AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com
23/04/2014
1° Semestre de 2014
SIN-NA7
 Explique a relação entre PREMISSA,
RESTRIÇÃO E RISCOS.
 Premissa
 São fatores que, para fins de planejamento, são
considerados verdadeiros, reais ou certos sem
prova ou demons...
 Premissa:Talvez o seu projeto dependa de
alguma premissa para dar certo...
▪ A Roberta, especialista em BI, vai particip...
 Premissas e restrições são um bom ponto de
partida para identificação dos riscos a serem
monitorados...
 A Roberta, esp...
 Explique DUAS possíveis estratégias de
resposta aos riscos positivos.
 Quando for um risco positivo...
 Explorar: Direciono recursos para garantir que a
oportunidade se concretize
 Comparti...
 Qual é a relação entre a Declaração de
Escopo e a Estrutura Analítica do Projeto?
 A EAP apresenta uma visão detalhada do
escopo do projeto...
 Provavelmente, a sua Declaração de Escopo
apresenta os nív...
 Explique DUAS fontes de novos projetos.
 Algumas fontes de novos projetos:
 Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou
regulamentação (compliance)
 Demand...
 Nos últimos 10 anos, provavelmente sua
empresa realizou algum projeto para garantir
aderência a alguma norma ou
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 Exemplos de normas, leis e regulamentações
que resultaram em projetos:
 SPED (Sistema Público de Escrituração Digital)
...
 Normalmente, não há opção...
 Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e
com uma restrição de prazo!)
 São proje...
Como nascem os projetos?
 Após análise, uma solicitação feita no Service
Desk pode gerar um novo projeto...
 Seja pela complexidade da solução ou...
 Após análise, uma solicitação feita no Service
Desk pode gerar um novo projeto...
 A empresa pode ter um fluxo para tratar as
demandas de projetos que surgem no dia-a-
dia
 Normalmente, o fluxo contempl...
 Itaú Unibanco conclui migração e clientes
passam a ter rede integrada de
atendimento
 A área de tecnologia trabalhou co...
 Sim, acontece...
Na foto ao lado, temos um
cliente ou chefe empolgado,
apresentando sua ideia
“sensacional” de novo proj...
 Antes de falar sobre Planejamento
Estratégico, é importante entendermos a
definição de estratégia
 O conceito de estratégia...
 em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em ale...
 O conceito de estratégia...
 em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
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 O conceito de estratégia...
 em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em ale...
 Como a estratégia pode ser definida?
 Há diversas definições! (e confusão!)
 É glamoroso usar a palavra estratégia em ...
 Como podemos definir estratégia?
 Estratégia diz respeito a posicionar uma
organização para a obtenção de vantagem
comp...
 Como podemos definir estratégia?
 Estratégia diz respeito a posicionar uma
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 Converter declarações da direção estratégica
em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e
orçamentos específicos, que...
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 Exemplo de processo para Planejamento da
Estratégia
Fonte:
http://www.cmconsultoria.com.b
r/vercmnews.php?codigo=37637
 Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...
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Alguns exemplos do vínculo entre projetos e planejamento estratégico
 Um dos resultados do Planejamento
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 Um dos resultados do Planejamento
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 Projetos deste tipo influenciam diretamente
os objetivos e metas corporativas...
 Compromissos com os stakeholders exte...
 Sendo assim, projetos resultantes de um
Planejamento Estratégico organizado
nascem de forma mais estruturada...
 Orçame...
 Mas isto não garante que o projeto vai
continuar estruturado durante o
planejamento e, principalmente, execução...
 Qual é a fonte mais comum de projetos?
 Planejamento Estratégico?
 Demandas do dia-a-dia?
 Compliance?
 Qual é o tip...
 Por que o Gerente de Projeto precisa se
preocupar com a JUSTIFICATIVA de um
projeto?
 A justificativa deve responder a seguinte
pergunta: Qual problema precisamos
resolver?
 Aqui o foco é no problema, e nã...
 Por que é importante pensar na justificativa?
 Precisamos entender o problema, antes de propor
(ou detalhar) a solução!...
 Explique os três tipos de Estruturas
Organizacionais.
 Hierarquia em que cada funcionário possui
um superior bem definido
 Os funcionários são agrupados por
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 Cada projeto é tratado como uma
“microempresa”
 Um Gerente de Projeto em tempo integral
tem autoridade total sobre a eq...
Executivos (RH,
Marketing, etc.)
Gerente do
Projeto
Membro da
equipe
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 Combinação de características das
organizações funcionais e por projetos
 Há três tipos de organizações matriciais:
 M...
 Mantêm muitas das características de uma
organização funcional
 O papel do gerente de projetos é mais
parecido com a de...
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 Reconhece a necessidade de um Gerente de
Projetos, embora ele não possua autoridade
total sobre o projeto e seu orçamento
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 Pode ter Gerentes de Projetos em período
integral, com autoridade considerável e
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ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
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ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
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CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
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FUNCIONAL
MATRICIAL
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CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
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MATRICIAL
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VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional
- Compartimentaçã...
VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
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- Excelência funcional
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FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
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VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
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 Depende da situação...
 Há momentos em que um projeto especial pode
requerer uma equipe exclusiva
 Mas também haverá s...
 A empresa precisa ser dinâmica, pois pode
ser necessário navegar em cada estrutura
apresentada, de acordo com a situação...
alessandro.almeida@uol.com.br
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Gestão de Projetos e Empreendedorismo (23/04/2014)
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Disciplina: Gestão de Projetos e Empreendedorismo.

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Gestão de Projetos e Empreendedorismo (23/04/2014)

  1. 1. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com 23/04/2014 1° Semestre de 2014 SIN-NA7
  2. 2.  Explique a relação entre PREMISSA, RESTRIÇÃO E RISCOS.
  3. 3.  Premissa  São fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração  Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para dar certo  Restrição  Limitação ou imposição de limite  Seu projeto precisa ser realizado dentro do limite definido
  4. 4.  Premissa:Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para dar certo... ▪ A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto. ▪ O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo integral na fase de levantamento de requisitos.  Restrição: Seu projeto precisa ser realizado dentro do limite definido... ▪ O projeto precisa ser concluído antes de 31/12 ▪ O custo não pode ultrapassar R$ 500.000
  5. 5.  Premissas e restrições são um bom ponto de partida para identificação dos riscos a serem monitorados...  A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto. ▪ Quais eventos podem tirar a Roberta do projeto? ▪ O que faremos se ela sair?  O projeto precisa ser concluído antes de 31/12 ▪ Quais eventos podem fazer com que o projeto atrase? ▪ O que faremos se o projeto atrasar?
  6. 6.  Explique DUAS possíveis estratégias de resposta aos riscos positivos.
  7. 7.  Quando for um risco positivo...  Explorar: Direciono recursos para garantir que a oportunidade se concretize  Compartilhar: Envolvo um terceiro na exploração da oportunidade (por exemplo:Criação de uma joint venture)  Melhorar: Realizo ações para ampliar a probabilidade ou impacto positivo da oportunidade  Aceitar: Não tomarei ação, somente aproveitando os resultados caso a oportunidade se concretize
  8. 8.  Qual é a relação entre a Declaração de Escopo e a Estrutura Analítica do Projeto?
  9. 9.  A EAP apresenta uma visão detalhada do escopo do projeto...  Provavelmente, a sua Declaração de Escopo apresenta os níveis 1 e 2 da EAP Projeto TCC Documentação Descrição de Caso de Uso Regras de Negócio Requisitos Funcionais Requisitos Não Funcionais Diagrama de Caso de Uso Diagrama de Classes Testes Plano de Testes Script de Testes Evidências de Testes Levantamento de Dados Entrevistas com os Clientes Relatórios de Pesquisas Sistema Cadastros Usuário Paciente Funcionários Relatórios Controle de Acesso Nível 1 Nível 2
  10. 10.  Explique DUAS fontes de novos projetos.
  11. 11.  Algumas fontes de novos projetos:  Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou regulamentação (compliance)  Demandas que surgem no dia-a-dia... ▪ Solicitações no Service Desk ▪ Processo de Gestão de Demandas de Projetos ▪ Fusões e aquisições ▪ Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante” ▪ Etc.  Planejamento Estratégico
  12. 12.  Nos últimos 10 anos, provavelmente sua empresa realizou algum projeto para garantir aderência a alguma norma ou regulamentação...
  13. 13.  Exemplos de normas, leis e regulamentações que resultaram em projetos:  SPED (Sistema Público de Escrituração Digital) Fiscal e Contábil)  TISS (Padrão paraTroca de Informação de Saúde Suplementar)  Lei Sarbanes-Oxley
  14. 14.  Normalmente, não há opção...  Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e com uma restrição de prazo!)  São projetos que não costumam gerar retorno financeiro, de imagem, operacional, etc.  Mas não fazê-lo pode resultar em multas ou na desqualificação da empresa como fornecedor de um determinado segmento
  15. 15. Como nascem os projetos?
  16. 16.  Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...  Seja pela complexidade da solução ou características da solicitação
  17. 17.  Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...
  18. 18.  A empresa pode ter um fluxo para tratar as demandas de projetos que surgem no dia-a- dia  Normalmente, o fluxo contempla o recebimento e cadastro de demanda, para posterior avaliação e decisão se resultará em um novo projeto  Exemplo...
  19. 19.  Itaú Unibanco conclui migração e clientes passam a ter rede integrada de atendimento  A área de tecnologia trabalhou com uma equipe de 6 mil pessoas, em cerca de 2,5 mil projetos, adaptando sistemas e infraestrutura. Os trabalhos consumiram mais de 3 milhões de horas de trabalho Fonte: http://www.tiinside.com.br/25/10/2010/itau-unibanco-conclui-migracao-e-clientes-passam-a-ter-rede-integrada-de- atendimento/ti/202735/news.aspx
  20. 20.  Sim, acontece... Na foto ao lado, temos um cliente ou chefe empolgado, apresentando sua ideia “sensacional” de novo projeto! Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html
  21. 21.  Antes de falar sobre Planejamento Estratégico, é importante entendermos a definição de estratégia
  22. 22.  O conceito de estratégia...  em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  23. 23.  O conceito de estratégia...  em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  24. 24.  O conceito de estratégia...  em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
  25. 25.  Como a estratégia pode ser definida?  Há diversas definições! (e confusão!)  É glamoroso usar a palavra estratégia em “frases corporativas”  Mas realmente sabemos como defini-la?
  26. 26.  Como podemos definir estratégia?  Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva  Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos  Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente
  27. 27.  Como podemos definir estratégia?  Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva  Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos  Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente
  28. 28.  Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia
  29. 29.  Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia
  30. 30.  Exemplo de processo para Planejamento da Estratégia Fonte: http://www.cmconsultoria.com.b r/vercmnews.php?codigo=37637
  31. 31.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  32. 32.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  33. 33. Alguns exemplos do vínculo entre projetos e planejamento estratégico
  34. 34.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  35. 35.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  36. 36.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  37. 37.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  38. 38.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  39. 39.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
  40. 40.  Projetos deste tipo influenciam diretamente os objetivos e metas corporativas...  Compromissos com os stakeholders externos (mercado, acionistas, conselho de administração, etc.)  Impacto no bônus anual  Contribui na realização da Visão (onde a empresa pretende estar após 3, 5 ou 10 anos?)
  41. 41.  Sendo assim, projetos resultantes de um Planejamento Estratégico organizado nascem de forma mais estruturada...  Orçamento definido ▪ (ás vezes, um “cheque em branco”)  Prazo factível  Kick-off bacana  Sponsor atuante
  42. 42.  Mas isto não garante que o projeto vai continuar estruturado durante o planejamento e, principalmente, execução...
  43. 43.  Qual é a fonte mais comum de projetos?  Planejamento Estratégico?  Demandas do dia-a-dia?  Compliance?  Qual é o tipo de projeto que pode alavancar a sua carreira com mais facilidade?
  44. 44.  Por que o Gerente de Projeto precisa se preocupar com a JUSTIFICATIVA de um projeto?
  45. 45.  A justificativa deve responder a seguinte pergunta: Qual problema precisamos resolver?  Aqui o foco é no problema, e não na solução  A solução será descrita nas seções... ▪ 5. Descrição Macro da Solução ▪ 6. Escopo do Projeto
  46. 46.  Por que é importante pensar na justificativa?  Precisamos entender o problema, antes de propor (ou detalhar) a solução!  Cuidado ao perder o foco da justificativa do projeto! “People don’t want to buy a quarter-inch drill.They want a quarter-inch hole!” Theodore Levitt
  47. 47.  Explique os três tipos de Estruturas Organizacionais.
  48. 48.  Hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido  Os funcionários são agrupados por especialidade  Produção  Engenharia  Marketing  Em um projeto, cada departamento fará o seu trabalho de modo independente dos outros departamentos
  49. 49. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria
  50. 50. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Coordenação do Projeto Equipe do Projeto
  51. 51.  Cada projeto é tratado como uma “microempresa”  Um Gerente de Projeto em tempo integral tem autoridade total sobre a equipe  Equipe dedicada ao projeto
  52. 52. Executivos (RH, Marketing, etc.) Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe
  53. 53.  Combinação de características das organizações funcionais e por projetos  Há três tipos de organizações matriciais:  Matricial fraca  Matricial balanceada  Matricial forte
  54. 54.  Mantêm muitas das características de uma organização funcional  O papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito
  55. 55. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria
  56. 56. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Coordenação do Projeto Equipe do Projeto
  57. 57.  Reconhece a necessidade de um Gerente de Projetos, embora ele não possua autoridade total sobre o projeto e seu orçamento
  58. 58. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria
  59. 59. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente do Projeto Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Equipe do Projeto
  60. 60.  Pode ter Gerentes de Projetos em período integral, com autoridade considerável e equipe alocada em período integral
  61. 61. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Diretor de Projetos Gerente de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto
  62. 62. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Diretor de Projetos Gerente de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto Equipe do Projeto
  63. 63. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  64. 64. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  65. 65. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  66. 66. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  67. 67. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  68. 68. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
  69. 69. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  70. 70. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  71. 71. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  72. 72. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder
  73. 73.  Depende da situação...  Há momentos em que um projeto especial pode requerer uma equipe exclusiva  Mas também haverá situações onde um problema na operação pode requerer dedicação total de todas as equipes funcionais
  74. 74.  A empresa precisa ser dinâmica, pois pode ser necessário navegar em cada estrutura apresentada, de acordo com a situação A estrutura organizacional impacta diretamente no resultado do projeto! Aprenda a conhecê-la!
  75. 75. alessandro.almeida@uol.com.br www.alessandroalmeida.com/unifieo.htm www.slideshare.net/alessandroalmeida

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