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Gerenciamento de Riscos
em Projetos
Se você não atacar os riscos de forma sistemática,
eles irão atacá-lo. Tom Gilb
Risco
É um evento ou uma condição incerta
“O efeito da incerteza nos objetivos”
Risco de Projeto
Tem um efeito em pelo
menos um objetivo do
projeto como escopo,
prazo, custo ou
qualidade
negativos  ameaças
positivos  oportunidades
Como algumas pessoas gerenciam risco
Gerenciamento dos Riscos em Projetos
1
• Planejar o gerenciamento dos riscos
- como abordar, planejar e executar
2
• Identificar os riscos
- determinar e documentar riscos
3
• Realizar a análise qualitativa dos riscos
- priorizar usando probabilidade e impacto
4
• Realizar a análise quantitativa dos riscos
- analisar numericamente o efeito
5
• Planejar as respostas aos riscos
- aumentar oportunidades e reduzir ameaças
6
• Monitorar e controlar os riscos
- acompanhar e aplicar respostas
Dormindo durante a tempestade
Modelo simplificado para gerenciamento dos riscos
Plano de gerenciamento dos Riscos do Projeto
Parte do plano de gerenciamento do projeto
 Metodologia
 Papéis e responsabilidades
 Orçamento
 Frequência
 Tolerâncias
 Formato
 Acompanhamento dos riscos
 Categorias de riscos
Tolerância a riscos
Definições de probabilidade e Impacto
Descrevendo Riscos
CAUSAS Circunstâncias que causam
incerteza
EVENTO Incerteza que, se ocorrer, afeta
os objetivos do projeto
IMPACTOS Variações não planejadas no
projeto
Exemplo: “Incêndio, causado por problemas
elétricos, levando a prejuízo”
Confundir causas, eventos de risco e impactos
Falhar ao confundir entre as causas, os
eventos genuínos e os impactos dos riscos
Resultado:
Dilui o valor do processo de gerenciamento
de riscos
Introduz distrações logo no início
Obscurece riscos genuínos
Categorias de Riscos
“Eu não me preocupo com as
coisas que eu sei que não sei.
Eu só me preocupo com as coisas
que eu não sei que não sei.”
Albert Einstein
Riscos não-identificados
Análise Qualitativa dos Riscos
Uma análise subjetiva dos riscos
Determina a classificação geral de riscos do
projeto:
A. Riscos que serão quantificados
B. Riscos que são não críticos ou não
prioritários
Usa definições prévias de probabilidade e
impacto
Matriz de Vulnerabilidade
Riscos alta criticidade ou prioridade
Exigem resposta imediata
Riscos média criticidade ou prioridade
Serão tratados logo a seguir
Riscos não-críticos ou não-prioritários
Acompanhar
Contingência
Prevenção X Contingência
PREVENÇÃO – ação antes que o risco ocorra
CONTINGÊNCIA – ação depois do risco ter ocorrido
Definição da Reserva para Contingências
VME = Probabilidade x Impacto ($)
Descrição Probab. Impacto VME
Gripe A 10% -10.000 - 1.000
Incremento de produtividade 20% +8.000 + 1.600
Excesso de chuvas 90% -5.000 - 4.500
Valor Monetário Esperado dos Riscos do Projeto - 3.900
Lista dos Eventos de Risco Quantificados
Reserva para contingências
Início
0
(0, 0, 0)
Atividade A
3
(1, 6, 8)
Atividade B
5
(5, 6, 7)
Atividade C
4
(2, 6, 7)
Atividade F
2
(3, 4, 5)
Atividade E
4
(4, 5, 7)
Atividade G
6
(1, 2, 3)
Atividade D
2
(1, 3, 4)
Fim
0
(0,0,0)
Análise de Monte Carlo
Respostas
Aceitação – aceitar as consequências. Para
riscos com baixa probabilidade e efeito
potencial
 Passiva, por exemplo, aceitando um lucro
menor se o evento ocorrer
 Ativa, com o estabelecimento de uma
reserva de contingência
Parece que
cair é a melhor
opção
© Headfirst
Estratégias para riscos negativos (Ameaças)
 Eliminar – Mudar o plano de gerenciamento do
projeto para remover totalmente a ameaça,
normalmente eliminando sua causa
 Usado quando risco é simplesmente inaceitável,
apresenta alta probabilidade de acontecer ou
apresenta impacto severo
 Exemplo: Estratégia alternativa ou desistir
© Headfirst
Classe 1
Classe 2
Classe 3
Impacto
Probabilidade de ocorrência
Reduzir a probabilidade de ocorrência
Minimizarasconsequências
Mitigar
Mitigação da
Probabilidade
do Risco
Mitigação
do
Impacto
do Risco
Mitigar
Estratégias para riscos negativos (Ameaças)
Transferir – Passa alguns ou todos
os impactos negativos, juntamente
com a responsabilidade da resposta,
para um terceiro, em geral mediante
pagamento de prêmio
• Comprar Seguro
• Garantia, fiança
• Subcontratar
© Headfirst
 Explorar – Garantir que ocorra
 Ex.: Designar recursos talentosos para o projeto,
garantindo redução do tempo de conclusão ou do
custo planejado
 Compartilhar – Com terceiros
 Ex.: Formação de parcerias, equipes, empresas de
propósito específico ou joint ventures
 Melhorar – Aumentar a probabilidade e/ou
impactos positivos
 Ex.: Acréscimo de mais recursos a
uma atividade para terminar mais cedo
Estratégias para riscos positivos (Oportunidades)
Monitoramento e Controle de Riscos
É um processo
contínuo
durante toda a
vida do projeto.
Novos riscos
Reanalise dos existentes
Acionar planos de
contingência
Riscos residuais
Avaliar a execução de
respostas
Risco de Portfolio
Gerenciar um portfólio é mais
arriscado do que gerenciar um
projeto individual
Depende se os riscos são comuns a
todos os projetos ou são diferentes
Quais as correlações?
Identificar os riscos que são comuns
a vários projetos e mitigá-los do
ponto de vista de portfólio
Auto
Seal
Top
Floor
Grade A
Sealant
U.V. Seal
D-50
O feijão com arroz
First
Coat
SPL
T-400
Edge
Coat
Solvent 1
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TP-40
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Coat
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Top
Seal
Solvent
800
Top
Coat A
Ostras
Recompensa (VPL)
$10 M 8 6 4 2 0
Alto
Baixo
Risco de Portfolio
Os 10 maiores erros de quem gerencia riscos
1. Não considerar as ameaças, somente
as oportunidades
2. Confundir as causas, os eventos e os
impactos dos riscos
3. Somente usar listas e não olhar o
horizonte
4. Subestimar o impacto dos riscos
5.Tratar fatos como incertezas
Os 10 maiores erros de quem gerencia riscos
6. Não considerar a tolerância a riscos
7. Chamar o plano de respostas aos
riscos de plano de mitigação
8. Não considerar os planos de
contingência juntamente com os planos
de respostas a riscos
9. Não fazer os membros da equipe
responsáveis por riscos específicos
10.Não fazer do gerenciamento dos riscos
um processo contínuo
Para o especialista em identificar e analisar riscos de
projetos, juntamente com planos para mitigar ameaças e
capitalizar oportunidades
Practice Standard for Project Risk Management
PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)
Em Fev 2013:
 102 RMPs no Brasil
 3836 RMPs no Mundo
Grau Educação Experiencia Investimento
Grau
superior
30 horas 3.000 horas nos
últimos cinco anos
Exame on-line
US$ 670
(US$ 520 filiados)
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(US$ 413 filiados)
Segundo
grau
40 horas 4.500 horas nos
últimos cinco anos
PMI-RMP - Requisitos
A experiência e a educação têm de ser em gerenciamento de riscos
Exame: 170 Questões em 3,5 horas
Nota para aprovação: 66% de acertos
Manut.: 30 PDUs em gerenciamento de riscos de projetos a cada 3 anos
Datas das próximas provas em papel (PBT)
Local Site
Code
Data do
Exame
Group
Testing
Number
Data Limite
para
Inscrição
Edição
do Guia
PMBOK
Florianópolis 0874 13/abr/2013 0874041313 09/mar/2013 4ª
Fortaleza 0657 15/jun/2013 0657061513 11/mai/2013 4ª
Manaus 0585 22/jun/2013 0585062213 18/mai/2013 4ª
Porto Alegre 0850 08/jun/2013 0850060813 04/mai/2013 4ª
Salvador 0595 20/jul/2013 0595072013 15/jun/2013 4ª
Sergipe 0875 20/abr/2013 0875042013 16/mar/2013 4ª
Vitória 0873 06/abr/2013 0873040613 02/mar/2013 4ª
Provas no computador:
Curitiba, Buenos Aires, São Paulo, Rio, Brasília,
Belo Horizonte e Recife
Mudança nas Datas do Exame PMI-RMP
 17 Agosto de 2013 – Última data para fazer o exame
no formato atual e base no PMBOK® Guide —4th
Edition
 18 - 30 Agosto 2013 – Não vai haver exames
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PMBOK® Guide — 5th Edition, porém os resultados
somente vão ser divulgados em Dezembro/2013
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PMI-RMP – Novos Domínios
1. Risk Strategy and Planning
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Gerenciamento de Riscos e Projetos - Boas Práticas e Desafios da Aplicação

  • 2. Se você não atacar os riscos de forma sistemática, eles irão atacá-lo. Tom Gilb
  • 3. Risco É um evento ou uma condição incerta “O efeito da incerteza nos objetivos”
  • 4. Risco de Projeto Tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto como escopo, prazo, custo ou qualidade negativos  ameaças positivos  oportunidades
  • 5. Como algumas pessoas gerenciam risco
  • 6. Gerenciamento dos Riscos em Projetos 1 • Planejar o gerenciamento dos riscos - como abordar, planejar e executar 2 • Identificar os riscos - determinar e documentar riscos 3 • Realizar a análise qualitativa dos riscos - priorizar usando probabilidade e impacto 4 • Realizar a análise quantitativa dos riscos - analisar numericamente o efeito 5 • Planejar as respostas aos riscos - aumentar oportunidades e reduzir ameaças 6 • Monitorar e controlar os riscos - acompanhar e aplicar respostas
  • 7. Dormindo durante a tempestade
  • 8. Modelo simplificado para gerenciamento dos riscos
  • 9. Plano de gerenciamento dos Riscos do Projeto Parte do plano de gerenciamento do projeto  Metodologia  Papéis e responsabilidades  Orçamento  Frequência  Tolerâncias  Formato  Acompanhamento dos riscos  Categorias de riscos
  • 12. Descrevendo Riscos CAUSAS Circunstâncias que causam incerteza EVENTO Incerteza que, se ocorrer, afeta os objetivos do projeto IMPACTOS Variações não planejadas no projeto Exemplo: “Incêndio, causado por problemas elétricos, levando a prejuízo”
  • 13. Confundir causas, eventos de risco e impactos Falhar ao confundir entre as causas, os eventos genuínos e os impactos dos riscos Resultado: Dilui o valor do processo de gerenciamento de riscos Introduz distrações logo no início Obscurece riscos genuínos
  • 15. “Eu não me preocupo com as coisas que eu sei que não sei. Eu só me preocupo com as coisas que eu não sei que não sei.” Albert Einstein Riscos não-identificados
  • 16.
  • 17. Análise Qualitativa dos Riscos Uma análise subjetiva dos riscos Determina a classificação geral de riscos do projeto: A. Riscos que serão quantificados B. Riscos que são não críticos ou não prioritários Usa definições prévias de probabilidade e impacto
  • 18. Matriz de Vulnerabilidade Riscos alta criticidade ou prioridade Exigem resposta imediata Riscos média criticidade ou prioridade Serão tratados logo a seguir Riscos não-críticos ou não-prioritários Acompanhar
  • 20. Prevenção X Contingência PREVENÇÃO – ação antes que o risco ocorra CONTINGÊNCIA – ação depois do risco ter ocorrido
  • 21. Definição da Reserva para Contingências VME = Probabilidade x Impacto ($) Descrição Probab. Impacto VME Gripe A 10% -10.000 - 1.000 Incremento de produtividade 20% +8.000 + 1.600 Excesso de chuvas 90% -5.000 - 4.500 Valor Monetário Esperado dos Riscos do Projeto - 3.900 Lista dos Eventos de Risco Quantificados Reserva para contingências
  • 22. Início 0 (0, 0, 0) Atividade A 3 (1, 6, 8) Atividade B 5 (5, 6, 7) Atividade C 4 (2, 6, 7) Atividade F 2 (3, 4, 5) Atividade E 4 (4, 5, 7) Atividade G 6 (1, 2, 3) Atividade D 2 (1, 3, 4) Fim 0 (0,0,0) Análise de Monte Carlo
  • 23. Respostas Aceitação – aceitar as consequências. Para riscos com baixa probabilidade e efeito potencial  Passiva, por exemplo, aceitando um lucro menor se o evento ocorrer  Ativa, com o estabelecimento de uma reserva de contingência Parece que cair é a melhor opção © Headfirst
  • 24. Estratégias para riscos negativos (Ameaças)  Eliminar – Mudar o plano de gerenciamento do projeto para remover totalmente a ameaça, normalmente eliminando sua causa  Usado quando risco é simplesmente inaceitável, apresenta alta probabilidade de acontecer ou apresenta impacto severo  Exemplo: Estratégia alternativa ou desistir © Headfirst
  • 25. Classe 1 Classe 2 Classe 3 Impacto Probabilidade de ocorrência Reduzir a probabilidade de ocorrência Minimizarasconsequências Mitigar
  • 27. Estratégias para riscos negativos (Ameaças) Transferir – Passa alguns ou todos os impactos negativos, juntamente com a responsabilidade da resposta, para um terceiro, em geral mediante pagamento de prêmio • Comprar Seguro • Garantia, fiança • Subcontratar © Headfirst
  • 28.  Explorar – Garantir que ocorra  Ex.: Designar recursos talentosos para o projeto, garantindo redução do tempo de conclusão ou do custo planejado  Compartilhar – Com terceiros  Ex.: Formação de parcerias, equipes, empresas de propósito específico ou joint ventures  Melhorar – Aumentar a probabilidade e/ou impactos positivos  Ex.: Acréscimo de mais recursos a uma atividade para terminar mais cedo Estratégias para riscos positivos (Oportunidades)
  • 29. Monitoramento e Controle de Riscos É um processo contínuo durante toda a vida do projeto. Novos riscos Reanalise dos existentes Acionar planos de contingência Riscos residuais Avaliar a execução de respostas
  • 30. Risco de Portfolio Gerenciar um portfólio é mais arriscado do que gerenciar um projeto individual Depende se os riscos são comuns a todos os projetos ou são diferentes Quais as correlações? Identificar os riscos que são comuns a vários projetos e mitigá-los do ponto de vista de portfólio
  • 31. Auto Seal Top Floor Grade A Sealant U.V. Seal D-50 O feijão com arroz First Coat SPL T-400 Edge Coat Solvent 1 Elefantes brancos TP-40 Deck Coat Pérolas Top Seal Solvent 800 Top Coat A Ostras Recompensa (VPL) $10 M 8 6 4 2 0 Alto Baixo Risco de Portfolio
  • 32. Os 10 maiores erros de quem gerencia riscos 1. Não considerar as ameaças, somente as oportunidades 2. Confundir as causas, os eventos e os impactos dos riscos 3. Somente usar listas e não olhar o horizonte 4. Subestimar o impacto dos riscos 5.Tratar fatos como incertezas
  • 33. Os 10 maiores erros de quem gerencia riscos 6. Não considerar a tolerância a riscos 7. Chamar o plano de respostas aos riscos de plano de mitigação 8. Não considerar os planos de contingência juntamente com os planos de respostas a riscos 9. Não fazer os membros da equipe responsáveis por riscos específicos 10.Não fazer do gerenciamento dos riscos um processo contínuo
  • 34. Para o especialista em identificar e analisar riscos de projetos, juntamente com planos para mitigar ameaças e capitalizar oportunidades Practice Standard for Project Risk Management PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)
  • 35. Em Fev 2013:  102 RMPs no Brasil  3836 RMPs no Mundo
  • 36. Grau Educação Experiencia Investimento Grau superior 30 horas 3.000 horas nos últimos cinco anos Exame on-line US$ 670 (US$ 520 filiados) Exame em papel US$ 565 (US$ 413 filiados) Segundo grau 40 horas 4.500 horas nos últimos cinco anos PMI-RMP - Requisitos A experiência e a educação têm de ser em gerenciamento de riscos Exame: 170 Questões em 3,5 horas Nota para aprovação: 66% de acertos Manut.: 30 PDUs em gerenciamento de riscos de projetos a cada 3 anos
  • 37. Datas das próximas provas em papel (PBT) Local Site Code Data do Exame Group Testing Number Data Limite para Inscrição Edição do Guia PMBOK Florianópolis 0874 13/abr/2013 0874041313 09/mar/2013 4ª Fortaleza 0657 15/jun/2013 0657061513 11/mai/2013 4ª Manaus 0585 22/jun/2013 0585062213 18/mai/2013 4ª Porto Alegre 0850 08/jun/2013 0850060813 04/mai/2013 4ª Salvador 0595 20/jul/2013 0595072013 15/jun/2013 4ª Sergipe 0875 20/abr/2013 0875042013 16/mar/2013 4ª Vitória 0873 06/abr/2013 0873040613 02/mar/2013 4ª Provas no computador: Curitiba, Buenos Aires, São Paulo, Rio, Brasília, Belo Horizonte e Recife
  • 38. Mudança nas Datas do Exame PMI-RMP  17 Agosto de 2013 – Última data para fazer o exame no formato atual e base no PMBOK® Guide —4th Edition  18 - 30 Agosto 2013 – Não vai haver exames  31 Agosto 2013 – Novo Exame com base no PMBOK® Guide — 5th Edition, porém os resultados somente vão ser divulgados em Dezembro/2013
  • 39. Mudanças no PMI-RMP®  O PMI desenvolveu um novo “Role Delineation Study”
  • 40. PMI-RMP – Novos Domínios 1. Risk Strategy and Planning Estratégias, políticas, processos e procedimentos de planejamento, identificação, análise e resposta 2. Stakeholder Engagement Entendimento do gerenciamento de riscos pelas partes interessadas, tolerãncia a riscos, priorização e responsabilidades 3. Risk Process Facilitation Facilitação do gerenciamento do risco junto aos membros da equipe 4. Risk Monitoring and Reporting Monitoramento, avaliação das respostas e comunicação da posição 5. Perform Specialized Risk Analyses Análise qualitativa e quantitativa
  • 41.
  • 42. Obrigado pela sua Atenção... Mauro Sotille, PMP Mauro.sotille@pmtech.com.br (51) 3330 8495 www.pmtech.com.br QUESTÕES