IV Evento GUGP 2015 - Métodos para gestão do tempo – corrente crítica e caminho crítico

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Métodos para gestão do tempo –
Corrente Crítica e Caminho Crítico
Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITILv3,CGEIT,PMP
PBA, COBIT®5, MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner
Membro fundador, ex-Diretor e conselheiro do PMI-RS,
OPM3® 2nd/3rd Edition Team member, TVC PMBOK 4th Port. e
‘Navigating Complexity: A Practice Guide’ team.
http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.br

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Corrente Crítica e Caminho Crítico (2)12:48© Paulo Keglevich; http://keglevich.ksc.com.brr
Agenda
E.Goldratt e a Teoria das
Restrições
Fundamentos da TOC
TOC nos projetos
Corrente Crítica X Caminho
Crítico
Fundamentos da CCM
Benefícios da CCM

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Restrições
• Físico Israelense, educador, cientista, filósofo,
líder empresarial e, acima de tudo, “um
pensador que induz os outros a pensar”
• Meados 70’s: Software voltado à otimização da
produção. Analisou os problemas da produção
no através de princípios da pesquisa
científica: “teoria do caos” e as relações de
“causa-e-efeito”
• 80’s (em paralelo com o MRP, TQM e JIT):
Concebeu a Teoria das Restrições (TOC –
Theory of Constraints). Rompe as barreiras do
sistema produtivo e generaliza, para a empresa
como um todo, o pensamento da otimização,
contemplando o conjunto de restrições
globais (financeiras, mercadológicas,
produtivas, etc) que limitam o alcance dos
objetivos da empresa

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• 1984: Lança o best seller “A META” (c/ Jeff Cox),
objetivando a disseminação da idéia da TOC
• 1994: Lança “NÃO É SORTE” onde aborda o
processos de marketing e vendas que dão suporte
à TOC
• 1997: Lança “CORRENTE CRÍTICA” direcionando a
aplicação da TOC à Gestão de Projetos
• Chamado de um “iconoclasta” (The Economist),
“gênio” (Business Week) e de “guru da indústria”
(Fortune)
• Finalmente Goldratt lançou o programa VISÃO
VIÁVEL, que orienta a criação de uma vantagem
competitiva decisiva para as empresas
Restrições

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Fundamentos da TOC
A TOC é uma abordagem sistêmica de administração de
negócios cujo ponto de partida é o fato de que todo sistema
possui um objetivo a ser perseguido (A META)
“Só existe uma única meta da empresa industrial. A meta é
ganhar dinheiro, tanto hoje como no futuro”.
E.Goldratt, 1984
(...) e cada decisão gerencial deveria ser orientada no sentido
de ajudar a empresa a atingir a sua meta (...) alinhados com
as crenças, princípios e fundamentos que sustentam a gestão
da empresa

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Entretanto, todo sistema tangível, tal como um
empreendimento com fins lucrativos, deve ter pelo menos
uma restrição.
(...) Se não houvesse algo que limitasse o
desempenho do sistema, este seria infinito.
Se uma empresa não possuísse uma
restrição, seu ganho seria infinito
(...) em vista da restrição ser um fator que
impede o sistema de conseguir mais do que
almeja, o gerente interessado em obter mais
ganhos deveria, então, gerenciar melhor suas
restrições
Fundamentos da TOC

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Método para aplicação da TOC
IDENTIFICAR a(s) restrição(ões) do sistema:
Encontrar o elo mais fraco do sistema,
o elemento que limita a empresa a alcançar
a sua meta.
Decida como EXPLORAR as
restrições do sistema, ou seja, não desperdiçar
nada dessa restrição.
SUBORDINAR os demais recursos
à capacidade de utilização da restrição.
ELEVAR a capacidade da restrição
Cuidado com a inércia.
RETORNAR ao
passo 1 sempre que uma
restrição for quebrada.
Passo 1:
Passo 2:
Passo 3:
Passo 4:
Passo 5:

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Ciclo de vida de projetos
Fase: Estudos Fase: Gestão do Projeto Fase: Gestão da Operação
Estudos de
Viabilidade
Execução do
Projeto
Retorno do
Projeto
Custos
Benefícios
Tempo
Data
Início
Decisão
de
Autorização
Produto do
Projeto
NO GO
GO
Data
Término
©Alonso Soler

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Projetos e investimentos
Todo projeto é, de certa forma, um investimento para a
organização que o executa e a sua autorização, geralmente,
está baseada na expectativa de resultados atraentes de criação
e/ou manutenção de valor.
Estudos de
Viabilidade
Execução do
Projeto
Retorno do
Projeto
Custos
Benefícios
Tempo
Data
Início
Decisão
de
Autorização
Produto do
Projeto
NO GO
GO
Data
Término
©Alonso Soler

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Criação de valor – A meta
“O valor para os acionistas talvez não envolva lucro, mas
implica necessariamente na produção de resultados que, de
algum modo, recuperem o custo explícito ou implícito do
capital consumido pelo projeto”
(Cohen & Graham, 2002)

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Ações para aumentar o ganho
Viabilidade
do Projeto
Execução do
Projeto
Retorno do
Projeto
Tempo
Data
Atual
Decisão
de
Autorização
Produto do
Projeto
Data
Término
A antecipação do
término do projeto
aumentaria o potencial
de ganho ?
Viabilidade
do Projeto
Execução do
Projeto
Retorno do
Projeto
Custos
Tempo
Data
Atual
Decisão
de
Autorização
Produto do
Projeto
Data
Término
Benefícios
Custos
Benefícios
©Alonso Soler

KSC PROJETOS
TOC aplicada à gestão de
projetos
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Viabilidade
do Projeto
Execução do
Projeto
Retorno do
Projeto
Tempo
Data
Atual
Decisão
de
Autorização
Produto do
Projeto
Data
Término
Custos
Benefícios
O que é que impede a antecipação do
término do projeto ?
Caminho Critico
©Alonso Soler

KSC PROJETOS
Passo 1: Identificar a
restrição
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
• Caminho Crítico: Seqüência mais longa de atividades
interdependentes da programação. As atividades do caminho
crítico não podem atrasar para que o projeto não atrase.
• Corrente Crítica: Seqüência de atividades interdependentes,
por natureza lógica ou por limitação de recursos, que
determinam a duração total do projeto e o impede de terminar
antes.
Corrente Crítica é o caminho crítico alterado em função das
(in)disponibilidades de recursos limitados.
A corrente crítica leva em consideração tanto as dependências
lógicas, quanto as dependências de recursos entre as atividades.
©Alonso Soler

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A corrente crítica e o
caminho crítico
• Se considerarmos um projeto sem restrição de recursos,
a Corrente Crítica será definida da mesma forma que o
Caminho Crítico, (ou seja, o caminho crítico é um caso
particular da corrente crítica, quando não temos restrição
de recursos).
• Diferente do Caminho Crítico, a Corrente Crítica não se
alterará em função do atraso das atividades durante a
execução do projeto, ou seja, ela não é dependente do
desempenho do projeto.
©Alonso Soler

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Passo 2: Explorar a
restrição
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
• Explorar a restrição significa proteger a duração total do
projeto contra atrasos individuais nas atividades que
compõem a Corrente Crítica, maximizando a chance de
terminar no prazo.
• Para tanto necessita-se:
– Entender as fontes de geração de atrasos nessas
atividades (E.Deming: causas comuns e/ou causas
especiais)
– Tratar as causas de variações e proteger a data de
término comprometida do projeto.
©Alonso Soler

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• Seria ingenuidade dar
uma estimativa de prazos
com 50% de chance ?
• A diferença pode ser
atribuída à
“SEGURANÇA” que você,
deliberadamente, embute
na sua estimativa de
prazos
• Dependendo da
distribuição, essa
segurança pode produzir
uma estimativa 200%
maior do que a mediana
“As pessoas fornecem as suas
estimativas realista de acordo
com a sua pior experiência
anterior”
E.Goldratt, 1997
Probabilidade
Tempo
MEDIANA
50% 30%
SUA
ESTIMATIVA
SEGURANÇA
Estimativas realistas ou
protegidas ?

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Durante a execução, os atrasos se
acumulam – as antecipações não !
A segurança embutida na
estimativa de durações das
atividades não ajudarão
muito a terminar o projeto
no prazo acordado pois os
desvios não se cancelam
Probabilidade
Tempo
MEDIANA
50% 30%
SUA
ESTIMATIVA
SEGURANÇA
Os atrasos são
repassados

KSC PROJETOS
DURAÇÃO DO PROJETO
A
B
C
D
E
F
Conseqüência:
projeto longo e vulnerável a atrasos

KSC PROJETOS
DURAÇÃO DO PROJETO ANTECIPAÇÕES POTENCIAIS
A
B
C
D E
F
Tratamento
Extrair as seguranças individuais
acrescentadas às estimativas de
durações das atividades
Só isso ?????

KSC PROJETOS
Os PULMÕES são tempos agregados ao cronograma do
projeto, ao final da Corrente Crítica.
O pulmão de tempo do
cronograma
Os PULMÕES de tempo visam protegem a corrente crítica de
possíveis riscos de atraso na duração total do projeto, provocado por
atrasos ocorridos nas atividades individuais do caminho, devido a
causas comuns de variação.
Trata-se de uma IMUNIZAÇÃO contra atrasos.
Funciona como um seguro coletivo a ser usado por qualquer atividade
que atrase.

KSC PROJETOS
DURAÇÃO DO PROJETO ANTECIPAÇÕES POTENCIAIS
A
B
C
D E
F
Proposição:
estimativas baseadas na mediana –
projetos mais curtos e viáveis
GANHO
Data de término
acordada

KSC PROJETOS
Passo 3: SUBORDINAR os
recursos à restrição
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Subordinar os demais recursos à restrição implica em
proteger a Corrente Crítica contra atrasos provocados por
caminhos que não pertençam a ela, mas que,
potencialmente, podem interferir na sua duração.
Pulmões
Secundários

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% completo da Corrente Crítica →
↑
% completo
do
Pulmão
Limiar de
Monitoramento
Limiar de
ação
O controle da utilização dos pulmões fornece ao gerente de
projeto informação sobre o status de desempenho do projeto,
permitindo a focalização da atenção e dos recursos
Controle da utilização
dos pulmões

KSC PROJETOS
• O cronograma planejado
pela MCC objetiva o término
antecipado do projeto.
• O planejamento tradicional
de cronograma visa, na
melhor das hipóteses, o
término do projeto na data
estabelecida.
A grande sacada !

KSC PROJETOS
Passo 4: ELEVAR a
capacidade
da restrição
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Elevar a restrições do projeto refere-se, basicamente, a
encurtar o prazo total do projeto através da redução da
duração total da Corrente Crítica.
Elevar a restrição do projeto implica em atuar nas CAUSAS
ESPÈCIAIS que provocam os atrasos.
3σ
LSC
LIC
Fraçãodedefeitos
Gráfico de Controle
3σ
Causas especiais
Causas especiais
Causas comuns
de variação
3σ
LSC
LIC
Fraçãodedefeitos
Gráfico de Controle
3σ
Causas especiais
Causas especiais
Causas comuns
de variação

KSC PROJETOS
OK, OK, parece bom até agora!
Porém, (...) se as estimativas de
atividades do projeto ‘escondem’ tempos
extras tão significantes, como podemos
explicar por que tantos projetos
terminam atrasados em relação à
duração planejada ?
Paradoxo

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Conjecturas sobre o
comportamento humano no
trabalho
• A Síndrome do estudante
• A cultura de Multitarefas Nocivas
• A Lei de Parkinson
Tudo isso regado à Murphy !

KSC PROJETOS
1) Contra a Síndrome do Estudante:
Execute o seu projeto pela
programação “MAIS TARDE” das
atividades
2) Contra a cultura das Multitarefas
Nocivas: Foco e disciplina. Uma coisa
de cada vez.
3) Contra a Lei de Parkinson: Elimine
todos os marcos de entrega
(milestones) e direcione o foco para a
data final do projeto. Otimize as
durações, retirando-lhes as margens de
segurança
(...) e como remediar a situação pela MCC ?

KSC PROJETOS
Passo 5: Não permitir que a inércia
se transforme numa restrição do sistema
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Outras restrições aparecerão.
Adote o princípio do ciclo de Deming/Shewhart:
Melhoramento Contínuo

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Benefícios da CC
• Programação com duração arrojada, resulta em
compressão do tempo do projeto.
• Pulmões permitem que os recursos focalizem o trabalho
sem distrações.
• A Visibilidade e a comunicação melhoram.
• Avisos antecipados aos recursos e priorização dos recursos
possibilitam tirar vantagem dos adiantamentos e proteger
a corrente crítica no azar.
• Gerenciamento do pulmão possibilita foco, evita
distrações e direciona ações corretivas e contingênciais.
Não é uma simples técnica, trata-se de
uma mudança filosófica e comportamental.

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Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITILv3,CGEIT,PMP
PBA, MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner
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