Cópia de gestão de projectos

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Cópia de gestão de projectos

  1. 1. 1 Gestão de Projectos Uma abordagem metodológica Carlos Mata DEM/STM Instituto Superior Técnico, 2002
  2. 2. 2 O que é um projecto ? • Um projecto pode-se definir como um conjunto de actividades, implicando a utilização de recursos diversos, executadas para levar a cabo um determinado objectivo • Um projecto está normalmente associado a uma produção unitária, de elevado custo relativo e com um desenvolvimento limitado no tempo • São exemplos típicos de projectos: – grandes obras pontuais: (pontes, barragens, edifícios, fábricas, aeroportos, centrais térmicas, ETARs, etc.) – grandes obras lineares (estradas, vias férreas, gasodutos, linhas eléctricas MAT/AT, etc.) – arranques de empresas ou novos negócios – grandes reparações, manutenções ou “revampings”
  3. 3. 3 O objectivo de um projecto • O objectivo associado a um projecto tem tipicamente três vertentes: – o respeito de um conjunto de especificações de natureza técnica ou legal que o projecto tem que cumprir na sua execução e no seu resultado final: a “qualidade” do projecto – o respeito de um conjunto de datas-chave em que parte ou a totalidade das actividades devem estar executadas: os “prazos” do projecto – o cumprimento de critérios económicos quanto à execução do projecto ou à operação do seu resultado final: os “custos” do projecto + $Q +
  4. 4. 4 O que é a gestão de projecto ? • É o conjunto de actividades de planeamento, coordenação da execução e controlo que visa garantir o bom desenvolvimento do projecto e o cumprimento dos objectivos de projecto (“qualidade”, “prazos”, “custos”) • As actividades de gestão de projecto podem ainda implicar, em qualquer fase, a tomada de decisões sobre a revisão ou a alteração dos objectivos Objectivos Planeamento Coordenação Controlo
  5. 5. 5 Valor da gestão de projecto • As condições de desenvolvimento de um projecto, nomeadamente o elevado custo, implicam e potenciam o valor de uma adequada gestão de projecto • Por exemplo: – Investimento típico num projecto de uma central térmica: 500 milhões de Euros – Custo de uma equipa de gestão de projecto (30 pessoas, qualificadas, durante cinco anos): 30 pessoas x 5 anos x 50000 euros/ano = 7.5 milhões de Euros (1.5%do investimento) – Se esta equipa evitar sobrecustos de 2%no valor do investimento já se pagou a si própria
  6. 6. 6 O gestor de projecto • Uma equipa de gestão de projecto deve ser liderada por um gestor de projecto • Um gestor de projecto deve: – ter uma boa capacidade de planeamento/organização – ter uma boa capacidade de gestão/coordenação – ter a capacidade de apreender o essencial dos problemas técnicos (será tipicamente um engenheiro) – ser um bom negociador – ser um bom gestor de recursos humanos – tomar decisões com rapidez em situações de contigência – ser um líder reconhecido pela sua equipa
  7. 7. 7 A visão tradicional do projecto • A visão tradicional do projecto está muito associada à fase de execução/construção: “há que começar quanto antes para acabar quanto antes” • No entanto, um bom projecto começa: 1) por uma correcta definição de objectivos; 2) por uma adequada preparação da fase de execução • Só depois vem o controlo da execução, que será tanto mais fácil quanto as primeiras fases tenham sido bem feitas • Pode-se mesmo dizer que só um projecto “limpo” na fase de preparação previne surpresas desagradáveis durante a execução … e no final
  8. 8. 8 Importância da definição de objectivos • Muitas vezes, as derrapagens de prazo, de custo ou de qualidade dos projectos estão associadas a deficientes definições de objectivos: compara- se um orçamento inicial para uma capoeira com o custo final de um aviário e conclui-se que se verificou uma derrapagem de 200%, para grande alegria dos jornais… • Mas, provavelmente, se se pretendia um aviário e se se começou a trabalhar numa capoeira, é de esperar que o aviário saia mais caro do que seria normal … Tudo começa em saber o que se quer
  9. 9. 9 Definição de objectivos (I) • Questões a responder: – O que é que pretendemos fazer (com algum detalhe) ? – Que grau de “qualidade” técnica pretendemos ? Com que especificações vamos trabalhar ? Pretende-se gastar menos em investimento e mais em operação e manutenção ? – Quais os objectivos de prazo ? Qual o seu grau de flexibilidade ? Qual o grau de risco de prazo que estamos dispostos a correr ? Quais as consequências de um atraso ? – Existem restrições impostas políticamente ou pela empresa ? Têm que ser usados meios próprios ou locais ? O projecto deve ser publicitado ou deve manter um “low profile” ? – Qual é a autonomia da equipa de gestão ? Qual o tempo de resposta da tutela da equipa de gestão aos pedidos de tomada de decisão ?
  10. 10. 10 Definição de objectivos (II) • Respondidas a estas questões o gestor de projecto deve preparar uma ficha de projecto cuja versão final discutirá e acordará com a entidade que o vai tutelar (administração da empresa, autoridade pública, etc.) • Essa ficha de projecto funciona como um “contrato” entre quem gere o projecto e quem tem a autoridade sobre o projecto, evitando equívocos que possam vir, “a posteriori”, a pôr em causa o bom desenvolvimento do projecto
  11. 11. 11 Conteúdo da ficha de projecto • Descrição do projecto • Requisitos do projecto • Interfaces do projecto • Licenciamento do projecto • Estratégia de contratação e principais contratos a estabelecer • Planeamento preliminar de actividades • Planeamento preliminar de meios • Organigrama e forma de constituição da equipa de projecto • Orçamento preliminar do projecto • Plano de financiamento do projecto • Limites de delegação do gestor de projecto
  12. 12. 12 O orçamento preliminar • Pode ser mais ou menos detalhado, em função do grau de definição que o projecto já tenha • Basear-se-á em dados históricos, custos padrão, etc. de forma a obter um valor realista • Distinguirá claramente as rúbricas que não são controladas pelo gestor de projecto, mas que contribuem para o valor final. Por exemplo, custos financeiros, imputações da estrutura da empresa, etc. • A cada rúbrica será associada uma contigência que será tão grande quanto o grau de incerteza associado • O valor final deverá ser aferido com valores de referência para a mesma actividade
  13. 13. 13 A equipa de projecto (I) R e s p o n s á v e l T é c n ic o R e s p o n s á v e l d e C o n t r a t o s R e s p o n s á v e l p e lo C o n t r o lo d o P r o je c t o R e s p o n s á v e l p e lo C o n t a c t o c o m A u t o r id a d e s R e s p o n s á v e l F in a n c e ir o R e s p o n s á v e l A Q S R e s p o n s á v e l p e la O p e r a ç ã o G e s t o r d e P r o je c t o
  14. 14. 14 A equipa de projecto (II) • As funções referidas neste organigrama poderão ser dividas por várias pessoas ou, ao contrário, agregadas numa só pessoa, por exemplo: – no projecto de uma fábrica poderá haver um responsável técnico para a infraestrutura civil e outro para o processo – o contacto com autoridades poderá estar entregue ao responsável contratual ou ao próprio gestor de projecto • Algumas funções poderão ser dispensáveis, em certas circunstâncias (por exemplo, o responsável por operações, num projecto de uma estrada)
  15. 15. 15 O responsável técnico • O responsável técnico não vai fazer “engenharia”, mas sim gestão de engenharia, isto é gerir recursos muito especializados, internos ou externos, e levá-los a certos resultados • Será normalmente um técnico com uma sólida experiência num domínio específico, mas também com boas capacidades de análise pluridisciplinar, de planeamento de trabalho e de gestão de pessoas • Os projectos têm normalmente uma primeira fase em que predomina o projecto de engenharia e uma segunda em que predominam as questões construtivas: o responsável técnico poderá atender a ambas, mas a estrutura que ele superitende será em princípio adaptada a cada fase
  16. 16. 16 O responsável de contratos • A boa gestão contratual é talvez o activo mais fundamental da gestão de projecto • A gestão de contratos inclui: – a definição da estratégia de contratação – o desenho de documentos para consultas de contratação e contratos – a gestão contratual corrente – a gestão e negociação de reclamações – o fecho de contratos • O responsável de contratos não é um jurista, embora necessite de suporte jurídico. É um especialista que tem que possuir grande capacidade organizativa.
  17. 17. 17 Responsável pelo controlo de projecto • O responsável pelo controlo de projecto tem a seu cargo a compilação e análise de informação que permitam: – o planeamento do projecto – a orçamentação do projecto – o controlo de planeamento e a identificação de estrangulamentos – o controlo orçamental • Tem ainda a responsabilidade do “reporting” • Terá que ser um técnico com capacidade de síntese, visão multidisciplinar e um bom domínio das ferramentas de gestão de projectos (de que o PERT/CPM é um exemplo)
  18. 18. 18 Preparação da fase de execução • Existem diversas actividades que deverão ser desenvolvidas em paralelo e estar concluídas no dia em que começa a execução física do projecto: Projecto Base e de Detalhe Contratação da Execução Licenciamento Gestão de Interfaces Financiamento Libertação de Terrenos e Vias Gestão de Sensibilidades Políticas Arranque da execução em condições de risco mínimo de custo e prazo
  19. 19. 19 O projecto base e de detalhe • Em situação ideal, a execução e mesmo a contratação da execução têm que ser feitas sobre um projecto de detalhe finalizado. Só assim se mitigará um elevado risco de custo e prazo associado à discussão do valor das indefinições de projecto • Nalgumas circunstâncias, o projecto de detalhe e a execução são feitos pela mesma entidade (contrato EPC), pelo que deverá ser o projecto base a limitar o risco de indefinição do projecto, nomeadamente através de uma adequada remissão para normas existentes
  20. 20. 20 Contratação da execução • A contratação da execução deverá estar fechada no momento em que esta se inicia. Caso contrário, a posição de supremacia negocial passa do dono de obra para o executante. • O processo de contratação da execução é fundamental para a obtenção dos objectivos e deverá permitir: – uma minimização do preço – uma identificação e eliminação dos pontos de dúvida do contratado ou das questões que este possa levantar – uma minimização do risco de prazo (identificação e garantia de meios, etc.)
  21. 21. 21 Licenciamento e gestão de interfaces • Os problemas oriundos do processo de licenciamento ou gerados nos interfaces de projecto (com outras entidades vizinhas) são uma das principais causas de derrapagem de projectos • Como primeiro passo, haverá que listar exaustivamente todos os processos de licenciamento (quais? como ? por quem ?) e todos os interfaces e identificar a sua criticidade • Seguidamente, dever-se-á tomar uma atitude pro- activa na despistagem de problemas • O objectivo é ter, à data do arranque da execução, todos os licenciamentos “preto no branco” e o “clearance”, se possível escrito, de todas as entidades com que se tenha interface
  22. 22. 22 A execução e a entrega do projecto • Num projecto bem desenvolvido, a execução é uma fase de controlo de projecto, e os riscos já foram mitigados ou pelo menos balizados na fase de preparação • Obviamente, irão sempre ocorrer surpresas pelo que a qualidade do controlo (grau de cobertura e rastreabilidade) são fundamentais • Uma última questão fundamental é a do desenho dos mecanismos de entrega do projecto à entidade que o vai recepcionar e do processo de transferência de responsabilidades

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