Avaliação de 10 anos de operação de escritórios de processos no Brasil

Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília

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AVALIAÇÃO DA ADOÇÃO
DE BPM NO BRASIL:
ERROS, APRENDIZADOS E
BOAS PRÁTICAS
Leandro Jesus

| 3/16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Nos últimos 12 meses mais da metade das empresas investiu
em melhoria de processos e gestão.
Nos próximos 12 meses, 60% das empresas pretendem
melhorar processos e gestão.
Fonte: Pesquisa EXAME com as maiores empresas do país (Out/2012)
3
INVESTIR EM PROCESSOS: PRIORIDADE PARA O BRASIL!

HÁ QUANTOS ANOS SUA ORGANIZAÇÃO INVESTE EM BPM?
4
Fonte: 1ª Pesquisa Nacional em BPM - ABPMP 2013

EXISTE UM ESCRITÓRIO DE PROCESSOS EM SUA ORGANIZAÇÃO?
Fonte: 1ª Pesquisa Nacional em BPM - ABPMP 2013

Gestão por processos é fundamental para nossa empresa
entregar melhores produtos e serviços ao mercado!
NOSSA VISÃO

NOSSA DURA REALIDADE
“Isto não é prioridade
para nós agora!
“Lá vem a área de processos
novamente nos entrevistar!
“Já estou cheio de
coisas para fazer e
ainda tenho que
perder tempo
mapeando meus
processos? Isso
não serve para
nada”;
“Não aguento mais
discutir novamente
melhorias nos processos.
Não dava para sermos
mais rápidos e fazermos
isso de uma forma mais
simples?”.

““A organização não
tem uma cultura
favorável a
processos!”
“O grande problema
de BPM é a falta de
apoio da alta
administração!”
NOSSAS CONCLUSÕES...

QUAL A PRINCIPAL RESTRIÇÃO PARA EVOLUÇÃO DE BPM EM SUA
ORGANIZAÇÃO?
Fonte: Pesquisa ABPMP 2013

UMA CONCLUSÃO MAIS PROVÁVEL...
“Enquanto BPM não contribuir para gerar
CRESCIMENTO e LUCRO, ele NÃO será uma
prioridade para a alta administração!”

É DIFICIL CRESCER COM PROCESSOS RUINS!
11

CRESCIMENTO E LUCRO A PARTIR DE MELHORES PROCESSOS

“ A máquina pública brasileira suga muito e devolve pouco,
dando um exemplo de improdutividade e ineficiência que
extrapola os limites das repartições, impõe travas ao
crescimento e não serve o cidadão”.
Revista Época, Nov 2011
INEFICIÊNCIA NO BRASIL

15
Por que o Brasil é o país do desperdício?
Nós desperdiçamos o equivalente a 150% do PIB.
Nos EUA, o desperdício é de 35% do PIB.
Na Europa e no Japão, fica entre 20% e 30%.
Abrantes, 2005
POR QUE O BRASIL É O PAÍS DO DESPERDÍCIO?

QUEM NÓS QUEREMOS SER?
BPM “PEQUENO”
i) Definição e controle de
procedimentos;
ii) Suporte à
especificação de
requisitos de sistemas.
A organização se
transforma e
posteriormente utiliza
processos para
padronizar a nova forma
de operar
BPM “GRANDE”
Geração de
crescimento e riqueza
para as organizações,
a partir da entrega de
melhores produtos e
serviços
A organização utiliza
a orientação por
processos para se
transformar

ONDE ESTAMOS ERRANDO E COMO PODEMOS EVOLUIR?
NOSSA REALIDADE
NOSSA VISÃO

Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília
BOAS PRÁTICAS PARA
EVOLUÇÃO DA GESTÃO
POR PROCESSOS

EXEMPLO DE ABERTURA DE
CAPÍTULO 03
NÃO HÁ IMAGEM AO LADO
USE SEMPRE CAPS LOCK
Rio de Janeiro | São
Paulo Belo Horizonte |
Brasília
1
BOAS PRÁTICAS PARA
CONDUZIR PROJETOS

O QUE MUDAR?
Prática DE PARA
1. Definir processo como
escopo a ser transformado
num projeto
Uma unidade ou sistema é
o ativo a ser transformado
Um processo é o ativo a ser
transformado
2. Amadurecer a estimativa e
apuração de ganhos com a
transformação
Ganhos são consequência
de uma transformação
Ganhos são o propósito de uma
transformação
3. Aumentar a abrangência
das ideias a serem propostas
para a transformação
Ideias de melhoria com foco
em otimizar e automatizar
os fluxos
Ideias de melhoria com foco no
fluxo, sistemas, regras de
negócio, organização e pessoas,
e experiência do cliente
4. Garantir a gestão da
mudança na transformação
A gestão da mudança foca
em implementar a
transformação
A gestão da mudança foca em
implementar a transformação e
capacitar os gestores para
sustentá-la

PROJETOS DE PROCESSOS USUAIS

Boa noite,
No dia 18/02/13 a EMPRESA X me ligou oferecendo uma linha de
telefone fixo e internet de 5 Mb mais um modem wifi gratis. A
atendente disse que seria instalado ate o dia 25/02/13.
No dia 26/02/13 liguei para saber porque não tinha instalado, e fui
informado para aguardar 24 horas que área técnica entraria em contato
comigo, esperei e nada de contato.
No dia 04/03/13 liguei novamente mais uma vez a atendente informou
para aguardar 24 horas para área técnica entrar em contato e nada de
contato.protocolo 20131012869771
No dia 19/03/13 liguei novamente mais uma vez a atendente informou
para aguardar 24 horas para área técnica entrar em contato e nada de
contato.protocolo 20131046540988
Hoje já é dia 24/03/13 e nada de instalação, se eles não têm o serviço
porque me ofereceram?
QUAL O ESCOPO A SER TRANSFORMADO?
Fonte: Reclame Aqui

O QUE É O PROCESSO? VISÃO DO CLIENTE
Da
Solicitação
do serviço
Até serviço
instalado e em
funcionamento
Prazo e
qualidade

O QUE É O PROCESSO? VISÃO INTERNA
TécnicaComercial
Presidente
Meta de Venda
(quanto maior volume,
melhor)
Meta de Prazo
(quanto mais rápido,
melhor)

ESCOPO FUNCIONAL VS ESCOPO PONTA-A-PONTA
Processos desintegrados
Cliente é o integrador!
Processos integrados
Ponto único de contato!

GANHOS COMO PROPÓSITO DE UMA TRANSFORMAÇÃO

AVALIANDO O RETORNO COM A TRANSFORMAÇÃO
Ideia ou
Necessidade Novo processo
implementado
No diagnóstico do
processos(estimativa
preliminar)
Antes da
Priorização de
Soluções
(estimativa
refinada)
BC 1 BC 2
Ao término da
Implementação
(apuração do
valor)
Na
estabilização
(confirmação
do valor
gerado)

ABORDAGEM INTEGRADA PARA PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS
Políticas e
Regras
Gestão
Parceiros
Infra-
Estrutura
Processo
Fluxo de
Trabalho
TecnologiaPessoas

DIAGRAMA DE ESCOPO DE PROCESSO

TRANSFORMAÇÃO ORIENTADA POR PROCESSOS

DA TRANSFORMAÇÃO PARA A GESTÃO DO DIA A DIA

CAPÍTULO 03
Brasília
2
BOAS PRÁTICAS PARA
GESTÃO DO DIA A DIA

A GESTÃO DO DIA A DIA USUAL
Nível
de
Resultado
A P
C D
Tempo
A P
C D

O QUE MUDAR?
Prática DE PARA
1. Garantir uma padronização
adequada dos processos
Os padrões associados aos
processos são revisados de
forma reativa
Os padrões associados aos processos
mantêm-se atualizados e são
consultados por executores e gestores
2. Amadurecer o escopo dos
indicadores de desempenho
Os indicadores monitoram o
alcance das metas de uma
unidade funcional na realização
de suas atribuições
Os indicadores monitoram o alcance
das metas compartilhadas e que
materializam as necessidades e as
expectativas dos clientes
3. Ativar as reuniões de gestão
do dia a dia dos processos
A empresa sistematiza reuniões
nas unidades com foco na
conformidade da execução e no
controle de desvios no
desempenho
A empresa sistematiza reuniões táticas
de gestão para os processos ponta a
ponta, visando aprimorar a tomada de
decisão
4. Integrar o monitoramento
de conformidade e os riscos à
gestão
A conformidade de processos é
cobrada como instrumento de
controle
A conformidade e os riscos são
monitorados de forma integrada à
gestão do processo, visando aprimorar
a tomada de decisão

RUMO A UMA PADRONIZAÇÃO INTELIGENTE
Trabalho de
Rotina
Trabalho de
Conhecimento
• Trabalho sistemático e
repetível
• Dependente de padrões e
treinamento
• Facilidade de automação
• Trabalho flexível e subjetivo
• Dependente de expertise e
experiência
• Maior resistência a padrões
e sistemas

PADRÕES ASSOCIADOS À ARQUITETURA DE PROCESSOS
Processo
(definição e
escopo)
Processo
(definição e
escopo)
Processo
(definição e
escopo)
Macroprocesso Macroprocesso
Processo
(definição e
escopo)
Processo
(definição e
escopo)
Processo
(definição e
escopo)
Arquitetura
de Processos
Padronizaçãosob
necessidade
Gestãodescentralizada
Padronizaçãomínima
Gestãocentralizada
Procedimentos e
instruções de trabalho
Fluxograma
Procedimentos e
instruções de trabalho
FluxogramaFluxograma Fluxograma
Sem
Fluxograma
Sem
Fluxograma
Sem
Procedimentos e
Instruções de Trabalho
Sem
Procedimentos e
Instruções de Trabalho

QUANDO AS METAS FUNCIONAIS NÃO SÃO SUFICIENTES?

RITUAIS DE GESTÃO DO DIA A DIA PARA OS PROCESSOS

INTEGRANDO OUTRAS INFORMAÇÕES AOS RITUAIS DE GESTÃO

GESTÃO DO DIA A DIA ORIENTADA POR PROCESSOS

CAPÍTULO 03
Brasília
3
BOAS PRÁTICAS PARA
DESDOBRAMENTO DA
ESTRATÉGIA

COMO PROCESSOS DE FATO CONTRIBUEM PARA A ESTRATÉGIA?
Liderança do Produto
Intimidade com o Cliente
Excelência Operacional
PERSPECTIVA
DE CLIENTES
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA
DE PROCESSOS
INTERNOS
PERSPECTIVA DE
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Melhorar o Valor para os Acionistas
Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade
Construir a
franquia
Aumentar o valor
para os clientes
Melhorar a Estrutura
de Custos
Melhorar a
Utilização do Ativo
Processos de
Inovação
Processos de
Gerenciamento
do Cliente
Processos
Operacionais
Processos
Reguladores
e Ambientais
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação
Conquista de Clientes Retenção de Clientes
Proposição de Valor para o Cliente
Liderança do Produto
Intimidade com o Cliente
Excelência Operacional
PERSPECTIVA
DE CLIENTES
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA
DE PROCESSOS
INTERNOS
PERSPECTIVA DE
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Melhorar o Valor para os Acionistas
Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade
Construir a
franquia
Aumentar o valor
para os clientes
Melhorar a Estrutura
de Custos
Melhorar a
Utilização do Ativo
Processos de
Inovação
Processos de
Gerenciamento
do Cliente
Processos
Operacionais
Processos
Reguladores
e Ambientais
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação
Conquista de Clientes Retenção de Clientes
Proposição de Valor para o Cliente
Estratégia de Crescimento Estratégia de Lucratividade

O QUE MUDAR?
Prática DE PARA
1. Adotar a Arquitetura de
Processos como instrumento
efetivo de execução da
estratégia
A Arquitetura de Processos é
conhecida apenas pela área de
processos
A Arquitetura de Processos é
difundida e utilizada no
desdobramento da estratégia
2. Vincular a estratégia às
metas do processo
O desdobramento da estratégia
para processos é realizado de
forma tácita
Desdobramento formalizado a partir
das metas do processo, que
influenciam na revisão do plano
estratégico
3. Vincular a estratégia aos
projetos de transformação
Os projetos de transformação
são priorizados de forma
desestruturada
Os projetos são desdobrados do plano
estratégico e integrados com o
portfólio corporativo
4. Estimular as pessoas a
implantar a estratégia
As pessoas adotam as práticas
de gestão por processos por
obrigação institucional
Pessoas estimuladas a adotar a gestão
por processos a partir de mecanismos
financeiros e não financeiros

ARQUITETURA DE PROCESSOS COMO BASE PARA O DESDOBRAMENTO
Arquitetura de Processos
Mapa Estratégico

DEFINIÇÃO DE METAS A PARTIR DA ARQUITETURA DE PROCESSOS
Metas do
Processo
Metas do
Processo
Metas do
Processo
Metas do
Macroprocesso
Metas do
Macroprocesso
Metas do
Processo
Metas do
Processo
Metas do
Processo
Arquitetura
de Processos
Metas
Funcionais
Metas
Funcionais
Metas
Funcionais
Metas
Funcionais
Metas
Funcionais
Metas
Funcionais
Estratégia

DESDOBRAMENTO PARA GESTÃO DO DIA A DIA
Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4
Aumento de
receita
Redução de
Custos
Participação
no mercado
Processosda
Operação
Resultados
(FinançaseMercado)
EBITDA
SubprocessosAtivos
Pessoas RecursosSistemas
Gestão
Estratégica
Gestão do Dia
a Dia

DEFINIÇÃO DE PROJETOS A PARTIR DA ARQUITETURA DE PROCESSOS

DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA ORIENTADO POR PROCESSOS

CAPÍTULO 03
Brasília
4
BOAS PRÁTICAS PARA USO
DE TECNOLOGIAS DE APOIO
AOS PROCESSOS

O CONTEXTO DA AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS NO BRASIL

O QUE MUDAR?
Prática DE PARA
1. Integrar as equipes de
processos e TI
As equipes de processos e TI
atuam de forma fragmentada
como dois projetos distintos
As equipes de processos e TI são um
mesmo time.
2. Utilizar a modelagem de
processos como base para a
automação
Modelagem como descrição do
funcionamento de um processo
Modelagem como estágio para a
automação do processo
3. Disponibilizar sistemas
orientados por processos
Os usuários acessam os sistemas
especialistas que suportam o
processo
Os usuários executam o processo com
a orquestração dos sistemas legados
4. Adotar tecnologias para
monitorar os processos em
ação
Dados coletados manualmente
Dados monitorados automaticamente
frente à execuçãodo processo,
permitindo análise preditiva e
intervenção -

ANALISTAS DE NEGÓCIO VS ANALISTAS DE PROCESSOS

INTEGRAÇÃO ENTRE PERFIS
PMO
TI
Processos
RH / DO
Lean SixSigma
Áreas de Apoio
Finanças
Áreas de Negócio
Tenho um
problema de
desempenho nas
operações.
Quem pode
ajudar?

PERFIL DO TRABALHADOR DO CONHECIMENTO

MODELAGEM BPMN COMO BASE PARA A AUTOMAÇÃO

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS TRADICIONAL
CRM Legado
ERP
Módulo Módulo Módulo Módulo
Aplicativos monolíticos e funcionais
Múltiplas interfaces com usuário

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS ORIENTADO POR PROCESSOS
Aplicativos orientados por processos e serviços
Orquestração de pessoas e sistemas
Interface única com usuários
CRM
Sistema
Legado
ERP
Módulo Módulo Módulo Módulo
Atividade
Humana
Atividade
Humana
Atividade
Automática
Serviços
Atividade
Automática

COMO PROCESSOS INTELIGENTES AFETAM UM CICLO USUAL?
Desenho
Execução
Monitoramento
Melhoria
• Inúmeras variações
possíveis no desenho
de processos
• Necessidade de
ajustes na execução
em tempo real
• Empowerment dos
usuários
• Análises inteligentes /
preditivas

CAPÍTULO 03
Brasília
5
COLOCANDO AS PRÁTICAS
EM AÇÃO

GOVERNANÇA

O PAPEL DO GUARDIÃO
• Profissional dedicado, parcial ou integralmente, a
cuidar efetivamente da melhoria e da sustentação
do desempenho de processos, suportando os
gestores.
• Poucos e qualificados.
• Outros nomes possíveis: Ponto Focal, Consultor
Interno, Facilitador, Agente de Mudança.
• Acreditamos que esse é o papel que efetivamente
precisa ser formalizado para suportar a gestão
orientada por processos

O PAPEL DO GESTOR
• Uma governança simples e pragmática começa
com a desmistificação do papel do dono de
processo.
• Recomendamos entender quais processos são de
fato interfuncionais e demandam o
estabelecimento de metas e estruturas
compartilhadas para gestão

O PAPEL DO ESCRITÓRIO
• Prestador de serviços cujas
principais atribuições são:
– Mantenedor da Metodologia
e Padrões para BPM;
– Provedor de conhecimento e
melhores práticas;
– Consultoria interna de apoio
aos Gestores e Guardiões
• O escritório não faz tudo
sozinho!!

METODOLOGIA DE GESTÃO POR PROCESSOS ELOGROUP
PROCESSOS EM AÇÃO
Execução de Projetos de
Transformação
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Desempenho
Gestão do Dia a Dia
Ações Corretivas,
Preventivas e de
Melhoria Contínua
Desdobrar estratégia para processos
Metas
desdobradas
Projetos PriorizadosIdeias e Demandas
de Transformação
Melhoria
Contínua
Transformação
Organizacional
Medições e
Ocorrências
Novos Processos em operação
Ganho
consolidado
do portfólio
Governança
Ganhos com
projetos
Plano
Estratégico
Tempo
Desempenho

TRAJETÓRIA DE EVOLUÇÃO DA MATURIDADE

AVALIAÇÃO DE MATURIDADE - EXEMPLO

ROADMAP PARA EVOLUÇÃO - EXEMPLO
Cultura de processos
disseminada na
empresa
Comunicação e
marketing de BPM
Alinhamento
Planejamento
Estratégico
Plano Anual BPM
Reporte de Resultados
BPM
201220142015 2013
Análise e Melhoria de
Processos
Apoio à implantação
de processos
Consolidação de
Indicadores
Auditoria de
Processos
Treinamento
Administração
ferramenta
Rotinas e Padrões
Análise Crítica
Maturidade
Automação de
Processos
Manutenção de
padrões

PARA MAIORES INFORMAÇÕES

www.elogroup.com.br
Obrigado.
Leandro Jesus
leandro.jesus@elogroup.com.br

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