fase, a tomada de
decisões sobre a revisão ou a alteração dos
objectivos
Objectivos Planeamento Coordenação
Controlo

5. 5
Valor da gestão de projecto
• As condições de desenvolvimento de um
projecto, nomeadamente o elevado custo,
implicam e potenciam o valor de uma adequada
gestão de projecto
• Por exemplo:
– Investimento típico num projecto de uma central
térmica: 500 milhões de Euros
– Custo de uma equipa de gestão de projecto (30
pessoas, qualificadas, durante cinco anos): 30 pessoas
x 5 anos x 50000 euros/ano = 7.5 milhões de Euros
(1.5%do investimento)
– Se esta equipa evitar sobrecustos de 2%no valor do
investimento já se pagou a si própria

6. 6
O gestor de projecto
• Uma equipa de gestão de projecto deve ser
liderada por um gestor de projecto
• Um gestor de projecto deve:
– ter uma boa capacidade de planeamento/organização
– ter uma boa capacidade de gestão/coordenação
– ter a capacidade de apreender o essencial dos problemas
técnicos (será tipicamente um engenheiro)
– ser um bom negociador
– ser um bom gestor de recursos humanos
– tomar decisões com rapidez em situações de contigência
– ser um líder reconhecido pela sua equipa

7. 7
A visão tradicional do projecto
• A visão tradicional do projecto está muito
associada à fase de execução/construção: “há
que começar quanto antes para acabar quanto
antes”
• No entanto, um bom projecto começa: 1) por uma
correcta definição de objectivos; 2) por uma
adequada preparação da fase de execução
• Só depois vem o controlo da execução, que será
tanto mais fácil quanto as primeiras fases tenham
sido bem feitas
• Pode-se mesmo dizer que só um projecto “limpo”
na fase de preparação previne surpresas
desagradáveis durante a execução … e no final

8. 8
Importância da definição de objectivos
• Muitas vezes, as derrapagens de prazo, de custo
ou de qualidade dos projectos estão associadas
a deficientes definições de objectivos: compara-
se um orçamento inicial para uma capoeira com o
custo final de um aviário e conclui-se que se
verificou uma derrapagem de 200%, para grande
alegria dos jornais…
• Mas, provavelmente, se se pretendia um aviário e
se se começou a trabalhar numa capoeira, é de
esperar que o aviário saia mais caro do que seria
normal …
Tudo começa em saber o que se quer

9. 9
Definição de objectivos (I)
• Questões a responder:
– O que é que pretendemos fazer (com algum detalhe) ?
– Que grau de “qualidade” técnica pretendemos ? Com que
especificações vamos trabalhar ? Pretende-se gastar menos
em investimento e mais em operação e manutenção ?
– Quais os objectivos de prazo ? Qual o seu grau de
flexibilidade ? Qual o grau de risco de prazo que estamos
dispostos a correr ? Quais as consequências de um atraso ?
– Existem restrições impostas políticamente ou pela empresa ?
Têm que ser usados meios próprios ou locais ? O projecto
deve ser publicitado ou deve manter um “low profile” ?
– Qual é a autonomia da equipa de gestão ? Qual o tempo de
resposta da tutela da equipa de gestão aos pedidos de tomada
de decisão ?

10. 10
Definição de objectivos (II)
• Respondidas a estas questões o gestor de
projecto deve preparar uma ficha de projecto
cuja versão final discutirá e acordará com a
entidade que o vai tutelar (administração da
empresa, autoridade pública, etc.)
• Essa ficha de projecto funciona como um
“contrato” entre quem gere o projecto e quem
tem a autoridade sobre o projecto, evitando
equívocos que possam vir, “a posteriori”, a
pôr em causa o bom desenvolvimento do
projecto

11. 11
Conteúdo da ficha de projecto
• Descrição do projecto
• Requisitos do projecto
• Interfaces do projecto
• Licenciamento do projecto
• Estratégia de contratação e principais contratos a
estabelecer
• Planeamento preliminar de actividades
• Planeamento preliminar de meios
• Organigrama e forma de constituição da equipa de
projecto
• Orçamento preliminar do projecto
• Plano de financiamento do projecto
• Limites de delegação do gestor de projecto

12. 12
O orçamento preliminar
• Pode ser mais ou menos detalhado, em função do
grau de definição que o projecto já tenha
• Basear-se-á em dados históricos, custos padrão, etc.
de forma a obter um valor realista
• Distinguirá claramente as rúbricas que não são
controladas pelo gestor de projecto, mas que
contribuem para o valor final. Por exemplo, custos
financeiros, imputações da estrutura da empresa, etc.
• A cada rúbrica será associada uma contigência que
será tão grande quanto o grau de incerteza associado
• O valor final deverá ser aferido com valores de
referência para a mesma actividade

13. 13
A equipa de projecto (I)
R e s p o n s á v e l T é c n ic o R e s p o n s á v e l d e C o n t r a t o s
R e s p o n s á v e l p e lo C o n t r o lo
d o P r o je c t o
R e s p o n s á v e l p e lo C o n t a c t o
c o m A u t o r id a d e s
R e s p o n s á v e l F in a n c e ir o R e s p o n s á v e l A Q S
R e s p o n s á v e l p e la O p e r a ç ã o
G e s t o r d e P r o je c t o

14. 14
A equipa de projecto (II)
• As funções referidas neste organigrama poderão
ser dividas por várias pessoas ou, ao contrário,
agregadas numa só pessoa, por exemplo:
– no projecto de uma fábrica poderá haver um
responsável técnico para a infraestrutura civil e outro
para o processo
– o contacto com autoridades poderá estar entregue ao
responsável contratual ou ao próprio gestor de projecto
• Algumas funções poderão ser dispensáveis, em
certas circunstâncias (por exemplo, o
responsável por operações, num projecto de uma
estrada)

15. 15
O responsável técnico
• O responsável técnico não vai fazer “engenharia”, mas sim
gestão de engenharia, isto é gerir recursos muito
especializados, internos ou externos, e levá-los a certos
resultados
• Será normalmente um técnico com uma sólida experiência
num domínio específico, mas também com boas
capacidades de análise pluridisciplinar, de planeamento de
trabalho e de gestão de pessoas
• Os projectos têm normalmente uma primeira fase em que
predomina o projecto de engenharia e uma segunda em
que predominam as questões construtivas: o responsável
técnico poderá atender a ambas, mas a estrutura que ele
superitende será em princípio adaptada a cada fase

16. 16
O responsável de contratos
• A boa gestão contratual é talvez o activo mais
fundamental da gestão de projecto
• A gestão de contratos inclui:
– a definição da estratégia de contratação
– o desenho de documentos para consultas de
contratação e contratos
– a gestão contratual corrente
– a gestão e negociação de reclamações
– o fecho de contratos
• O responsável de contratos não é um jurista,
embora necessite de suporte jurídico. É um
especialista que tem que possuir grande
capacidade organizativa.

17. 17
Responsável pelo controlo de projecto
• O responsável pelo controlo de projecto tem a
seu cargo a compilação e análise de informação
que permitam:
– o planeamento do projecto
– a orçamentação do projecto
– o controlo de planeamento e a identificação de
estrangulamentos
– o controlo orçamental
• Tem ainda a responsabilidade do “reporting”
• Terá que ser um técnico com capacidade de
síntese, visão multidisciplinar e um bom domínio
das ferramentas de gestão de projectos (de que o
PERT/CPM é um exemplo)

18. 18
Preparação da fase de execução
• Existem diversas actividades que deverão ser
desenvolvidas em paralelo e estar concluídas no dia em
que começa a execução física do projecto:
Projecto Base e de Detalhe
Contratação da Execução
Licenciamento
Gestão de Interfaces
Financiamento
Libertação de Terrenos e Vias
Gestão de Sensibilidades Políticas
Arranque da
execução em
condições de
risco mínimo de
custo e prazo

19. 19
O projecto base e de detalhe
• Em situação ideal, a execução e mesmo a
contratação da execução têm que ser feitas sobre
um projecto de detalhe finalizado. Só assim se
mitigará um elevado risco de custo e prazo
associado à discussão do valor das indefinições
de projecto
• Nalgumas circunstâncias, o projecto de detalhe e
a execução são feitos pela mesma entidade
(contrato EPC), pelo que deverá ser o projecto
base a limitar o risco de indefinição do projecto,
nomeadamente através de uma adequada
remissão para normas existentes

20. 20
Contratação da execução
• A contratação da execução deverá estar fechada
no momento em que esta se inicia. Caso
contrário, a posição de supremacia negocial
passa do dono de obra para o executante.
• O processo de contratação da execução é
fundamental para a obtenção dos objectivos e
deverá permitir:
– uma minimização do preço
– uma identificação e eliminação dos pontos de dúvida do
contratado ou das questões que este possa levantar
– uma minimização do risco de prazo (identificação e
garantia de meios, etc.)

21. 21
Licenciamento e gestão de interfaces
• Os problemas oriundos do processo de
licenciamento ou gerados nos interfaces de projecto
(com outras entidades vizinhas) são uma das
principais causas de derrapagem de projectos
• Como primeiro passo, haverá que listar
exaustivamente todos os processos de licenciamento
(quais? como ? por quem ?) e todos os interfaces e
identificar a sua criticidade
• Seguidamente, dever-se-á tomar uma atitude pro-
activa na despistagem de problemas
• O objectivo é ter, à data do arranque da execução,
todos os licenciamentos “preto no branco” e o
“clearance”, se possível escrito, de todas as
entidades com que se tenha interface

22. 22
A execução e a entrega do projecto
• Num projecto bem desenvolvido, a execução é
uma fase de controlo de projecto, e os riscos já
foram mitigados ou pelo menos balizados na fase
de preparação
• Obviamente, irão sempre ocorrer surpresas pelo
que a qualidade do controlo (grau de cobertura e
rastreabilidade) são fundamentais
• Uma última questão fundamental é a do desenho
dos mecanismos de entrega do projecto à
entidade que o vai recepcionar e do processo de
transferência de responsabilidades