Gestão e desenvolvimento de projetos

Desenvolvimento e
gerenciamento de projetos.
carloswurzel@ifsul.edu.br

Desenvolvimento e gerenciamento de projetos.
• Definição: O gerenciamento de projeto é um conjunto de ferramentas
gerenciais que permitem que se desenvolva um conjunto de
habilidades, incluindo conhecimentos e capacidades individuais,
destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos, complexos,
dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-determinados.

• Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma
sequência clara e lógica de eventos com início meio e fim que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, recursos e
qualidade.
• O gerenciamento de projetos, como uma ideia, data de muito tempo.
Se você pensar em tudo o que foi criado na história da civilização,
teremos milhares de anos de experiência com os quais aprender.

• Em suas respectivas épocas, os gerentes de projeto desempenhavam
papéis similares, aplicando tecnologia aos problemas relevantes dos
tempos.
• A história dos projetos de engenharia revela que a maioria dos
projetos tem fortes semelhanças.
• Eles têm requisitos, projetos (designs) e restrições. Eles dependem da
comunicação, da tomada de decisão e de combinações de
pensamento lógico e criativo.

• Os projetos normalmente envolvem um cronograma (schedule), um
orçamento e um cliente.
• O mais importante, a tarefa central dos projetos é combinar os
trabalhos de diferentes pessoas em um todo singular e coerente que
será útil para as pessoas ou clientes.
• Seja um projeto desenvolvido a partir do HTML, do C++, de cimento e
aço ou de uma máquina há sempre um conjunto principal de
conceitos irrefutáveis que a maioria dos projetos deve compartilhar.

• Três ponto para se pensar sobre projetos:
• 1. O gerenciamento, desenvolvimento de projeto não são artes
sagradas. Qualquer trabalho da moderna engenharia é uma nova
entrada no longo histórico da criação.
• As tecnologias e habilidades podem mudar, mas grande parte dos
principais desafios que dificultam a engenharia permanece.
• Todas as coisas, quer linguagens de programação ou metodologias de
desenvolvimento, são únicas de alguma maneira, mas derivadas de
outras.

• Mas se quisermos reutilizar o máximo possível de conhecimento do
passado, precisamos ter certeza de que estamos abertos para
examinar ambos os aspectos — o único e o derivado — em
comparação com o que veio antes.

• 2. Quanto mais simples a visão do que você faz, mais poder e foco
terá ao executá-la.
• Se pudermos manter periodicamente uma visão simples do nosso
trabalho, poderemos encontrar comparações úteis com outras
maneiras de realizar as coisas que existem em nosso redor.
• Existirão mais exemplos e lições da história e das indústrias modernas
que podem ser usados, comparados e contrastados.

• Isso é similar ao conceito definido pela palavra japonesa shoshin, que
significa mente do iniciante! ou mente aberta, uma parte essencial de
muitas disciplinas de artes marciais.
• Permanecer curioso e aberto é o que torna o crescimento possível e é
necessário praticar para manter essa atitude.
• Para continuarmos a aprender, temos de evitar a tentação de
aceitarmos visões estreitas e seguras sobre o que fazemos.

• 3. Simples não quer dizer fácil.
• Os melhores atletas, escritores, programadores e gerentes tendem a ser
aqueles que sempre veem o que fazem como simples em sua essência,
mas, simultaneamente, difícil.
• Lembre-se de que simples não é o mesmo que fácil.
• Por exemplo, correr uma maratona é uma coisa simples. Você começa a
correr e não para até completar 42 km.
• O que poderia ser mais simples? O fato de ser difícil não nega sua
simplicidade.
• Liderança e gerenciamento também são difíceis, mas sua natureza —
executar tarefas de uma maneira específica para atingir uma meta
específica — é simples.

TIPOS DE PROJETO
• Projeto Racional
• Baseado pela determinação das tensões e deformações e assim
dimensionando os componentes.
• Projeto Empírico
• Baseado em fórmulas empíricas e experimentado na prática. Não há um
procedimento matemático, mas pela observação e experiência.
• Projeto Industrial
• Baseado nas considerações industriais: normas versus mercado,
observações da concorrência, capacidade instalada, baixo custo e padrão
de mercado.

TÉCNICAS DE PROJETO
• Assimov (1968) – projeto deve atender as necessidades da
sociedade.
• Hoje e futuro - Projeto pode criar e resolver uma necessidade que a
sociedade sequer tinha noção que precisava.
• Projetar baseia-se tanto em formular um plano para a satisfação de
uma necessidade específica, quanto em solucionar um problema.
• Se o plano resultar em algo, como por exemplo, uma máquina ou um
equipamento, então o produto deverá ser funcional, seguro,
confiável, competitivo, utilizável, manufaturável e comercializável.

• Para atingir esses resultados ou características abordadas é preciso
rigor na apresentação das ideias do projeto, podendo ser de médio
ou grande porte.
• Os projetos mecânicos podem ser entendidos como um conjunto de
tarefas complexas, as quais é permitido atingir a elaboração de um
sistema mecânico, iniciando com uma série de requisitos técnicos e
alcançando ao design do produto que se deseja fabricar. (SOUSA,
2013)

• As principais razões de fracassos são: elaboração ineficaz do escopo,
falha no planejamento, ineficácia do monitoramento e controle do
que é para ser executado.
• Neste sentido, destaca as principais causas de fracassos em projetos
de engenharia mecânica:
• metas e objetivos mal estabelecidos;
• o escopo muda conforme o andamento do projeto;
• crescimento desordenado do escopo;

• falta de atendimento ao escopo do projeto;
• papéis e responsabilidades maus definidos;
• falha de comunicação;
• os sinais de alerta do projeto foram ignorados;
• falta de conhecimento dos pontos chaves do projeto;
• falta de habilidade dos envolvidos;
• processo de gestão de mudança inexistente ou pobre;

• tempo insuficiente para planejamento e execução do projeto;
• pouca compreensão da complexidade do projeto;
• estimativas financeiras pobres e incompletas;
• recursos inadequados;
• mão de obra não especialidade e não qualificada para a execução do
projeto

• A gestão de projetos no setor mecânico aplica as técnicas, as
habilidades e o conhecimento para elaboração de serviços ou
atividades relacionadas a um conjunto de objetivos pré-definidos,
num certo prazo, custo e qualidade, através de recursos técnicos e
humanos.
• Realmente, cada projeto deveria estar dentro do orçamento
planejado e do tempo, mas dificilmente acontece.
• A possibilidade de fracasso faz parte da realidade das partes do
projeto.

• Segundo Marques Filho (2007), as áreas de conhecimento do
gerenciamento de projetos representam os principais aspectos
envolvidos em um projeto e no gerenciamento do projeto.
• Segundo o Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK),
existem nove áreas que descrevem os conhecimentos e práticas do
gerenciamento de projetos:
• a) Gerenciamento de escopo busca garantir que o projeto inclua todo
o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para completar
o produto, serviço ou resultado do projeto;

• b) Gerenciamento do tempo visa garantir que o projeto seja
terminado no prazo estabelecido;
• c) Gerenciamento dos custos tem como objetivo assegurar que o
projeto termine de acordo com o orçamento previsto;
• d) Gerenciamento da qualidade descreve os passos necessários para
que o projeto satisfaça os requisitos de qualidade especificados;
• e) Gerenciamento dos recursos humanos trata de administrar os
aspectos relativos à equipe do projeto;

• f) Gerenciamento das comunicações visa garantir a administração
adequada das informações do projeto;
• g) Gerenciamento dos riscos envolve a análise e controle das ameaças
e oportunidades presentes nos projetos;
• h) Gerenciamento das aquisições envolve o tratamento das compras
de produtos ou serviços para o projeto;
• i) Gerenciamento da integração do projeto trata de agregar e
coordenar os elementos do gerenciamento do projeto.

• Escopo, tempo, custos e qualidade são os principais determinantes
para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com
o escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade adequada;
em outras palavras, o que, quando, quanto e como.
• Recursos humanos e aquisições são os insumos para produzir o
trabalho do projeto.

• Comunicações e Riscos devem ser continuamente abordados para
manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o
projeto no rumo certo.
• E Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos.

Gerenciamento de tempo do projeto.
• “O gerenciamento do tempo do projeto inclui os
processos necessários para realizar o término do
projeto no prazo”.

• 1 Definição das atividades
• A definição das atividades é o primeiro passo para a
elaboração do cronograma do projeto.
• Ela representa de forma genérica todo o trabalho
necessário a ser produzido para produzir cada um dos
diversos pacotes de trabalho que compõem o projeto.
• Esse processo deve ser realizado preferencialmente em
conjunto com aqueles que efetivamente irão participar da
etapa de execução e, em último caso, por aqueles que
possuam grande experiência no trabalho a ser
desenvolvido.

• A definição das atividades não termina com o encerramento
deste processo, ela é revisada a todo tempo do
planejamento do projeto e muitas vezes até a sua etapa de
execução.
• Fica o registro, porém que na execução essas revisões devem
ser cuidadas para não descaracterizar o escopo acordado do
projeto.
• Muitas vezes os planos de gerenciamento da qualidade e do
risco do projeto se fazem maiores nessa revisão. (LOUZADA
et al., 2006, p. 76).

• 2 Sequenciamento de atividades
• Depois da definição das atividades, o próximo passo no
planejamento do tempo é fazer o sequenciamento das
atividades.
• O resultado é a criação de um cronograma de atividades.
• Em algumas literaturas, este diagrama também é chamado de
diagrama de procedência.
• Neste diagrama somente os pacotes de trabalho devem ser
considerados e os relacionamentos entre as atividades devem
refletir a sequência de execução do trabalho, não os limites de
recursos (pessoas, materiais etc.).

• O seu objetivo é mostrar a sequência lógica e indicar
quais pacotes de trabalho podem ser feitos em
paralelo e quais precisam ser feitos em série.
• As atividades devem ser encadeadas segundo um dos
seguintes critérios:
• a) Uma termina e a outra começa (término-início):
uma atividade deve ser concluída para que a próxima
comece;

• b) Uma começa concomitante a outra (início-início);
uma atividade inicia n dias ou horas após a outra ter
começado;
• c) Uma termina junto com a outra (término-término);
uma atividade termina n dias ou horas após a outra
ter terminado.

• 3 Estimativa de recursos da atividade
• Em relação à estimativa de recursos da atividade, Martinelli
(2009, p. 53) explica que:
• Todo o processo de estimativa de recursos deve ser conduzido
junto com o processo de estimativa de custos, de forma que a
alocação dos recursos permita atingir os objetivos de forma
adequada.
• Exemplo disso é a contratação de mão de obra específica para
determinadas etapas do projeto, se no caso está sendo
desenvolvido um empreendimento temático ou que exija
técnicas avançadas tecnologicamente de construção, então
devem ser priorizados profissionais com esta experiência.

• As estimativas de recursos necessários para determinada atividade de um
projeto podem ser desenvolvidas através de conjunto de técnicas e
ferramentas que proporcionam estimativas com razoável nível de confiança.
• Dentre as ferramentas mais usuais para estimativa de recursos, devem ser
destacadas as análises por benchmarking, que são processos sistemáticos de
avaliação de produtos, serviços e processos de trabalhos, em que são
utilizados outros projetos ou outras empresas consideradas representantes
das melhores práticas; ou estimativas “bottom-up” que é o maior
detalhamento de uma determinada atividade quando esta não pode ser
estimada com nível razoável de confiança.

• 4 Estimativa de duração da atividade
• As estimativas de duração das atividades definem os
períodos de trabalho necessários à conclusão das tarefas
descritas.
• Esses períodos são expressos em horas, dias, semanas ou
meses.
• As horas e os dias são mais comumente utilizados, mas
você pode precisar usar semanas ou meses se o seu
projeto for grande ou se ele vai levar muito tempo para ser
concluído.

• 5 Desenvolvimento do cronograma
• Segundo Terribili Filho (2011, p.75):
• O cronograma é um documento essencial de um projeto, pois indica
de forma clara e objetiva as atividades que gerarão os “entregáveis”
do projeto, os milestones, as dependências entre as atividades e o
Caminho Crítico, tudo isto de forma gráfica e temporal.
• O cronograma também é um importante instrumento de
comunicação do Gerente de Projetos com a equipe, pois muitas vezes
é possível identificar nas atividades de um cronograma quem são os
participantes e quem são os responsáveis pelas atividades.

• Como lembrete: “toda atividade deve ter um, e um só responsável pela sua
realização”.
• O autor diz ainda, que a construção de um cronograma de projeto é
constituída por seis etapas distintas.
• Inicialmente deve se identificar os “entregáveis”, em seguida elaborar uma
lista de atividades necessárias para geração de cada “entregável”,
sequenciando-as.
• Finalmente, estimar a duração de cada atividade, alocar os recursos, efetuar
os ajustes e divulgar o cronograma. Há muitos softwares que auxiliam o
gerente de projetos na elaboração ou manutenção do cronograma do projeto,
sendo alguns gratuitos, e outros que o usuário deve pagar pela licença de uso.
• São exemplos: Gannttproject, MS-Project da Microsoft, entre outros.

• 6 Controle do cronograma
• Segundo o Project Management Institute (2004, p. 152), o
controle do cronograma está relacionado à:
• a) Determinação do andamento atual do cronograma do
projeto;
• b) Controle dos fatores que criam mudanças no cronograma;
• c) Determinação de que o cronograma do projeto mudou;
• d) Gerenciamento das mudanças conforme elas efetivamente
ocorrem.

• Para se saber qual a situação atual do cronograma, é necessário
que todas as alterações sejam relatadas de forma a identificar as
datas de início e término reais e as durações das atividades ainda
não terminadas.
• Para o controle do cronograma de um projeto é interessante que
sejam utilizadas ferramentas de análise de desempenho do
projeto, como análise de variações e mutações no projeto através
de relatórios temporários, gráficos comparativos do cronograma,
entre outros.
• As ações preventivas são fundamentais para alinhar as mudanças
no projeto sem afetar os objetivos finais e não envolvendo custos
maiores ou prazos mais longos.

• Os marcos do projeto “Milestones”
• Ao definir e divulgar os marcos do projeto — também
chamados de milestones, em referência ao termo
inglês —, o gestor lança mão de uma tática bastante
eficiente.
• Ele define o cronograma das entregas e fragmenta os
desafios, estimulando a equipe a enfrentá-los de
acordo com sua sequência de prioridades.

• Na prática, os milestones são instrumentos muito úteis no
cotidiano gerencial de projetos, pois permitem o
acompanhamento visual de demandas e favorecem o controle
dos resultados.
• Esse tipo de domínio assegura respostas rápidas e, se
necessário, ajustes significativos.
• O termo “milestones”, no inglês, é utilizado para indicar um
ponto de referência.
• No campo da gestão de projetos, a expressão foi apropriada
com uma nobre missão: delimitar a fragmentação de projetos
em entregas individuais.

• Quando a demanda é robusta, há muitos profissionais
envolvidos e o prazo é rigoroso, podendo existir certa
dificuldade em controlar as entregas.
• É justamente por isso que os milestones despontam como
ótimos recursos de monitoramento, já que conferem
autonomia e segurança aos gestores.
• A missão dos marcos é, portanto, organizar e priorizar as
entregas, estruturando ciclos e períodos claros para que sejam
entregues.
• A cada milestone atingido, outro marco passa a figurar no
horizonte de trabalho.

• Quais são os principais tipos de marcos de projeto?
• Não há, por exemplo, uma regra absoluta sobre os
milestones que devem ser pontuados.
• Cada empresa, de acordo com sua necessidade, é livre
para escolher a melhor forma de organizar suas
entregas.

• Se a demanda final é a participação em um evento de
negócios, o cronograma deve fixar datas para a:
• A- autorização do projeto;
• B- escolha do tema;
• C- seleção de fornecedores;
• D- convocação dos colaboradores que participação;
• E- escolha dos produtos que serão exibidos etc.

• Na prática, os milestones organizam as prioridades e
designam as atividades, definindo responsabilidades
aos envolvidos.
• Ainda que não exista uma só “verdade” no que se
refere aos marcos, por certo há um entendimento
padrão e teórico para os níveis mais pertinentes de
milestones.

• São eles:
• A- marcos executivos, que são empregados para submeter
propostas e entregas à aprovação do corpo diretivo;
• B- marcos financeiros, que objetivam mapear os
momentos em que deve haver interferência do Financeiro
na atribuição de investimentos;
• C- marcos-chave, que evidenciam as etapas de alto
impacto para o projeto, tais como “finalização de design” e
“instalação completa”.

• Também há algumas esferas que podem nortear a
distribuição dos marcos, organizando-os por categorias.
Veja alguns exemplos:
• A- eventos, que sinalizam o encerramento de cada fase
(“conclusão de projeto”, por exemplo);
• B- calendário, que pode servir para pontuar atividades de
recorrência, como rodadas de desenvolvimento;
• C- orçamento, que demarca a avaliação do andamento do
projeto em relação aos recursos que já foram gastos.

• Essas conceituações auxiliam na disposição dos
milestones e favorecem um planejamento mais
orgânico, enxuto e eficiente.
• Dessa forma, a equipe permanece focada no objetivo
da entrega, assegurando que os gestores possam
visualizar o andamento do trabalho.

• Como definir os milestones do seu projeto?
• A implantação da metodologia permite que haja mais rigor
na delimitação do escopo, no esclarecimento das
necessidades e no monitoramento das entregas.
• Em suma, todo projeto — independentemente do escopo,
da complexidade e das equipes envolvidas — pode ser
positivamente impactado pelos marcos.
• Para isso, basta levantar as demandas e se concentrar na
organização delas, certificando-se de que estejam
completas e sejam viáveis.

• Levante todas as entregas-chave
• Todo projeto é composto por uma sequência de demandas
que, quando concluídas com êxito, resultam em entregas
que atendem plenamente às exigências e superam as
expectativas iniciais.
• Por isso, a missão de levantar os principais aspectos do
projeto — ou seja: aqueles que simbolizam avanços
significativos rumo à finalização — é fundamental para o
sucesso do desenvolvimento.
• O gestor precisa, portanto, conhecer profundamente o
escopo de seu projeto. Assim, ele terá mais segurança para
desmembrá-lo em entregas coesas e funcionais.

• Trabalhe na descrição de cada etapa
• Uma vez identificadas as entregas-chave do projeto, é hora de
esmiuçar o que cabe a cada etapa da execução.
• Isso significa que o gestor precisa descrever as atividades que
a compõem e, assim, quebrá-las em processos distintos e
complementares.
• Esse esforço é essencial para garantir um panorama crível e
condizente com a realidade, capaz de conferir previsibilidade à
execução e favorecer uma organização focada em resultados.
• Lembre-se: por “descrição”, entende-se a fragmentação
completa dos marcos e o detalhamento daquilo que cada fase
do projeto engloba.

• Designe os responsáveis
• Por fim, embora não menos importante, não se esqueça de que o sucesso do
projeto é possibilitado e favorecido pelo sucesso das entregas individuais.
• Ele está diretamente relacionado ao comprometimento dos profissionais
envolvidos.
• A definição de equipes, bem como a designação de responsáveis, é parte
fundamental da fixação de milestones e do correspondente detalhamento da
execução.
• Assegure-se, portanto, de esclarecer a dinâmica do projeto e sua relevância,
motivando os times a completarem as fases de entrega com dedicação e
senso de urgência.
• Disponha (e proveja) das ferramentas necessárias para estimular
posicionamentos coesos e proativos, permitindo que todos trabalhem de
modo organizado e produtivo.

• Projeto mecânico.
• O estudante de engenharia está acostumado com problemas
totalmente estruturados, do tipo “Dados A, B e C, encontre
D”.
• Na prática, os problemas de projeto de engenharia não são
deste tipo.
• Eles são muito desestruturados e devem ser estruturados por
você antes de poderem ser resolvidos.
• Também não existe “resposta no final do livro”

• Uma estratégia útil é reconhecer que:
• 1. Você tem que começar por algum lugar.
• 2. Por onde quer que você comece, provavelmente
esse não será o “melhor” lugar.
• 3. A mágica da iteração permitirá que você retroceda,
melhore seu projeto e acabe tendo sucesso.

• Um projeto mecânico parece ser simples, mas o seu
gerenciamento esconde diversas armadilhas no
desenvolvimento para os executantes e os projetistas
menos experientes.
• A falta de teste na funcionalidade do projeto causa o
risco do equipamento não está preparado para as
execuções das atividades, este pode ser uma das
razões para as falhas nas máquinas.

• Detalhamento e montagem mecânica
• Para um projeto mecânico, é necessário a execução de uma
série de tarefas, fazendo com que permitam elaborar um
sistema de conjunto mecânico.
• Aderindo como base requisitos técnicos chegando ao
resultado desejado.
• Sendo assim, o detalhamento do projeto, é parte
fundamental, pois consiste em passar para o papel as
ideias elaboradas pela capacidade criativa do projetista.

• Precisamente, podemos estabelecer que o projeto
mecânico é um plano, constituído por ideias, com
desenhos e descrições, de uma construção a ser
realizada.
• Para que haja sucesso, essas ideias não podem ir para
o papel na forma simples de ilustrações e anotações
dispostas aleatoriamente, segundo a vontade daquele
que constitui o projeto. (SOUSA, 2013)

• Após o processo de detalhamento mecânico, passaremos para
a etapa de execução do projeto, a montagem dos conjuntos
mecânicos sendo assim exigidos uma série de técnicas da parte
dos mecânicos.
• Os executantes da tarefa deveram seguir as especificações
assim dadas pelos projetistas dos componentes utilizados na
montagem dos conjuntos da construção do projeto.
• Outro cuidado que o mecânico deve ter é controlar a
qualidade das peças a serem utilizadas, sejam novas ou
recondicionadas.

• Nesse aspecto, o controle de qualidade envolve a
conferência da peça e suas dimensões.
• Sem controle dimensional ou sem conferência para saber
se a peça é realmente necessária e se ela não apresenta
erros de construção, haverá riscos para o conjunto a ser
montado. (SOUSA, 2013)
• O sucesso de um projeto depende da capacidade
tecnológica, do espaço físico, do capital empregado e a
capacidade do seu pessoal.
• A tecnologia precisa ser cada vez mais avançada e
atualizada.

PROJETO E ENGENHARIA AUXILIADOS POR
COMPUTADOR
• Croquis são substituídos por desenhos 2D e 3D.
• CAD permitem que a geometria das peças seja codificada em um banco
de dados 3D como modelos sólidos.
• Criar um banco de dados geométrico do modelo sólido em 3D para
qualquer projeto é que as informações sobre as propriedades de massa
podem ser rapidamente calculadas.
• Os sistemas de modelo sólido geralmente oferecem uma interface para
um ou mais programas de análise de elementos finitos (FEA) e permitem
transferência direta da geometria do modelo para o programa de FEA
para análise de tensões, vibrações e transferência de calor.

COMPUTADOR
• Sistemas de CAD incluem a capacidade de geração de
malhas que cria uma malha de elementos finitos
automaticamente antes de enviar os dados para o software
de FEA.
• Essa combinação de ferramentas proporciona um meio
extremamente poderoso para se obter projetos superiores
cujas tensões são mais precisamente conhecidas do que
seria possível utilizando as técnicas de análise
convencionais quando a geometria é complexa.

PROJETO E ENGENHARIA
AUXILIADOS POR
COMPUTADOR

COMPUTADOR
• Computadores e calculadoras facilitam a obtenção de
respostas numéricas que possuem muitos valores
significativos.
• Entretanto, deve-se ter em mente que essas ferramentas da
computação são apenas ferramentas, e não substitutos para o
cérebro humano.
• Sem uma compreensão total dos fundamentos da engenharia
por parte do usuário, o computador não dará bons resultados.
• Entra lixo, sai lixo.

COMPUTADOR
• O uso de indicadores como ferramentas básicas para
gestão em projetos de engenharia mecânica.
• Podemos apresentar como um processo de melhoria
ferramentas precisas de sucesso em projetos mecânico, os
indicadores como instrumentos de gestão são essenciais
nas atividades de avaliação e monitoramento, pois
permitem o acompanhamento do alcance das metas,
melhorias de qualidade, identificação de avanços, correção
de problemas, necessidades de mudanças.

COMPUTADOR
• A definição de indicadores pode ser vista como sendo
dados ou informações, preferencialmente numéricos,
são utilizados para medir um projeto ou seus
resultados.
• Além de sinalizar possíveis desvios de rota nos planos
traçados, os indicadores podem ainda ter caráter
preventivo, contribuindo para a redução de gastos e
para melhoria na eficiência dos processos de trabalho.

COMPUTADOR
• Os benefícios da utilização desses instrumentos, ou
seja, dos indicadores, estão associados às suas duas
funções básicas:
• por meio da geração de informações do projeto real,
descrevendo os acontecimentos e o comportamento
dele.
• a consistência em analisar as informações presentes,
baseadas nas informações anteriores de forma a
realizar sugestões que tenham valor.

COMPUTADOR
• Os indicadores ajudam no desempenho funcional do
projeto como:
• mensurando os resultados e gerindo o desempenho;
• contribuindo para a melhoria contínua nos projetos;
• facilitando o planejamento e o controle no
desempenho

COMPUTADOR
• Aplicar técnicas de gestão de projetos não é tarefa
fácil, mas sendo devidamente adotada pode trazer
benefícios, além de contribuir para o planejamento e
monitoramento dos projetos, identificando possíveis
fraquezas tanto dos processos e métodos adotados,
quanto das pessoas e da organização.

LINK PARA SUGESTÃO DE PROJETOS
•https://grabcad.com/library

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